De afgelopen jaren zijn bedrijven, bij het organiseren van hun waardeketen, op een wezenlijke andere manier gaan kijken naar diverse type grenzen.
Zo is het belang van organisatiegrenzen vrij relatief geworden door het massaal uitbesteden van activiteiten naar externe leveranciers. Ook de perceptie van geografische grenzen is aanzienlijk veranderd door dat bedrijven op grote schaal werkzaamheden over de grens (‘offshore’) uit laten voeren.
Een type grens lijkt echter nog lastig te slechten, te weten de mentale grenzen van managers die waardeketens besturen die over organisatorische en/of geografische grenzen heen gaan. Nog te vaak schieten besluitvormers in een soort ‘controlereflex’ zodra activiteiten buiten hun fysieke bereik, bij externe leveranciers, worden geplaatst. Door vuistdikke contracten, rigide procedures en (vaak dubbele) controles denken ze alle risico’s uit te kunnen sluiten. Onterecht naar mijn idee. Bovendien resulteert het gebruik van deze zogenoemde controlemechanismen in inflexibele relaties, waardoor de onderneming niet slagvaardig in kan springen op ontwikkelingen in de markt. Tenslotte geldt er nog een argument waar de gemiddelde manager zeker gevoelig voor is: controleren is duur. Zeker als met deze kosten voor het opstellen van contracten, het uitvoeren van controles, etc. niet het beoogde effect wordt bereikt. Kortom: het is hoog tijd om op een andere manier te gaan kijken naar de inrichting van sourcingsrelaties. De vraag is echter: ‘hoe dan?’
‘Vooruit naar het verleden’ als oplossing
Naar mijn idee is de oplossing voor deze ‘nieuwe’ kijk op sourcingsrelaties dichterbij te vinden dan menig manager denkt. De sleutel tot dit vraagstuk zit hem namelijk niet in nieuwe, ingewikkelde theorieën, maar in het toepassen van een reeds bekend, simpel stuurmechanisme, te weten vertrouwen. Dit middel is immers hetzelfde mechanisme dat deze manager uitgebreid inzette toen de betreffende activiteiten nog binnen eigen bereik (dus intern) waren ondergebracht. Er zijn namelijk weinig managers die met hun medewerkers een contract opstellen waarin tot in detail staat beschreven wat de betreffende persoon moet doen en hoe hij/zij dat moet doen.
Doorgaans zorgen managers ervoor dat de doelstellingen helder zijn voor hun medewerkers, samen met de kaders waarbinnen deze doelstellingen gerealiseerd dienen te worden. Vervolgens vertrouwen managers er op dat hun medewerkers gedrag vertonen dat resulteert in het halen van die doelstellingen, binnen de besproken kaders. Waarom zou dit anders zijn zodra het samenwerking betreft die de organisatiegrens overschrijdt? Omdat een leverancier andere belangen heeft dan zijn klant, zult u denken. Daar geloof ik echter niet in. Uiteindelijk is een leverancier veel meer gebaat bij een succesvolle samenwerking met zijn klant, dan met het voordeel dat opportunistisch gedrag (=misbruik van het vertrouwen) oplevert. Vandaar dat ik er van overtuigd ben dat het besturen van samenwerking op basis van vertrouwen veel vruchtbaarder is dan op basis van controle. Onderstaand heb ik 3 tips opgenomen die kunnen helpen bij het verleggen van deze focus in de besturing van relaties met leveranciers:
-
Focus op de relatie, niet op het contract:
een contract is nooit sluitend. Geen enkel contract bevat clausules voor alle mogelijke situaties die zich voor kunnen doen in een samenwerking tussen klant en leverancier (intern of extern). Daarmee is een contract per definitie imperfect. Een relatie die is gebaseerd op wederzijds vertrouwen kan echter heel veel hebben. Zolang dat vertrouwen aanwezig is vinden partijen ook oplossingen voor vraagstukken die ze nooit hadden kunnen bedenken bij het afsluiten van het contract. Steek dus energie in het opbouwen van een sterke relatie, zeker in het begin van de samenwerking;
-
Wees transparant, ook over de minder leuke dingen:
doorgaans levert gebrek aan openheid eerder wantrouwen op dan vertrouwen. Als een partij niet duidelijk aangeeft wat zij wil halen uit een samenwerking, dan wordt dat door de andere partij ingevuld op basis van aannames. Vaak zijn deze aannames negatiever dan de werkelijke beweegredenen (‘ze zullen wel puur voor de winst met ons samen willen werken’, dat soort aannames). Door volledig open te zijn over wat je als partij uit een samenwerking wilt halen, wat je sterktes en zwaktes zijn, waar je onzekerheden zitten, etc. geef je je partner de kans om hier op in te spelen. Doorgaans resulteert deze openheid in vertrouwen, aangezien de partner het waardeert dat je je kwetsbaar op durft te stellen.
-
Doe de computer uit en praat met elkaar:
regelmatig komt het voor dat het merendeel van de (operationele) communicatie tussen klant en leverancier via computers gaat: via email of bijvoorbeeld via een vorm van een case management systeem, waarbij de klant vragen in kan dienen bij een leverancier via een work flow management toepassing. Lekker efficiënt, maar het kan wel onbegrip creëren, doordat deze vorm van communicatie veel minder ‘rijk’ is dan een gesprek waarbij de betreffende personen fysiek aanwezig zijn. Zorg er dan ook voor dat er voldoende momenten zijn waarbij de personen van de diverse organisaties elkaar ook daadwerkelijk zien. Op die manier ontstaat er sneller een band, waardoor de betreffende personen elkaar veel beter aan gaan voelen. Dat resulteert uiteindelijk weer in een veel efficiëntere werkwijze dan bij het oude gedrag dat uitgaat van wantrouwen.
De afgelopen jaren worden er al diverse middelen die voortkomen uit de besturing van relaties met externe partijen, zoals service level agreements, ingezet in relaties met interne bedrijfsonderdelen (zoals shared service centers). Naar mijn idee wordt het nu tijd om ook het omgekeerde te doen: het toepassen van succesvolle stuurmechanisme uit interne relaties, zoals bovenstaande punten, bij relaties met externe partijen. Alleen op die manier, door vooruit te springen naar het verleden, kan het volle potentieel dat samenwerking te bieden heeft echt worden benut.
