Geen producten in de winkelwagen.
Het gebeurde al vaak dat de taken van de leider verandert zonder dat de officiële functietitel verandert, maar tijdens de coronacrisis werd dit alleen maar meer. Organisaties stonden vaak onder grote druk om nieuwe bedrijfsmodellen te lanceren en leiders namen daarom nieuwe taken en verplichtingen op zich. Waar het bij een formele gebeurtenis als een promotie of overplaatsing naar een andere afdeling direct voor collega’s duidelijk is dat iemands rol verandert, is dat niet het geval bij een informele verandering van de baan.
Onderzoekers hebben tussen april en juli 2020 369 managers ondervraagd om te begrijpen hoe dit soort informele overgangen gaan en hoe je ermee om kunt gaan. Hun bevindingen deelden ze op Mit Sloan Management Review.
De deelnemende leidinggevenden werkten op verschillende niveaus. Variërend van eerstelijnsmanagers tot directieleden. Driekwart zat in het middelmanagement of daarboven. De resultaten van de enquête tonen een duidelijk beeld: veranderingen in een rol die niet zichtbaar zijn voor het team worden aanzienlijk als moeilijker ervaren dan formele overgangen. Gemiddeld werd het als 27 procent moeilijker ervaren.
Geen onboarding
Bij formele overgangen hebben managers en HR-professionals genoeg middelen om iemand klaar te stomen. Denk aan: onboarding en reboarding. Bij onzichtbare overgangen lijken bedrijven ervan uit te gaan dat goede leiders zelf het vermogen hebben om zich aan te passen aan de nieuwe rol. Maar het proces kost nu eenmaal energie, middelen en constante zelfreflectie. Een deelnemer van het onderzoek merkte op: ‘Er is meestal meer verandering dan alleen de overgang en, in mijn geval, meer dan waar ik om vroeg.’
De onderzoekers zien drie redenen waarom een informele verandering van de rol lastiger is dan een formele:
1. Gebrek aan autoriteit
2. Lastig om effectief te communiceren
3. Onvoldoende mogelijkheden voor ontwikkeling
Zowel mannen als vrouwen zien het als een uitdaging om met die verandering om te gaan. Wel zien de onderzoekers verschillen tussen hoe ze het ervaren. Vrouwen geven aan dat ze mensen, middelen en gezag nodig hebben om de functiewijziging te ondersteunen. Maar die steun van het bedrijf ontbreekt vaak. Ze vinden het moeilijk om zelf mensen en middelen bij elkaar te brengen. Het is vooral lastig als ze op eigen initiatief opereren. Bijvoorbeeld als ze hun netwerk proberen uit te breiden buiten hun eigen team.
Nieuwe vaardigheden leren lastiger voor mannen
Mannen vinden het over het algemeen lastiger om met veranderingen om te gaan die niet vanuit hunzelf komen. Een voorbeeld: massaal thuiswerken door corona. Leiders moesten snel nieuwe manieren leren om hun teamleden virtueel te coördineren, erbij te betrekken en te begeleiden. Mannen melden wel minder problemen dan vrouwen om mensen en middelen te verzamelen die hun nieuwe rol ondersteunen.
Lees ook: Coronapandemie verandert leidinggeven voorgoed: ‘Alle managers moeten nieuwe skills leren’
De onderzoekers zien dat het voor vrouwelijke leiders gemakkelijker is om nieuwe vaardigheden aan te leren dan hun mannelijke collega’s. Vrouwen vragen zich vaker af wat ze nog meer moeten doen of leren om beter te worden. Voor mannen is het leerproces één van de moeilijkste dingen bij een overgang. En dan maakt het eigenlijk niet uit of dat proces formeel of informeel is. Mannen gaven in de enquête aan dat het, in vergelijking met de deelnemende vrouwen, voor hen twee keer zo moeilijk is om nieuwe vaardigheden en competenties te leren als een overgang niet vanuit hunzelf komt.
Wat je zelf kunt doen
De onderzoekers halen uit de gesprekken drie lessen de leiders helpen om met succes veranderingen te doorstaan.
1. Zorg zelf voor autoriteit
Eén van de respondenten in het onderzoek verwoordde het als volgt: ‘Een belangrijk aspect van mijn leiderschapstransformatie was te erkennen dat ik de leiding had en dat ik bewust de verantwoordelijkheid als leider op me nam.’ Leiders die voor zichzelf een nieuwe rol zien weggelegd, moeten zelf opstaan en vervolgens hun taken heronderhandelen met hun leidinggevende. Ook moeten ze bespreken hoe de rol verandert, wat de gevolgen zijn en wie er nodig zijn om de overgang tot een succes te maken. Spreek dus uit en pleit voor wat er moet gebeuren.
2. Communiceer
Het is essentieel om het vertrouwen van een team te verdienen: communicatie. Vooral wanneer een nieuwe functietitel of een formele promotie ontbreekt, kan goede communicatie het verschil betekenen tussen het ontwikkelen van een team dat jou als leider vertrouwt en een team dat dat niet doet. Ook andere vaardigheden, zoals een goede luisteraar en diplomatiek zijn, dragen hieraan bij.
3. Grijp het moment om te groeien
Leiders die behendig op veranderingen reageren, kunnen niet alleen het hoofd boven water houden, maar ook hun carrière stimuleren en de organisatie verbeteren. Veel respondenten zeiden dat ze hun persoonlijke professionele ontwikkeling beschouwen als de sleutel tot het succesvol managen van hun veranderende rol. Door hun macht als leider op te eisen, steeg hun authenticiteit.
Bedrijven: bied ondersteuning
En niet alleen leidinggevenden zijn onderdeel van het succes. Ook bedrijven kunnen hieraan bijdragen. Organisaties en hun HR-teams moeten proactief naar veranderingen van functies zoeken en nieuwe verantwoordelijkheden herkennen.
Bedrijfsleiders en HR-professionals moeten er niet van uitgaan dat onzichtbare overgangen onbelangrijk zijn, omdat ze moeilijk te herkennen zijn. Het onderzoek toont aan dat het cruciaal is en een grote uitdaging om te leren omgaan met onzichtbare overgangen. Organisaties moeten deze overgang actief faciliteren. Daarnaast is het verstandig als er rekening wordt gehouden met genderverschillen, omdat mannen en vrouwen vaak verschillend met verandering omgaan. En het succes hangt af van de juiste ondersteuning.
