Zelfs met de tomeloze energie waar Nicole van Det over beschikt, zijn drie absolute topbanen wat te veel. Binnenkort wordt haar opvolger aangekondigd, dan is ze ceo van Accenture Nederland af.
Ze blijft nog wel verantwoordelijk voor de wereldwijde account van een grote speler in consumentengoederen. En sinds september zit ze in het wereldwijde managementteam, dat is haar nieuwste baan. Ze heeft ‘a seat at the table’ bij Accenture-ceo Julie Sweet.
‘Ik run alle grote accounts van Europa, daar valt zestig procent van de omzet uit Europa onder’, vertelt ze tegen MT/Sprout. De globale omzet van Accenture zal dit jaar boven de 65 miljard dollar uitkomen. Er werken 733.000 mensen wereldwijd.
Rode draad: technologie
Van Det blijft gewoon in Nederland wonen. Voor overleg met het globale managementteam is een praktische oplossing gevonden. ‘De bedoeling is om elkaar twee keer per jaar fysiek te ontmoeten en de rest virtueel te doen. Maar ik had vorige week nog een meeting met Julie in Londen, dus we zien wel hoe dat in de praktijk verder uitpakt.’
Haar laatste baan bevalt heel goed. Ze heeft altijd al ‘een honger gehad om meer te leren’. Bovendien kan ze zo ‘in de voorhoede staan bij nieuwe ontwikkelingen’. Data, nieuwe technologie en strategie, dat is ook de rode draad in haar carrière.
Toen ze 24 jaar geleden bij Accenture begon, toen nog Andersen Consulting, was ze al bezig met het ontwikkelen van digitale producten voor de telecom-industrie. ‘En toen kwam Steve Jobs met de iPhone waarop alle producten die we bedacht hadden eindelijk tot leven kwamen. Dat was fantastisch.’
Gen AI-studio’s
Vandaag heeft ze datzelfde gevoel met de ontwikkeling van generatieve AI (gen AI). ‘Er zijn heel veel dingen die je wil, je kunt ze bijna, maar nog net niet.’ Maar wachten op een nieuwe Steve Jobs, nee.
Accenture zet zelf keihard in op data, AI en generatieve AI. Het bedrijf trekt er 3 miljard dollar voor uit. Dat geld wordt verdeeld over het trainen van medewerkers in AI en het verhogen van AI in de eigen dienstverlening. Zo verdubbelt het aantal medewerkers in AI van 40.000 naar 80.000.
‘We hebben ook net tien gen AI-studio’s aangekondigd in verschillende steden in Noord-Amerika. Ook in Europa kondigen we binnenkort zulke studio’s aan, zeker één in Londen.’ Klanten kunnen daar komen verkennen wat er allemaal met gen AI mogelijk is.
Lees ook: AI is een hype, doe er als bedrijf voorlopig niks mee
Samen impact maken
‘Daarnaast werken we veel samen met universiteiten, instituten, en startups in AI. Die mix brengen we ook naar de klanten. Onze klanten zitten zelf ook in de mix. We zijn dus skills bij elkaar aan het zetten, maar ook use cases, want het gaat zo snel. Dit kun je niet in je eentje doen.’
Accenture wil daarnaast meer AI-professionals aannemen. Van Det noemt ze de ‘supersuper specialisten’. ‘Om de voorsprong op onze concurrenten continu te behouden, hebben we deze mensen nodig.’
Dat geldt ook voor de rest van de wereld, maar bij Accenture hebben ze er alle vertrouwen in dat ze die professionals wel in huis zullen halen. ‘Voor iemand die iets in AI wil betekenen, hebben wij een enorme aantrekkingskracht.’
Kinderlijk enthousiasme
Maar op het hoogste strategische niveau gaat het natuurlijk niet over AI-tooltjes. ‘Het gaat over wat je ermee kunt bereiken. Ik hoor nu dingen waarvan je denkt, jeetje, kan dit ook al. Het is zo mooi als je dat allemaal bij elkaar kunt voegen.’
Van Det ziet ook een enorm en ‘bijna kinderlijk’ enthousiasme in de boardrooms. ‘Dat is ook wel gepusht door enorme goede salesapparaten van de grote providers’, lacht ze. Maar het speelkwartier is wel bijna voorbij. ‘Het wordt tijd om er wat strategischer invulling aan te geven.’
‘We zijn langzamerhand uit de experimentele fase aan het komen. Nu moeten we gaan kiezen, wat gaan we schalen en waarom? En hoe gaan we daar geld mee verdienen? We hebben duizend bloemen laten bloeien, maar nu is het de vraag welke bloemen we echt kunnen gebruiken.’
AI is best duur
‘Wat zijn de kosten en de baten? Dat is ook wel een kunst, en dat vind ik fascinerend. Het gaat niet alleen over technologie, maar ook over de businesscase. Gen AI is niet gratis, het is best duur en kost veel energie.’
‘Bovendien is de businesscase niet altijd evident. Welke van die duizend bloemen heb je nu echt nodig? Dat speelt zeker bij de multinationals, die zijn wel flink verder. Bij het mkb moet dat proces vaak nog beginnen.’
Gen AI gaat steeds meer over het hele bedrijf: innovatie, productie, organisatie en klantenservice. Hoe vul je dit nu in, hoe ziet dat er straks uit? Ze krijgt daar veel vragen van klanten over.
‘Wij doen ons hele bedrijfsproces nu met 1000 mensen, moeten we dat straks met 500 mensen, of met 50 mensen doen? Moeten we onze mensen reskillen en kunnen we andere dingen doen? Of kan het sneller?’
Lees ook: Extremen worden de norm volgens Jan Rotmans
Ja maar moet yes worden
Wat zijn de meest gestelde vragen over gen AI in de boardroom? ‘Gaan we niet te snel en te breed, zeg maar die duizend bloemen. Hoe kunnen we daar beter grip op krijgen, zodat we het organisatorisch beter kunnen inrichten? Hoe houden we het responsible, verantwoordelijk? Denk aan de biases die in data zitten en de juridische consequenties.’
‘Sommige klanten willen AI gebruiken om te differentiëren om meer waarde te genereren. Andere klanten, en dat is veel meer aan de orde want het is toch een beetje crisis, zitten op het verbeteren van de kosten. Maar er is geen klant in Europa die niet bezig is met AI.’
‘Alleen springen we soms iets te snel in de ‘ja maar’, in plaats van de yes‘, merkt ze op. Dat is een cultuurdingetje natuurlijk, vooral vergeleken met de VS, maar Van Det vindt het ook wel ‘mooi dat ze in Europa goed nadenken voordat ze springen’.
Te weinig ambitie
‘Europese bedrijven hebben ook wat achterstand omdat ze het gewoon beter willen doen dan de rest. Nederlandse klanten die dan weer wat minder op globale schaal opereren, zitten nog in een andere fase: we moeten nog een workshop met onze board doen. Terwijl multinationals al duizend experimenten live hebben staan.’
Ze wil niet alle bedrijven over één kam scheren, maar daar zit ‘wel een beetje de achterstand’. Het mag wel ‘wat sneller en ambitieuzer’. Bedrijven kijken allemaal wel naar elkaar, legt ze uit. Ze zijn daarmee net zo slecht of net zo goed als de rest in hun sector, maar dat vindt ze ‘geen ambitie.’
Ambitie is juist buiten je industrie te gaan om nog beter te worden, naar bedrijven te kijken die echt het verschil maken, die serieuze stappen maken in technologie. ‘Die gedachtegang mis ik soms nog wel een beetje in Nederland.’
Van achterstand naar leiden
Nu is die achterstand wel iets dat heel snel ingehaald kan worden, benadrukt ze. Bovendien kan er met kleine veranderingen al iets bereikt worden. ‘Het hoeft niet allemaal te duur en te ingewikkeld, het kan ook gewoon door goede keuzes te maken.’
Meer nadenken dus over welke technologie gebruikt zal worden, met wel doel en met welke partners samengewerkt zal worden. ‘We moeten sowieso wat meer in kansen en mogelijkheden kijken in Europa. Waar ben je goed in, wat zijn nu je krachten en hoe kun je die beter inzetten?’
Een voorbeeld waar Europa volgens haar een leidende rol kan nemen op de rest van de wereld, is de rapportering over duurzaamheid (ESG). Vanaf volgend jaar wordt die verplichting uitgebreid voor veel meer grote bedrijven.
Positieve ontwikkeling
‘De grote multinationals hebben nu al moeite om daarover te rapporteren. Straks komt daar ook nog due diligence bij. Die hele datarapportage zit bij sommige bedrijven zo complex in elkaar. Ze hebben leveranciers overal in de wereld, die soms nauwelijks data hebben.’
De oplossing kan het aanboren van publieke data zijn. ‘Als je daar dan AI op kan zetten, kan er een versnelling plaatsvinden van die rapportering. Dat is een hele positieve ontwikkeling. Als Europa daarvoor gen AI omarmt, kan het de standaard bepalen in ESG-rapportering.’
Lees ook: Nieuwe regelgeving vraagt om ander leiderschap
