Jan Rotmans: ‘Extremen worden de norm’

‘Je ziet het pas als je het door hebt’, zei voetballer Johan Cruijff ooit. Tot zover niks nieuws onder de zon. Maar toekomst voorspellen lijkt in deze tijd steeds moeilijker te worden. Rotmans noemt het huidige tijdperk van snelle veranderingen en onzekerheden zelfs historisch. Iets wat eens in de circa 150 jaar voorkomt. Waar blijkt dat uit en is zo’n transitieperiode te voorspellen?

‘Het antwoord is ja én nee’, aldus Rotmans. ‘Transities zijn complex en omgeven met onzekerheden. Ze kennen een grillig verloop met veel onvoorspelbaarheden. Tegelijkertijd is zo’n periode ook weer niet helemaal onvoorspelbaar. Dat heeft te maken met zogeheten padafhankelijkheden. En uiteraard met hoe overheden, bedrijven en burgers vervolgens omgaan met die onzekerheden.’

Elektrische versus benzine-auto

In de beginfase van een transitie kan het alle kanten opgaan, zegt de hoogleraar transitiekunde. Zo was bij de start van de mobiliteitstransitie rond 1900 paard en wagen het dominante vervoermiddel voor langere afstanden. De wereld zou ten onder gaan aan de hoeveelheid paardenpoep bij massaal gebruik van dit vervoermiddel.

‘Door de opkomst van de auto is dat nooit gebeurd’, aldus Rotmans. ‘Niemand had echter verwacht dat de auto gemeengoed zou worden. Alleen jonge, rijke en sportieve mannen konden zich zo’n luxe kar permitteren.’

‘Min of meer in dezelfde periode kwam zowel de elektrische als benzine-auto beschikbaar. De elektrische auto leek de strijd te winnen. Dankzij de opkomst van de olie-industrie, grote actieradius van de benzine-auto en het psychologische voordeel dat jonge mannen indruk konden maken op vrouwen met een zelf gerepareerde auto (wat veel lastiger was met elektrische auto’s) liep het heel anders. De benzine-auto werd de norm. Het had uiteraard heel anders kunnen lopen als de elektrische auto destijds de strijd had gewonnen.’

Ingesleten paden

Dit voorbeeld toont aan hoe transities werken. Het kan alle kanten opgaan waarbij meerdere paden geopend worden met radicaal andere uitkomsten. Als eenmaal een pad is ingezet, ontstaat de padafhankelijkheid. Keuzes worden gebaseerd op het versterken van het gekozen pad. Denk aan financiering, ondersteunende netwerken, wet- en regelgeving en machtsstructuren.

Zo’n gekozen pad raakt ingesleten en blijft decennialang bepalend. Doorslaggevend daarbij zijn schijnbaar toeval (serendipiteit) in combinatie met keuzes die overheden, bedrijven en burgers maken.

Zo hangt alles af van hoe mensen omgaan met onzekerheden. De zogenaamde ‘unknown knowns’. Onbewuste kennis die liever verdrongen wordt. ‘Zo is bekend dat onze economie verspillend, vervuilend en hier en daar onrechtvaardig is’, zegt Rotmans. ‘Dat wordt verdrongen totdat we met de neus op de feiten worden gedrukt. Het was bekend dat er ooit een mondiale uitbraak van een schadelijk virus zou komen. Virusexpert Ab Osterhaus voorzag dat dertig jaar geleden al. Ondanks waarschuwingen decennialang, was niet bekend wanneer en welk virus ons parten ging spelen.’

Zwarte zwanen

Dan zijn er nog dingen waarvan we niet weten dat we het niet weten. We zijn ook niet bewust van het feit dat we deze gebeurtenissen niet weten. Letterlijk en figuurlijk. Zo was de zwarte zwaan destijds bekend in Australië maar niet in Europa. Tot de Nederlandse ontdekkingsreiziger Willem de Vlamingh de zwarte zwaan eind zeventiende eeuw ontdekte in West-Australië.

Achteraf is de vraag of de rest van de wereld deze zwarte zwaan ook had kunnen kennen. 9/11 met de aanslag op de Twin Towers in 2001 en de daaropvolgende ineenstorting van de beurs is ook zo’n voorbeeld. De bankencrisis in 2008 of de kernramp in Fukushima.

‘Allemaal hoogst onwaarschijnlijke gebeurtenissen die nauwelijks te voorspellen zijn en toch grote impact hebben’, aldus Rotmans. ‘Achteraf probeert iedereen verklaringen te zoeken voor deze onverwachte gebeurtenissen.’

Lees ook: Hoe je kunt verdienen aan een crisis, volgens Nassim ‘Black Swan’ Taleb

Er is volgens de hoogleraar sprake van een dunne scheidslijn tussen de blinde vlekken (known-unknowns) en zwarte zwanen (unknown-unknowns). Wie immers goed en langdurig kijkt in de onderstroom van structurele veranderingen ziet de kiemen ontstaan van zwarte zwanen. Dan blijkt ineens toch dat ze wit zijn.

Zo zijn de bankencrisis van 2008 en de terroristische aanslagen van 9/11 voorbeelden van zwarte zwanen die eigenlijk wit zijn: achteraf minder onwaarschijnlijk dan vooraf gedacht. De vorm en het moment zijn niet of nauwelijks in te schatten, maar tegelijkertijd wel te voorspellen, omdat de gebeurtenissen ingebed waren in de onderstroom.

Rotmans: ‘Voor wie goed en lang kijkt in die onderstroom zijn deze gebeurtenissen slechts manifestaties van diepgewortelde structurele ontwikkelingen. Uiteindelijk ook best logisch dat ze gebeuren.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Structurele onzekerheid als uitgangspunt

Daarmee is de conclusie dat we moeten leren omgaan met structurele onzekerheden. Met name de blinde vlekken en zwarte zwanen. Dat vraagt om een nieuw paradigma waarbij structurele onzekerheid het uitgangspunt is.

‘Extremen worden de norm. Dus moeten we ons richten op gebeurtenissen met een kleine kans maar groot risico. Nu is dat andersom’, zegt Rotmans. ‘Zo’n paradigma houdt rekening met schokken en fluctuaties in plaats van geleidelijke ontwikkelingen zoals in het huidige tijdperk. Een paradigma waarbij perioden van disbalans tussen evenwichten het nieuwe normaal wordt. Het kan maar zo gebeuren dat opnieuw een pandemie uitbreekt, het internet een paar weken of maanden plat ligt, jarenlange droogteperiodes op ons afkomen of een grondstoffenoorlog uitbreekt.’

Dat vraagt om een nieuwe gereedschapskist voor bedrijven. Een verschuiving van controleren en beheersen naar anticiperen en leren. Van verkleinen en wegdenken van onzekerheden naar het omarmen daarvan en leren omgaan met onzekerheden. Niet tegenhouden maar meebewegen.

Rotmans: ‘Sturen op kortetermijnwaarden als efficiëntie en rendement zou verleden tijd moeten zijn. Langetermijnwaarden als veerkracht, wendbaarheid en diversiteit hebben in onvoorspelbare tijden pas echt effect. Daarbij maakt dwingend sturen plaats voor flexibel bijsturen en organisch ontwikkelen via experimenteren en leren. Een cultuuromslag dus voor zowel overheden, bedrijven als vooral voor mensen.’

Lees ook: Strategie bepalen: De stip aan de horizon volstaat niet meer

Dit artikel is geschreven door

Jolanda Peek