's Werelds meest prestigieuze consultingfirma hielp met een gewaagd businessmodel energiegigant Enron zelfs over de rand van afgrond. En met sommige andere klanten zoals Kmart en Swissair liep het ook niet goed af. Wat is er aan de hand bij McKinsey?
Rajat Gupta, managing director bij McKinsey, had nadat energiehandelaar Enron in december vorig jaar failliet was gegaan, genoeg om zich zorgen over te maken. Zo was de vroegere Enron-ceo Jeffrey K. Skilling ooit partner geweest bij McKinsey en nog steeds loyaal aan het bedrijf, maar dat was niet Gupta´s grootste zorg. Hij zat ook niet erg in over het feit dat zijn bedrijf Enron bijna 18 jaar geadviseerd had over basisstrategie en zelfs aan directievergaderingen had deelgenomen. Of over het feit dat veel van de principes die ten grondslag lagen aan de transformatie van Enron uit de koker van McKinsey-consultants kwamen.
Gupta maakte zich vooral zorgen over een veel prangender vraag: had McKinsey een wettelijke overtreding begaan waardoor het in moeilijkheden zou kunnen komen? Om dit tot op de bodem uit te zoeken stuurde Gupta zijn hoogste juridisch adviseur naar het kantoor van McKinsey in Houston om het werk bij Enron nog eens te controleren. De opdracht was om elk bewijs van mogelijke betrokkenheid van McKinsey bij de gigantische fraude door Enron boven water te halen.
De jurist keerde terug met goed nieuws: er waren geen documenten in de shredder beland, zoals bij Arthur Andersen. En nog belangrijker: in de dossiers was niets te vinden waaruit bleek dat McKinsey ooit Enron geholpen had met de constructie van twijfelachtige financiering of financiële rapportage. “Bij al het werk dat we voor Enron verricht hebben,” houdt Gupta vol, “hebben we wat betreft financiële structuur, publicatie of andere zaken niets gedaan waardoor ze in moeilijkheden geraakt zijn. We staan nog steeds achter al het werk dat we hebben gedaan. Dat neemt niet weg dat we meevoelen met de ellende waarin ze nu zijn terechtgekomen. Erg droevig om aan te zien.”
McKinsey is de dans dus ontsprongen. Het slechte nieuws is echter dat Enron slechts één naam is uit een ongewoon lange rij pijnlijke drama´s bij McKinsey-klanten. Behalve Enron zijn ook Swissair, Kmart en Global Crossing in korte tijd failliet gegaan. En dat zijn nou uitgerekend de allergrootsten. McKinsey staat in de rij met andere schuldeisers om openstaande rekeningen te incasseren van failliete bedrijven die in de late jaren negentig een hoge vlucht genomen hebben – om later net zo hard weer neer te storten. Accufabrikant Exide Technologies en telecomprovider NorthPoint Communications Group zijn daar slechts twee voorbeelden van.
Euforie
Dit werpt allerlei netelige vragen op over deze even prestigieuze als geheimzinnige consultingfirma. Hebben de mensen van McKinsey beoordelingsfouten gemaakt doordat ze zich lieten meeslepen door de euforie van het eind van de jaren '90? En zo ja, wat zegt dat over de kwaliteit van hun dure adviezen? Klopten die wel met hun 'kernwaarden'? In hoeverre zijn zij – en andere consultingfirma's – aansprakelijk voor de ideeën en concepten die ze bij een bedrijf aandragen?
McKinsey was tenslotte een belangrijk architect van het strategisch denken dat Enron tot een Wall Street-lieveling maakte. In boeken, artikelen en verhandelingen prezen de consultants van McKinsey regelmatig Enrons strategieën en praktijken, waardoor de energiereus de reputatie kreeg van een innovatief bedrijf dat het goede voorbeeld geeft. McKinsey mag dan van onderzoeken gevrijwaard zijn, maar door de hechte betrokkenheid bij Enron dringt de vraag zich op of de consultants de ogen gesloten hebben voor waarschuwingssignalen, om een belangrijke klant te kunnen behouden.
Het faillissement van zulke in het oog lopende klanten had nauwelijks op een ongunstiger tijdstip kunnen komen. Een feestje om het eind van zijn derde en laatste driejarentermijn als managing director te vieren kan Gupta (53) wel vergeten. Al zijn aandacht wordt opgeëist door een zeldzame en mogelijk zelfs fatale crisis in de business. Zoals de meeste andere consultingfirma's dreef McKinsey op de golven van de e-business mee naar recordwinsten – en recordbetalingen aan de vennoten in 2000. Maar toen de boel ineenstortte, had het bedrijf lang niet genoeg opdrachten om het overschot aan consultants aan het werk te houden. De factureerbare tijd van de consultants was gedaald tot het laagste niveau in meer dan 32 jaar: precies 52 procent vergeleken met 64 procent tijdens de dotcom-hausse.
Dat betekent niet dat McKinsey zijn standing heeft verloren. Het bedrijf is nog steeds de toonaangevend op het gebied van consulting op hoog niveau, met de grootste intellectuele vuurkracht, een superieur klantenbestand en wereldwijd het grootste bereik van alle bedrijvenadviseurs.
De meeste topklanten van het bedrijf betalen 10 miljoen dollar of meer per jaar. De grootste klant van McKinsey – waarvan de naam niet wordt onthuld – droeg vorig jaar zelfs 60 miljoen dollar af.
McKinsey bedient 147 van de 200 grootste bedrijven ter wereld, inclusief 80 van de top 120 financiële dienstverleners, 9 van de 11 grootste chemische bedrijven en 15 van de 22 grootste bedrijven uit de gezondheidszorg en farmacie.
Religieus
Medewerkers van McKinsey leren al heel vroeg hoe ze hun relatie met de klanten moeten beschermen en cultiveren. Het bedrijf beweert dat meer dan vierhonderd klanten al vijftien jaar of nog langer van McKinseys diensten gebruikmaakt en tevreden zijn over de hoogwaardige service van deze duurste bedrijfsadviseur. “McKinsey zet haar meest ervaren mensen in om te bespreken wat zij zouden doen als ze in onze schoenen stonden,” zegt Klaus Kleinfeld, ceo van Siemens, al jarenlang klant. “Je luncht wat, je dineert wat, en zo worden de plannen uitgedacht. De concurrentie komt er vaak niet aan te pas.” Gupta toont zich weinig bezorgd over het ineenstorten van high-profile cliënten. “We hebben meer dan de helft van de bedrijven in de Fortune 500 als klant. In turbulente tijden als deze zijn er altijd wel 'n paar die in moeilijkheden raken,” zegt hij zakelijk. “We zouden niet zoveel langdurige klantrelaties hebben als we geen kwaliteitswerk afleverden.” En McKinsey was niet bepaald de enige adviseur die in de jaren '90 nauw betrokken was bij hoogvliegende starters die later crashten.
Toen Gupta in 1994 managing director werd bij McKinsey, was zijn opdracht duidelijk: hij moest de groei van McKinsey op peil houden en tegelijkertijd zorgen dat het streven naar hechte partnerschappen en de leidende principes van het bedrijf niet zouden lijden onder de omvang van het bedrijf. McKinseyanen verwijzen met een bijna religieuze overtuiging naar deze voorschriften, ingesteld door de vroege leider van het bedrijf, Marvin Bower. Een van die hoogdravende doelen: neem de beste mensen in dienst en druk ze op het hart om de klant altijd op de eerste plaats te zetten – boven het belang van McKinsey.
In het begin van Gupta's periode als managing director pleitten sommige collega's ervoor om McKinsey klein te houden teneinde de cultuur en de kwaliteit te kunnen waarborgen. Gupta dacht daar anders over: hij breidde ambitieus uit in het buitenland, opende verre bijkantoren in Azië en Oost-Europa. Hij breidde het netwerk van McKinsey uit van 58 tot 84 locaties over de hele wereld, bracht het aantal medewerkers van 2900 op 7700 en verhoogde de inkomsten van 1,2 miljard dollar in 1993 naar 3,4 miljard. Ondertussen nam het aantal partners toe van 427 tot 891. “Het is minder persoonlijk geworden,” zegt Nancy Killefer, senior partner in Washington.
“Destijds kende je iedereen. Dat is nu niet meer mogelijk.” Sommige waarnemers denken dat de cultuurveranderingen bij McKinsey zelfs nog drastischer waren. McKinsey zou haast ongemerkt weggedreven zijn van de oorspronkelijke waarden. Als gevolg van de dotcom-hausse liet McKinsey het bijvoorbeeld gebeuren dat de agenda´s van zijn consultants steeds minder vol kwamen te staan met afspraken met topmensen van leidende bedrijven, ten gunste van beduidend minder prestigieuze bedrijven en projecten.
Sommigen meenden zelfs een tendens te bespeuren dat winst maken meer aandacht kreeg dan kennis ontwikkelen- een bewering die McKinsey krachtig bestrijdt. “Vroeger legde iedereen geweldig de nadruk op ideeën,” herinnert een voormalig McKinsey-consultant zich. “Ik denk dat kennis minder telt dan het genereren van inkomsten. Hoe meer omzet je maakt, hoe meer je beloning en standing binnen het bedrijf stijgt.” Het meest duidelijke voorbeeld van deze verandering is misschien wel de promotie van Ron Hulme, een vriendelijke, laaggeplaatste senior partner en leider van de afdeling energietoepassing, die de Enron-account beheerde van McKinsey in Houston. Zoals veel consultants in het bedrijf hemelde Hulme in zijn rapporten de sterke punten van Enron op. Toen de jaarlijkse factureringen aan Enron hoger en hoger werden- tot meer dan 10 miljoen dollar – eiste en kreeg Hulme grotere invloed in McKinsey. Sommige insiders zagen hem zelfs als een mogelijke opvolger van Gupta, hoewel dat nu onwaarschijnlijk is gezien de val van Enron. “Ondanks zijn jonge leeftijd had hij een reusachtige status en veel macht, die hij te danken had aan de relatie met Enron,” zegt een voormalig McKinseyaan. Hulme zelf wilde geen commentaar geven.
IJsberg
De Enron-account had McKinsey niet alleen dankzij Hulme. Zoals veel sterke en lucratieve zakenrelaties begon het met één consultant die met zijn genialiteit en inzichten onmiddellijk indruk maakte op een klant. Jeffrey Skilling, destijds als partner bij McKinsey belast met de wereldwijde toepassing van energie, begon Enron te adviseren eind jaren '80. De relatie werd hechter toen hij in 1990 in dienst trad bij Enron met de opdracht om een nieuwe manier van zakendoen te bedenken. Skilling stelde voor dat Enron een portefeuille aan zou leggen van koop- en leveringscontracten tegen een vaste prijs, die vermoedelijk leveringsrisico's zou elimineren en prijsschommelingen van de cashmarkt bij de handel in aardgas zou minimaliseren. Na zijn indiensttreding bij Enron wendde Skilling zich herhaaldelijk tot de mensen van McKinsey voor analytische hulp en advies. “Ze infiltreerden Enron via Jeff. En hij was nog maar het topje van de ijsberg,” zegt een vroegere McKinsey-consultant die bij Enron heeft gewerkt. “Er zijn in de loop der jaren heel wat McKinsey-lui daar binnengekomen.
Ze waren zo blij dat ze Enron in hun greep hadden.” Inderdaad verhuisden meerdere prominente McKinsey-consultants naar Enron als werknemers. Zo ook partner Doug Woodham, die het bedrijf in 1994 verliet voor een vierjarige opdracht als vice-president bij Enron Capital & Trade Resources, waar hij de leiding had over een team dat een hedgefund voor elektriciteit en aardgas ontwikkelde. Toen het werk bij Enron in toenemende mate een financieel karakter kreeg, trokken de teams van McKinsey steeds meer partners aan met kennis van handel, risicomanagement en investmentbanking. Uiteindelijk had McKinsey wel twintig consultants bij het energiebedrijf, een aantal van hen was zelfs gestationeerd in de kantoren van Enron.
Een voormalige senior executive van Enron zegt dat McKinseys-consultants door de gehele organisatie heen hun invloed uitoefenden. “Je kwam ze overal tegen,” zegt hij. “Ze volgden je op de voet. Ze dachten: 'Dit kan heel groot worden en dat willen wij op ons conto kunnen schrijven.' Doordat ze overal kwamen, tot de directiekamer aan toe, kende Enron voor de McKinsey-consultants nauwelijks nog geheimen.
Sommige insiders suggereren dat McKinsey de eerste tekenen van problemen wel zag, maar niet wilde erkennen, uit angst een lucratieve relatie te verliezen. “Het probleem voor McKinsey bij Enron is anders dan bij Andersen,” zegt de voormalige McKinsey-consultant die bij Enron heeft gewerkt. “De vraag is eerder 'Hadden ze kunnen zien dat de organisatie slecht functioneerde en hadden ze hun mond open kunnen doen?' Het antwoord is ja. Als je een megaklant hebt, vind je het belangrijker dat je nog in de directiekamer mag komen dan je je klant te vertelt wat hij echt moet weten.”
Gupta laat zich niet verleiden tot een gedetailleerd gesprek over Enron. “Ik wil niet specifiek ingaan op ons werk bij Enron. Wij beoordelen voortdurend of we iedereen op de juiste manier bedienen. En ik denk dat we dat bij Enron hebben gedaan.”
Toch is veel van de intellectuele onderbouwing bij Enrons transformatie van pijpleidingbedrijf tot handelsreus kunnen, duidelijk herkenbaar als McKinseys-denken. Senior partner Lowell Bryan, tegenwoordig een van de meest invloedrijke denkers binnen het bedrijf, heeft uitvoerig geschreven over gesecuritiseerd krediet – het omzetten van leningen of uitstaande vorderingen in obligaties. Al in 1987, net nadat McKinsey begonnen was Enron te adviseren, schreef Bryan dat 'securitisatie grote mogelijkheden biedt omdat daardoor kapitaal en balansstaten de groei niet meer beperken'. Het was ook Bryan die uitgebreid schreef en sprak heeft over hoe kapitaalintensieve bedrijven als Enron hun winst kunnen vergroten door het zoeken naar manieren om zaken te doen met een beperkte hoeveelheid activa – wat Skilling zijn 'asset-light'-strategie noemt. Bryan werd bij Enron binnengehaald om deze ideeën over te brengen op de 100 beste leidinggevenden van het bedrijf. Maar hij blijft erbij dat het niet aan zijn ideeën ligt. “Ik heb nooit gerept over fraude, boekhouding of dat soort onderwerpen.”
Ontsporingen
Als McKinsey al bescheidener is geworden door de Enron-affaire, dan laat het bedrijf er naar buiten toe weinig van merken. Geen van de consultants die zich lovend over Enron hadden uitgelaten, ging in op het aanbod van het hoofdkantoor in New York om hun uitspraken van de McKinseys-website te halen.
Toen de zaken bij Enron uit de hand begonnen te lopen, ontspoorden ook enkele andere grote klanten. Bij supermarktketen Kmart bestond het werk van McKinsey uit het ondersteunen van het besluit van de detaillist om meer kruidenierswaren te gaan verkopen om meer kopers te lokken. McKinsey was ook betrokken bij het opzetten van Kmart´s aanbiedingensite BlueLight.com, die bedoeld was om in naar de beurs gebracht te worden, maar nooit zover gekomen is.
McKinsey begon de retailer in 1994 te adviseren. In de daarop volgende jaren verslechterde de concurrerende positie van Kmart gestaag. “Dat is voor een firma lang genoeg om te weten of een advies gevolgen heeft,” zegt een ex-McKinsey-consultant. “Maar senior partners moeten winstgroei laten zien, dus zijn ze bereid met klanten door te gaan, zelfs als ze aanvoelen dat er geen licht is aan het eind van de tunnel.” In 2000 beëindigde McKinsey de relatie met Kmart na onenigheid met de nieuwe ceo Charles Conaway, die een desastreuze prijzenoorlog tegen Wal-Mart ontketende. McKinseys bemoeienis van het midden tot eind jaren '90, toen Kmart in hoog tempo terrein verloor op Wal-Mart, heeft noch in het voordeel van de klant, noch in dat van de consultant gewerkt.
Bij de Swissair Group adviseerde McKinsey een grote strategieverandering. De luchtvaartmaatschappij moest twee miljard dollar uittrekken om zich in te kopen in kleine en in moeilijkheden verkerende Europese luchtvaartmaatschappijen. Het doel was omzet en winst te verhogen, door expansie in luchtvaartdiensten. Swissair zou andere luchtvaartmaatschappijen allerlei diensten gaan bieden, van maaltijden tot onderhoud. De strategie werkte echter averechts en veroorzaakte juist gigantische verliezen. In oktober viel het doek voor Swissair. McKinsey accepteert daarvoor nog steeds geen verantwoordelijkheid, omdat het niet betrokken was bij de implementatie van de strategie.
De internethausse stelde McKinsey voor een aantal hardnekkige problemen. Veel McKinseyanen keken jaloers naar hun vroegere mba-klasgenoten die ze plotseling terugzagen als multimiljonairs en ondernemers met celebrity-status. Binnen het bedrijf kreeg Gupta te maken met allerlei nieuwe vraagstukken: moet McKinsey een participatiemaatschappij beginnen of zelf naar de beurs gaan, of een eigen dotcombedrijf beginnen als spin-off van de consultingbusiness van het bedrijf; moeten voor een opdracht van een startende ondernemer aandelen geaccepteerd worden in plaats van contant geld. De vennootschap weigerde aandelen te verkopen, zoals Goldman Sachs had gedaan, maar op andere belangrijke manieren week het af van de koers die ze lang hadden gevolgd.
Een van de opvallendste veranderingen was het afschaffen van het aloude beleid om de hoogte van de tarieven niet te laten afhangen van de prestaties van de klant. Bower dacht dat een andere tariefberekening consultants zou kunnen verleiden om zich op de verkeerde dingen te concentreren.
In de voorbije twee jaar heeft McKinsey tientallen transacties met blue chip-bedrijven opgezet waarbij er aan het eind van de opdracht een bonus uitbetaald wordt als de klant tevreden is met het resultaat. Sinds drie jaar accepteert McKinsey van ongeveer 150 startende bedrijven ook betalingen in aandelen, hoewel het bedrijf beweert dat dit slechts een klein percentage is van de twaalfduizend opdrachten in die periode. Gupta zegt dat die verandering het bedrijf in staat gesteld heeft om ook kleinere, innovatieve bedrijfjes die niet voldoende cashgeld hebben om McKinseys standaard tarieven van 275.000 tot 350.000 dollar per maand te betalen, toch van dienst te kunnen zijn.
Toch hebben zelfs deze concessies aan de get rich quick-mentaliteit van de hausse niet alle consultants binnenboord kunnen houden. Heel wat McKinsey consultants zijn terechtgekomen bij dotcom-startups met namen als Pet Quarters, Cyber Dialogue, Virtual Communities en CarsDirect.com, waarvan velen inmiddels over de kop zijn gegaan door exorbitante zelfverrijking. Het natuurlijk verloop bij McKinsey, dat gewoonlijk zo rond de 18 procent lag, steeg slechts licht tijdens de hausse, tot iets meer dan 22 procent per jaar in 1999 en 2000.
Maar onder degenen die vertrokken waren wel enkele van de beste krachten. Sommige kantoren werden zwaar getroffen door deze exodus: in 1999 vertrok in San Francisco een derde van de 150 medewerkers. “Veel mensen raakten de weg kwijt in deze zeepbel,” zegt Larry Mendonca, McKinsey-partner in San Francisco. “Zij probeerden hun deel van de bubble op te eisen.”
McKinsey kreeg uiteraard zijn deel. In de zoektocht naar winstgroei boorde het bedrijf een hele nieuwe groep klanten aan. De vraag naar consulting van zowel startups als corporate klanten rees de pan uit. Veel bedrijven waren bang geworden dat de internetwinsten aan hun neus voorbij zouden gaan. Tijdens de twee topjaren van de dotcom-hausse alleen al voerde McKinsey meer dan duizend e-commerceopdrachten uit, zelfs terwijl de partners het intern nog niet eens waren over de ware impact van het net op de cliënten. “Ik zei wel eens: laat je blik niet vertroebelen door dat dotcom-gedoe,” herinnert Roger Kline zich, die als partner bij McKinsey de financiële dienstverlening onder zijn beheer heeft.
Maar het bedrijf zette zelfs accelerators op: faciliteiten om ondernemers te helpen bij het opzetten van nieuwe dotcoms, met directe hulp van McKinsey. “Misschien hadden we wat voorzichtiger moeten zijn,” geeft Gupta toe. “Maar ik denk niet dat we grote fouten hebben gemaakt.”
Het is geen toeval dat enkele dotcom-klanten van McKinsey het weinig verder schopten dan Pets.com, dat ter ziele ging in hetzelfde jaar als het gelanceerd werd. EB2B, dat begin 2000 McKinsey inschakelde bij het ontwikkelen van een strategie na een fusie, werd onlangs van de Nasdaq-lijst geschrapt, omdat de aandelen van het bedrijf gekelderd waren naar 15 cent. Toen McKinsey voor EB2B begon te werken, waren de aandelen 190 dollar waard. Een andere hightech-klant, Applied Digital Solutions, door McKinsey geholpen in ruil voor aandelen, zit midden in een faillissement met verliezen over het eerste kwartaal van 17 miljoen dollar. De accountants van Applied Digital deden in mei afstand van deze account na een boekhoudkundig dispuut met het bedrijf. De aandelen van Applied Digital gaan nu van de hand voor 57 cent.
De echte melkkoeien voor McKinsey blijven oude vertrouwde blue chip-klanten, variërend van General Motors tot Johnson & Johnson- die kunnen McKinseys tarieven tenminste betalen. “McKinsey is duur,” zegt Ralph Larsen, voormalig ceo van Johnson & Johnson, “maar ze hebben een objectieve, frisse kijk op ons denken. We gebruiken ze alleen voor belangrijke projecten, en daarbij zijn ze erg waardevol zijn geweest.”
In de overgang van de hausse naar de crisis, zag Gupta zich geconfronteerd met een klassiek vraag-aanbodvraagstuk, het soort bestuursdilemma waarvoor een klant zich tot McKinsey zou wenden. Net op het moment dat de vraag begon te kelderen, had hij te veel mensen in dienst genomen. Gemiddeld biedt McKinsey jaarlijks aan 3100 consultants een baan aan, in de verwachting dat daarvan ruwweg 2000 op het aanbod ingaan. Maar in 2000 accepteerden meer dan 2700 mensen een baan bij het bedrijf. Zij wisten blijkbaar iets wat McKinsey nog niet in de gaten had: de hausse was voorbij. In het jaar daarop, toen de zeepbel duidelijk uit elkaar gespat was, daalde het verloop bij het bedrijf tot slechts 5 procent. Plotseling, net op het moment dat de vraag begon terug te lopen, had McKinsey te veel consultants op de loonlijst, en steeds minder mensen gingen weg om elders hun geluk te beproeven. “Wij honoreerden elk aanbod en hebben niemand eruit gegooid,” zegt Gupta, “er was alleen sprake van natuurlijk verloop.”
Nadat Gupta volgend jaar zijn plek afgestaan heeft aan een nieuwe managing director, zal het bedrijf hem waarschijnlijk herinneren als de man die het bedrijf naar nieuwe groeirecords heeft gebracht in nieuwe markten
McKinsey door de jaren heen
1926 James 'Mac' McKinsey, hoogleraar accountancy aan de Universiteit van Chicago, richt het bedrijf op. Eerste klant: vleesverpakker Armour & Co.
1933 Martin Bower, een advocaat met een mba uit Harvard, voegt zich bij het kantoor in New York en legt de grondslagen voor het moderne managementconsultancy.
1935 Marshall Field & Co. wordt de eerste grote klant. Uiteindelijk wordt James McKinsey zelf aangesteld als ceo.
1959 McKinsey opens in Londen het eerste kantoor buiten de Verenigde Staten. Mijlpaal is de opdracht van de Bank of England.
± 1960 In de jaren zestig breidt McKinsey met succes uit in Europa en Australië
± 1975 Midden jaren zeventig verschijnen nieuwkomers Boston Consulting Group en Bain, de eerste echte concurrenten op het gebied van hoogwaardige consultancy, op het toneel.
1978 Partner Louis Gerstner verlaat McKinsey voor American Express. Later wordt hij ceo van RJR Nabisco en IBM. Ook andere voormalige McKinseyanen komen op hoge posten bij 's werelds grootste bedrijven.
1964 The McKinsey Quarterly wordt gelanceerd, nog steeds een van de meest toonaangevende tijdschriften over managementgegevens die uitgegeven wordt door een consultingfirma.
1990 McKinsey-partner Jeffrey Skillings treedt in dienst bij een van de belangrijkste klanten: energiegigant Enron.
1994 Rajat Gupta wordt de eerste managing director die niet in de Verenigde Staten geboren is. In de jaren die volgen voert Gupta het tempo van de buitenlandse expansie flink op. Hij opent kantoren in Sjanghai, Bogotá, Moskou, Peking, Perth, Bangkok, Kuala Lumpur en Singapore.
1999-2001 Drie door McKinsey-consultants geschreven boeken steken de loftrompet op Enron … vlak voordat het bedrijf ineenstort.
2000 Dankzij de ict-revolutie overschrijdt de jaarlijkse omzet voor het eerst de drie miljard dollar. Daarmee is McKinsey twee keer zo groot als z´n naaste concurrent in managementconsultancy.
2002 McKinsey staat Carly Fiorina, ceo van Hewlett-Packard, terzijde bij de controversiële acquisitie van Compaq. Beloning voor McKinsey: 9 miljoen dollar.
