De kwaliteit van de gesprekken die we met elkaar voeren moet omhoog, stellen Ilse van Ravenstein, Mark van Vuuren en Ameike van der Ven in hun boek. Van Ravenstein is ondernemer en eigenaar van onder meer communicatiebureau Involve. ‘We praten wat af met elkaar, maar we luísteren niet echt naar onze gesprekspartners. We zijn vooral bezig met onze eigen emoties en belangen. We staan niet stil bij de behoeften van de ander en dat verlaagt de kwaliteit van je gesprek enorm’, legt Van Ravenstein uit.
Vastgeroeste gewoontes
Organisaties worden gestructureerd door een set van normen en waarden, waar iedereen zich aan houdt. ‘En dat is goed, want dat geeft ons houvast. Maar aan de andere kant houden die regels ons in de greep en beperken ze ons. Want zo gaan dingen dus altijd op dezelfde manier. En dat leidt niet tot innovatie of creativiteit’, aldus Van Ravenstein. Om hun bestaansrecht te behouden, moeten bedrijven innoveren.
En om te innoveren, moet je goede gesprekken voeren met elkaar, stellen de auteurs. Want innovatie komt van verandering, en verandering wordt teweeg gebracht door met elkaar te praten. ‘Veel bedrijven hebben hier moeite mee, omdat ze zijn vastgeroest in hun gewoontes.’
Het werkoverleg
‘Veel grote bedrijven hebben één keer in de paar weken werkoverleg. Alle teamleden sjokken naar die meeting, waar de manager een praatje afsteekt over de resultaten en wat hem van bovenaf verteld is. Hij gaat er zo snel mogelijk doorheen, controleert of iemand vragen heeft en gaat vlug weer door.
Eigenlijk wil hij niet dat iemand hem vragen stelt, want hij weet toch vaak het antwoord niet. Het komt allemaal van de directie af. Zo sjokt iedereen weer terug naar zijn werkplek en is er niets veranderd of concreet afgesproken. De motivatie is ver te zoeken. Natuurlijk gaat dit niet in alle bedrijven zo, maar ik heb het al vaak genoeg gezien tijdens mijn werk als communicatieadviseur.’
3 B’s
‘Als we zouden leren om beter met elkaar te communiceren, zou dit direct positieve invloed hebben op ons werkgeluk, de onderlinge relaties en uiteindelijk ook de bedrijfsresultaten.’ Dat zouden we volgens de auteur moeten doen door te praten met de drie B’s in ons achterhoofd: behoeften, beleving en belang. Van de ander, welteverstaan. ‘Zodra we aandacht hebben voor de drie B’s van onze gesprekspartner, gaan we échte gesprekken voeren. Anders doet iedereen zijn zegje en gaan we weer terug naar onze werkplek, zonder iets te veranderen.’
De rollen
Om dit proces goed te begeleiden, wordt er in het boek gesteld dat er een ‘gespreksfluisteraar’ moet worden aangewezen binnen een organisatie. Er worden verschillende niveaus besproken waarop een gespreksfluisteraar kan werken.
- Het individu: gericht op het verbeteren van de vaardigheden van individuen. Genaamd: coach of trainer.
- De patronen: gericht op de patronen tussen mensen. Bijvoorbeeld: hoe komt het dat bepaalde mensen altijd aan het woord zijn in vergaderingen en anderen niet? Waarom stelt de voorzitter zich op deze manier op? Genaamd: facilitator of mediator.
- De organisatie: gericht op het centraal stellen van de ambities en de (vergader)agenda sturen naar de koers van de organisatie. Genaamd: Koersduider of adviseur.
Als je niet weet welke rol jij aan wilt of moet nemen binnen de organisatie, kun je in het begin van het boek een test doen. ‘Zo kun je kijken waar het aan schort binnen jouw organisatie. Per rol reiken we een aantal tools en handvatten aan waar managers mee aan de slag kunnen.’
Wil je het boek lezen? Bestel het hier.
Dit artikel is een herplaatsing van het artikel dat eerder bij MT verscheen.
