De managementconsultants van Arthur D. Little organiseerden virtuele meetings met 25 ceo’s en leiders uit Singapore, Hongkong en Italië om best practices te delen. Deze zijn gebundeld in het rapport Leading businesses through the COVID-19 crisis: First learnings from Hong Kong, Italy and Singapore Report.
Aziatische bedrijven hebben immers al sinds de SARS-uitbraak in 2002 ervaring met epidemieën. Ook ceo’s van Italiaanse bedrijven, waar de coronacrisis al langer duurt dan bij ons, namen deel aan de gesprekken. Welke lessen vallen uit hun inzichten te trekken?
#1 Aansturen: eerst de medewerkers, dan de continuïteit
Eén Aziatisch bedrijf werkt bij een crisis vanaf dag één met het framework M.A.D. De M staat voor mindset, waarbij verzekerd moet worden dat alle medewerkers gefocust zijn op de risico’s. De A staat voor all in, wat betekent dat alle inspanningen onmiddellijk alomvattend dienen te zijn, geen kleine stapjes dus, en dit voor alle lagen in het bedrijf. De D staat voor discipline, niet improviseren, maar een methodische aanpak met de juiste technologie en dit in het complete ecosysteem.
Een Italiaans transportbedrijf werkt vanuit een strategie met drie pijlers. Eerst de gezondheid bewaken van de medewerkers en de klanten. Op de tweede plaats de toekomst van het bedrijf bewaken (het managen van cash) en op de derde plaats samen met de stakeholders vaststellen welke offers nodig zijn om door de crisis heen te komen.
#2 Communiceren: besteed veel tijd aan je medewerkers, praat én luister
Wanneer alle veiligheidsmaatregelen zijn getroffen om te kunnen doorwerken op locatie, of wanneer alle infrastructuur gereed is voor thuiswerken, en het nodige werk in alle vertrouwen is gedelegeerd, ben je er nog niet. De communicatie moet behoorlijk worden opgedreven: je moet bereid zijn om daar zelf als leider veel tijd aan te besteden. Veel bedrijven organiseren dagelijks updates met het topmanagement. Bij één deelnemend bedrijf besteedt de CEO zelfs de meeste tijd aan het bellen met de 60 medewerkers, ook middelmanagement, die op de prioriteitenlijst staan. Niet alleen praten, ook luisteren is belangrijk om op de hoogte te blijven van de situatie. Bij een ander bedrijf spreekt de CEO elke maandagmorgen en vrijdagnamiddag alle medewerkers even toe. Belangrijk is om de medewerkers goed op de hoogte te houden, zodat ze de situatie begrijpen in plaats van ondergaan.
#3 Continuïteit: houd kritische operaties gescheiden van elkaar
Heel wat bedrijven hebben twee aparte en fysiek gescheiden teams om de continuïteit van de business te verzekeren. Wanneer het ene team besmet raakt, kan het andere team overnemen. De communicatie tussen deze teams gebeurt alleen virtueel. Ook het leiderschap wordt zoveel mogelijk verder in de organisatie gedelegeerd. Ceo’s kunnen namelijk ook besmet raken. Leveranciers en partners zijn even belangrijk als medewerkers, veel bedrijven werken in een ecosysteem. Bedrijven moeten ook dit systeem op verschillende manieren blijven ondersteunen, met technologie, beveiligingsmateriaal en nieuwe commerciële afspraken.
#4 Samenwerken: reputaties zijn in een crisis ook zo vernietigd
Een goede relatie met andere stakeholders is cruciaal: steek een helpende hand uit naar de overheid en andere autoriteiten. Zo blijf je niet alleen op de hoogte, ze kunnen jou ook beter helpen. Samenwerken met de vakbonden kan een manier zijn om de stress en de angst van je mensen te verminderen. Verschillende ceo’s geven ook aan dat het ondersteunen van lokale communities belangrijk is. Een bedrijf heeft bijvoorbeeld een fonds opgezet om de huur en het schoolgeld te kunnen betalen, een ander gaf gratis breedbandinternet. De leiders geven ook aan dat bedrijven in extreme tijden een ethische en morele verplichting hebben om boven eigenbelangen uit te stijgen. Corporate reputaties kunnen worden opgebouwd of vernietigd in een crisis. Neem dus geen korte termijn beslissingen die op de lange termijn rampzalig kunnen uitpakken.
#5 Opbouwen: de opportuniteiten in het nieuwe normaal
Het kan in volle crisistijd moeilijk zijn om al vooruit te denken, maar alle ceo’s geven aan dat positief denken juist dan zeer belangrijk is. Niet alleen voor het behouden van de moraal, maar ook voor een snelle opbouw na de crisis. Ze beseffen echter ook dat hiervoor zeker in het begin weinig enthousiasme voor bestaat. Daarom is het opzetten van een apart team (of teams) dat focust op de wederopbouw strategisch gezien een goede investering. Bij elke crisis komen ook opportuniteiten naar voren, zoals virtueel werken, meer flexibiliteit, dynamisme en agility, nieuwe onlineproducten en -diensten, mogelijkheden voor overnames en fusies, beter risicomanagement… Nu kan je er ook voor zorgen dat je bedrijf bij een volgende crisis niet wordt overrompeld, dat de informatie op de juiste manier doorstroomt, enzovoorts. Het hoofd koel houden, loont.
