Steeds meer bedrijven bundelen de administratie op één plek, en er is nog
nauwelijks een organisatie te vinden die zelf zijn salarisbetaling afhandelt. Shared service centers, outsourcing, offshoring zijn bezig met een onverbiddelijke opmars. De voordelen zijn substantieel, de risico’s van slechte contracten en haastige projecten ook.
’s Ochtends vroeg is het een komen en gaan bij de honderden Albert Heijn-filialen in Nederland. Vrachtwagens met melkpakken en wasmiddelen rijden af en aan. De verhouding van de winkelketen met zijn toeleveranciers staat onder druk nu de prijzenoorlog tussen de supermarkten in een nieuwe fase is beland. In een oorlog is kostenbesparing nu eenmaal een essentiële overlevingsstrategie. Behalve scherp inkopen heeft Albert Heijn nog een andere manier gevonden om zijn kosten te drukken, namelijk met het inrichten van een shared service center – één gemeenschappelijke voorziening voor de financiële administratie. De toeleveranciers die hun dozen bij de winkels afleveren merken daar weinig van. Het enige verschil is dat ze hun geld tegenwoordig niet meer uit Zaandam, maar uit Wormer krijgen.
Vier jaar geleden begon Ahold met de inrichting van het shared service center Accounting Plaza. “Ahold wilde zich richten op de kernactiviteiten en voegde daarom de administratieve afdelingen van Albert Heijn, Etos en Gall & Gall samen,” vertelt Gerrit Stoffelsen, directeur van Accounting Plaza. “Doel van het shared service center was inkrimping. Kostenbesparing, maar niet ten koste van de kwaliteit.” Met zijn 350 medewerkers neemt Accounting Plaza, gevestigd in het Noord-Hollandse dorp Wormer, de Ahold-ketens een serie activiteiten uit handen: inkoop- en crediteurenadministratie; voorraadadministratie; verkoop- en debiteurenadministratie; personeelsadministratie en salarisverwerking; grootboekadministratie en rapportages. “Facturen komen bij ons binnen, worden hier gecontroleerd en door ons betaald. Daar hebben de budgetverantwoordelijkheden bij onze klanten geen omkijken meer naar,” aldus Stoffelsen. “Het enige dat nog terugkomt bij onze klanten zijn resultatenrekeningen, balansen en andere rapportages.” Terug naar de kernactiviteiten werd bij Ahold letterlijk opgevat. Na het samenbrengen van de administratieve afdelingen van de afzonderlijke ketens werd Accounting Plaza via een management buy-out verzelfstandigd. Van een cost center werd de administratieve afdeling veranderd in een profit center dat op eigen benen staat in de markt voor administratieve diensten. Stoffelsen: “We gaan nu geleidelijk de markt op. Veel eerder kon eigenlijk niet, we moesten eerst de interne organisatie op orde krijgen, duidelijkheid krijgen over de kostprijs en de planning et cetera. We zien onszelf als een productiebedrijf en dat betekent dat je een productieplanning moet kunnen maken.”
Dublin
In het voorbeeld van Accounting Plaza komen verschillende neologismen uit het moderne managementjargon samen: shared service centers, business process outsourcing, management buy-out. Er is momenteel nauwelijks een grote organisatie te vinden waar combinaties van samenvoegen en uitbesteden geen onderdeel uitmaken van de directieagenda. De snelle opkomst van shared service centers geeft een extra impuls aan de trend van uitbesteden die de afgelopen vijftien jaar steeds sterker werd. Ook de mogelijkheid om werk over te dragen aan dienstverleners in lagelonenlanden (offshoring), is een versnellende factor.
Vooral de shared service centers nemen een hoge vlucht. De meest voorkomende processen die in een dergelijk centrum worden gebundeld, zijn de salarisadministratie, inkoop, personeelszaken, opleidingen en financiële processen. Philips en IBM versturen hun Europese facturen vanuit een shared service center in Dublin. De ING heeft dergelijke voorzieningen voor de administratieve ondersteuning van hypotheken, zakelijke kredieten, schade- en levensverzekeringen. Ook Unilever, ABN Amro en Aegon zijn ermee bezig. Bij de overheid wordt gewerkt aan een landelijke risicokaart die het risicobeheer voor alle provincies en gemeenten ondersteunt. Het centraliseren en uitbesteden van relatief eenvoudige processen zoals de salarisbetaling is in de meeste bedrijven al standaardpraktijk. Geleidelijk verschuift het zwaartepunt naar meer ingrijpende bedrijfsprocessen. Volgens recent onderzoek van Accenture en Giarte Media Group zal de komende tijd de meeste groei te zien zijn bij de klantgerichte processen zoals de afhandeling van klantcontacten, after-sales services, marketing en het callcenter. “Deze processen raken steeds meer geautomatiseerd,” schrijven de onderzoekers, “waardoor kostbare expertise benodigd is. Duplicatie van deze expertise (het op meerdere plekken binnen de onderneming aanwezig zijn) is een kostbare zaak en komt de coördinatie van de klantprocessen niet ten goede.” Lang niet alle service centers worden uitbesteed. Er zijn verschillende ‘smaken’ van centralisatie. In de meest eenvoudige vorm wordt alleen de ondersteuning (zoals de ict) voor bepaalde functies samengevoegd. Er blijven verschillende fysieke locaties voor de bedrijfsprocessen bestaan. Het voordeel van dit ‘compromis’ is dat de processen dicht bij de businessunits blijven maar dat er toch voordelen worden gehaald van centralisatie. De tweede mogelijkheid is het bijeenbrengen van de processen in één organisatie die als stafafdeling diensten verleent aan het hele bedrijf. Ten slotte kan het center worden afgestoten, hetzij aan een externe dienstverlener (zoals een deel van de rijksoverheid binnenkort wordt ondergebracht bij LogicaCMG en IBM) of door middel van verzelfstandiging (zoals bij Aholds Accounting Plaza). Kostenbesparing wordt het meest genoemd als reden om aan centralisatie te beginnen. In de praktijk blijkt echter vaak dat de kwaliteit van de bedrijfsprocessen er ook op vooruit gaat. De organisatie wordt overzichtelijker, wat een belangrijk argument kan zijn met het oog op de corporate governance of – bij de overheid – op het kwaliteitsprogramma Andere overheid. Weerstanden zijn er overigens vaak wel, met name van de kant van het personeel. Men is niet alleen beducht voor het dreigende banenverlies (een shared service center kan vaak met 25 procent minder mensen toe) maar ook voor de noodzaak om te verhuizen. Om die reden wordt er meestal weinig publiciteit gegeven aan het instellen van een shared service center. Gerrit Stoffelsen van Accounting Plaza benadrukt dat er wel degelijk voordelen zijn voor het personeel. “Bij ons is administratie de kernactiviteit. We hebben veel knowhow en goed werkende systemen. Dat biedt carrièrekansen. Binnen het bedrijf bestaat de mogelijkheid om ervaring op te doen met alle onderdelen van grote administraties.” Er is ruime voor specifieke opleidingsplannen. Accounting Plaza biedt binnen het bedrijf een mba waar de werknemers direct om vijf uur kunnen aanschuiven.
Vergissen
Shared service centers brengen de markt voor outsourcing in een stroomversnelling. Uitbesteden bleef tot nu toe vooral beperkt tot relatief eenduidige processen zoals de kantine of het beheer van het mainframe. Business process outsourcing (bpo), het uitbesteden van kernprocessen zoals accounting of inkoop, bleef daarbij achter. Nadat deze processen gecentraliseerd zijn in een service center, wordt de stap kleiner om ze ‘buiten de deur’ te brengen. Uit het onderzoek van Accenture en Giarte bleek dat ruim een derde van de bedrijven verwacht dat de diensten die in een shared service center zijn ondergebracht, op termijn worden afgestoten. De groei van centralisatie zal daarmee automatisch leiden tot een groei van bpo.
Meerwerk
De meeste bedrijven blijken zich echter danig te vergissen in de besparingen die ze daarmee kunnen behalen. Uit een ander (internationaal) onderzoek van Accenture, eerder dit jaar gepubliceerd, blijkt dat de voordelen van een shared service center stelselmatig te hoog worden ingeschat. De meeste bedrijven denken een besparing van 21 à 25 procent te kunnen realiseren. Achteraf blijkt het centralisatieproject niet meer dan 11 à 15 procent aan kostenbesparing te hebben opgeleverd. Gezien de omvang van de initiële investeringen kan dat een pijnlijke tegenvaller zijn. Ook uitbesteden blijkt vaak niet de gewenste resultaten te hebben. Illustratief is een onderzoek van Meta Group (in opdracht van Compuware) naar de outsourcing van softwareontwikkeling, dat afgelopen zomer werd gepubliceerd. De risico’s van outsourcing worden matig geïnventariseerd. Het gaat om risico’s zoals het niet tijdig opgeleverd krijgen van de gewenste applicaties, slechte kostenbeheersing en het niet nakomen van afgesproken kwaliteitseisen. Bedrijven blijken vooral geïnteresseerd te zijn in kostenreducties op korte termijn, maar hebben minder belangstelling voor de gevolgen en kwaliteit op de langere termijn. Hoewel kostenbesparing wordt genoemd als het belangrijkste doel, kan 28 procent van de bedrijven niet eens vertellen hoe hoog de te verwachten besparingen zijn. Dergelijke onderzoeken zijn geen zeldzaamheid. Volgens Guido Braam van managementadviesbureau Trekant Partners is er onvoldoende vakkundigheid bij bedrijven die hun processen de deur uitdoen. Samen met de Erasmus Universiteit onderzocht Trekant de outsourcingspraktijk bij zeven grote organisaties. Vaak ontbrak het aan een goede selectie van de leverancier, regie en evaluatie. “Wat je bijvoorbeeld zelden tegenkomt is goed contractmanagement,” zegt Braam. “De bedrijven zijn zich bewust van het belang ervan, maar ze weten niet hoe het moet.” Een ander veel voorkomend probleem is het gebrek aan coördinatie. Bij een organisatie bleek de accountmanager van een leverancier te onderhandelen met zes verschillende personen, die allemaal meerwerk nodig hadden. Bij onderlinge afstemming had makkelijk korting kunnen worden bedongen, wat volgens Braam miljoenen euro’s had gescheeld. “Het is echt niet nodig om de outsourcing per se vanuit één centraal punt aan te sturen. Zolang de verschillende afdelingen maar van elkaar weten wat ze aan het doen zijn.” De reden dat outsourcing vaak mislukt ligt volgens Braam bij onvoldoende aandacht voor het aansturen van de relatie met de dienstverlener. “Dat moet je in eigen hand houden. Maar daar wordt niet aan gedacht.” Iedereen kan vertellen wat het uitbesteden van het beheer van de pc’s per werkplek moet kosten. “Maar het wordt daarmee veel te simpel opgevat. Waar het juist om gaat zijn alle organisatorische vraagstukken er omheen.”
Terwijl talloze bedrijven op de snel rijdende trein van de shared service centers en bpo springen, wordt er nog steeds te weinig geleerd van de ‘klassieke’ outsourcing. Het gebeurt regelmatig dat zich problemen voordoen in de leveranciersrelatie of met de service level agreements (sla’s) bij ict-outsourcing. Vooral de sla’s, waarin de afspraken over de dienstverlening contractueel worden vastgelegd, zijn vaak een bron van conflicten. De gang van zaken bij JP Morgan, in omvang de tweede bank van de VS waar de outsourcing grotendeels werd teruggedraaid, is tot nu toe een geïsoleerd incident. JP Morgan zegde een miljardencontract met IBM op en kondigde aan zelf weer vierduizend helpdeskmedewerkers en datatypisten in dienst te nemen. Als reden gaf de bank op dat het outsourcen te duur was, dat men de controle over de kosten kwijt was, en te sterk afhankelijk was geworden van de dienstverlener. In Nederland is de afgelopen jaren juist de trend zichtbaar dat de grootbanken (met name ABN Amro) méér gaan uitbesteden. Maar outsourcing vraagt volgens Berend de Jong, director van onderzoeksbureau Gartner Nederland, wel om een zorgvuldige afweging van alle aspecten. Veel opdrachtgevers en leveranciers kampen volgens De Jong met naweeën van besluitvorming waarbij soms kritieke factoren over het hoofd werden gezien. Een veel voorkomend probleem is dat bedrijven zich snel over laten halen met beloftes van flinke kostenbesparingen. In de euforie vergeten ze om kritische vragen te stellen of om prijs-kwaliteitsvergelijkingen te doen. Nog recent had De Jong een afspraak met een middelgroot Nederlands bedrijf om de mogelijkheden van outsourcing op een rij te zetten. Te elfder ure werd het adviesgesprek afgebeld: het bedrijf had een ‘prachtig’ aanbod gekregen en meteen een letter of intent getekend. “Dat zie je vaker. Bedrijven nemen niet eens de moeite om verschillende leveranciers tegen elkaar af te zetten. Toch gaat het hier om langlopende contracten waarmee miljoenen euro’s gemoeid zijn.” De Jong onderscheidt de volwassen markt voor ict-outsourcing van de meer ‘prille’ bpo-markt. In beide markten gelden verschillende aandachtspunten. In de markt voor ict-uitbesteding is veel informatie aanwezig over welk bedrag wordt gevraagd voor welke dienst, zoals bijvoorbeeld bij pc-beheer de prijs per pc. Toch zie je hier dat men vergeet de potentiële leveranciers tegen elkaar uit te spelen. De Jong: “Dat er sprake is van een volwassen markt wil nog niet zeggen dat alle afnemers zich volwassen gedragen.” Op gebieden zoals offshoring en bpo is minder praktijkervaring beschikbaar. De ervaringen van uitbesteden naar lagelonenlanden, met name India, zijn overwegend positief. Wel moet volgens De Jong rekening worden gehouden met extra kosten voor projectmanagement (vanwege te overbruggen afstanden en moeilijkere communicatie) en voor extra databeveiliging. “Maar je kunt er als bedrijf niet omheen,” zegt hij. “Want je concurrenten doen het ook.” De bpo-markt is nog volop in ontwikkeling. “Er is niet één markt voor bpo,” zegt De Jong. “Er zijn er wel honderd.” Voor de verschillende bedrijfsprocessen zoals financiële administratie of procurement komen verschillende gespecialiseerde dienstverleners op. Tegelijk positioneren de gevestigde IT-bedrijven zich als aanbieders op deze, in potentie, lucratieve markt. Volgens De Jong kunnen er ‘gekke dingen’ gebeuren. “Bijvoorbeeld wanneer een IT-leverancier de backoffice overneemt van een bank. Voor de andere banken is het IT-bedrijf ineens zowel een leverancier als een concurrent geworden.”
Geworsteld
Ondanks de problemen gaan bedrijven die in het verleden zijn begonnen met IT-outsourcing, daarna steeds verder en betreden gebieden zoals bpo. Dat blijkt onder meer uit onderzoek van Ernst & Young. Uitbesteden is ‘besmettelijk’ naar nieuwe bedrijfsactiviteiten. De sla’s (dienstverleningscontracten) die daarbij worden afgesloten, zijn door de jaren heen steeds dikker en gespecificeerder geworden. Toch voldoen ze niet als managementinstrument, stelt Nico Huizing, directeur van Ernst & Young EDP Audit. “Het zijn contracten die in de regel door de leveranciers worden aangeboden,” zegt Huizing. “De klant heeft er vaak moeite mee om door alle gegevens die erin staan heen te waden.” Waar het aan ontbreekt zijn maatstaven om de prestaties van de leverancier aan af te meten. Wat is de ‘bonus/malus’, dat wil zeggen: wat gebeurt er bij betere of slechtere prestaties? Huizing: “Nog steeds zie je dat de afnemers er eigenlijk min of meer van uitgaan dat er niets mis zal gaan. Als dat dan toch gebeurt is Leiden in last.” Niet bemoedigend is dat de problemen met de sla’s al ongeveer net zo oud zijn als outsourcing zelf. In al die jaren dat bedrijven met uitbesteden bezig zijn geweest, hebben ze geworsteld met de contracten. Volgens Huizing is een van de voornaamste problemen dat het moeilijk is om mensen te vinden die in staat zijn alle facetten te beoordelen. “Het gaat om een brei aan data, zowel technisch als financieel. Weinig mensen kunnen het totale plaatje overzien.” Outsource-dienstverleners willen bovendien wel eens technische ontwikkelingen in de contracten verwerken die nog in ontwikkeling zijn. Achteraf blijkt dat niet alle beloftes kunnen worden waargemaakt. Huizing maakte mee dat een dienstverlener een zelf ontwikkeld afrekensysteem introduceerde, dat in de praktijk niet bleek te werken. “Die accountmanagers dachten, kom we doen eens wat leuks.”
Vanwege de soms tegenvallende resultaten van outsourcing ziet Huizing nu een trend naar ‘interne sourcing’, dat wil zeggen terug naar shared service centers. “Het blijft toch een nadeel dat je met outsourcing een groot deel van je kennis kwijt bent. Als je een intern dienstencentrum opzet, hou je die kennis binnenboord.” Het ‘informele circuit’ is weg als de afdeling eenmaal de deur uit is. Je loopt niet meer even naar een collega toe voor een klein klusje, het klusje moet binnen het contract passen. Zoniet, dan wordt het ‘meerwerk’.
Het gebeurt soms dat de inkt van het contract nog niet droog is of de onenigheid begint al. Een enkele keer zelfs nog vóórdat het contract getekend is. Daar kan een opmerkelijke dynamiek achter schuilen, denkt Huizing. “Met het uitbesteden van een bepaalde afdeling kun je op een relatief goedkope manier reorganiseren. Daarom wordt zo’n proces doorgezet, ook al is de relatie met de dienstverlener niet optimaal. Na vier jaar wordt het contract gewoon opgezegd. De reorganisatie is dan inmiddels achter de rug.” Mainframebeheerders, bijvoorbeeld, zijn vaak relatief oude (en dure) werknemers. Huizing: “Als je die de deur uit kunt krijgen, ben je spekkoper.” <
