Al werk je al ruim 20 jaar bij hetzelfde bedrijf, sommige situaties maken dat elke dag weer als een nieuw avontuur voelt. Ruud van Dusschoten is sinds 1 januari van dit jaar CEO van ING Nederland. Nu werkt hij, zoals vrijwel al zijn collega’s, vanuit huis.
‘Dat gaat goed, met mij gaat het prima. Mijn vrouw werkt ook thuis. Onze kinderen wonen niet meer hier, van een van hun oude slaapkamers hebben we een werkkamer gemaakt. Ik merk vooral dat je een nieuw ritme moet vinden. Je dagen en weekenden vervagen. Dat is even oppassen geblazen. Je moet toch proberen aan je structuur vast te houden.’
Nabijheid
De voorbereiding op een mogelijke crisis begon bij de bank al maanden geleden, vertelt van Dusschoten. ‘Het centraal crisisteam werd alvast opgetuigd, er liggen continuïteitsplannen voor verschillende scenario’s standaard klaar. In januari zijn de benodigde systemen nogmaals getest en geüpdatet. Een van de belangrijkste taken van een bank is immers dat vitale functies zoals het betaalsysteem altijd blijven werken.’
In de week van 16 maart gingen de eerste teams thuiswerken, nadat in februari al zogeheten split operations waren ingevoerd. ‘In totaal gaat het om zo’n 20.000 mensen. Daarom hebben we de overgang in fases gedaan, gespreid over een dag of vijf.’ De eerste groep zit nu in de vierde ‘thuiswerkweek’. Van Dusschoten zit in zijn derde week.
Wat de topman vooral mist is de nabijheid. ‘Ik ben gewend om veel over de afdeling te lopen, mensen in de ogen te kijken. Zo heeft iedereen zijn rituelen in samenwerkingen, die we opnieuw moeten uitvinden.’
Aandacht voor elkaar
Maar hoe hou je die communicatie op peil? ‘Uiteraard wordt er veel gebeld en zijn er veel videovergaderingen. Maar rond de lunch zo meteen wordt er bijvoorbeeld ook voor alle leidinggevenden een workshop gegeven, om ze te helpen aan al hun mensen voldoende aandacht te geven. Nu alles organisatorisch loopt, gaat het steeds meer draaien om wellbeing, om samen gezond te blijven.’
Dat soort contact vindt ook plaats in teams, en onderling. ‘Iedereen kan intern laten zien hoe zij thuiswerken. Maar ook de vroegere standup-meetings, en zelfs de borrels, worden nu digitaal gedaan.’
‘Als leidinggevende is het nu meer dan ooit ook je verantwoordelijkheid om voor die geestelijke gezondheid te zorgen. Dat kan inhouden dat we nadrukkelijker aangeven dat mensen om hulp kunnen vragen, bij ons of bij een bedrijfsarts desnoods. Maar voor mij houdt het vooral in: let op je mensen. Sommigen spreek ik zelf nu wat vaker dan normaal.’
Laat je betrokkenheid zien, is het devies. ‘Dat kan iets heel simpels zijn, zoals niet voortdurend rond de lunchtijd veel afspraken maken. Iets wat je op kantoor vrij gemakkelijk deed. Maar wie nu met de kinderen thuis zit, heeft die tijd misschien hard nodig om voor het gezin te zorgen.’
Verbinden
Maar voelt hij niet juist meer afstand, nu hij vrij recent de positie van CEO heeft beklommen, en dat ook nog eens in crisistijd? ‘Integendeel. Ik loop hier al een hele tijd rond. In letterlijke zin, op kantoor, dan even niet meer, maar daardoor voel ik nog meer dan ooit de urgentie om te verbinden.’
Het voelt bijna als compensatie voor de gedwongen sociale afstand, vertelt de sympathieke, gemakkelijk pratende topman lachend: ‘Ik zoek veel en vaak contact op. En daar staan mensen ook meer voor open.’
Rol van de leider
Het karakter van de gesprekken begint nu de lockdown al bijna zijn vierde week in gaat te veranderen. Van Dusschoten: ‘Waar het eerst meer instructies waren, het praktische overleg, begint iedereen nu meer zijn eigen ervaringen te delen. In Whatsapp deel je wat vaker privémomenten met elkaar, of een grap.’ Zo wordt de medewerker niet alleen zichtbaarder voor de CEO, maar de CEO komt ook dichter bij zijn mensen te staan.
‘Het maakt me niet per se een ander soort leider. Alles wat ik in ruim 20 jaar als leidinggevende heb ervaren en gehoord over goed leiderschap, wordt nu wel echt onderstreept. Luisteren, empathie. Vertrouwen geven. Daar gaat het om. Bij mij gaat dat, gelukkig, redelijk intuïtief. Zo richt ik me nu steeds meer op het bieden van perspectief. Op wat er allemaal goed gaat, en waar we heen gaan.’
‘Dat geldt ook voor mij persoonlijk: wat ga ik nog meer ontdekken over mezelf? De lat ligt hoog, het moet echt uit je tenen komen. Hoe ervaren je ook bent.’
Gezicht van de organisatie
Interne zichtbaarheid is één ding. Maar als kersverse baas van ING Nederland is Van Dusschoten ook extern in korte tijd erg zichtbaar geworden. ‘Feit blijft: het is nu crisis. Je moet nu besluiten nemen, en dus ook het gezicht van je organisatie zijn, naar buiten toe.’
Corona vergt veel afstemming met andere partijen en stakeholders. Interbancair, maar ook met de minister, de toezichthouder en ondernemersverenigingen. ‘Deze situatie vraagt om een gezamenlijk optreden. Ja, ik ben zo wel heel snel in mijn rol gezet.’ Maar het overleg verloopt zeer constructief, aldus Van Dusschoten.
Hoe hard ING geraakt zal worden door de crisis, is nog niet te zeggen. ‘De bodem is nog lang niet bereikt, en veel hangt natuurlijk ook af van hoelang deze situatie aanhoudt. Het is nu vooral een constante zoektocht naar de juiste balans: tussen het klantbelang, het belang van de medewerker en natuurlijk het maatschappelijke belang. We monitoren voortdurend welke aanpassingen nodig zijn.’
Problemen? Meld je
Dat ING al jaren volop investeert in digitalisering, is nu een groot voordeel. ‘Op dat onderdeel kunnen we nu snel acteren, bijvoorbeeld toen we als banken en de Betaalvereniging het limiet voor contactloos betalen hebben verhoogd.’ Maar er komt ook een veelvoud aan kredietvragen binnen. Ongeveer 50.000 van de zakelijke klanten komen in aanmerking voor de 6 maanden uitstel van aflossing. Daarvan heeft nu ongeveer 10 procent bij de bank aangeklopt.
‘Als klanten problemen hebben, wat dan ook, dan moeten ze zich melden. Daar zijn we nu maximaal op ingesteld. Er is extra capaciteit gezet op zakelijke leningen, op hypotheken.’
‘Onze prioriteit is nu de particuliere klant en de ondernemers zo goed mogelijk bedienen. Laatst kreeg ik via Linkedin een vraag van iemand die net een bedrijf was gestart. Toevallig wist ik precies wie hem op weg kon helpen, en heb ik zijn vraag direct doorgezet. Als iedereen elkaar helpt, komen we een heel eind.’
Oplossingsgericht
Dat is misschien wel een van de grootste verschillen met de financiële crisis van 2008/2009. ‘Ook toen al merkte ik hoe ontzettend belangrijk het is om benaderbaar te zijn, en niet alles zelf proberen op te lossen. Als persoon, maar ook als organisatie. Twaalf jaar geleden waren banken vooral met zichzelf bezig en hun eigen bedrijf op orde te brengen.’
‘Nu gaat het om een pandemie. Dat is een ander soort crisis, en geeft meer ruimte om constructief te denken. Om direct ook goed in het overleg te zitten. Alle partijen, van de overheid, de toezichthouders tot vertegenwoordigers als VNO-NCW en MKB-Nederland, werken samen. Iedereen is oplossingsgericht.’
‘Zo hebben we in NVB-verband een dashboard gemaakt waarin verbeterpunten verzameld worden. Bij ons, aan de banken-kant, maar ook bij de overheid. Al snel werd daarin geopperd dat er bijvoorbeeld een instrument voor kleinere kredietklanten mistte, denk aan startups. De minister is daar snel mee aan de slag gegaan, de steunmaatregel is inmiddels verruimd. De bereidheid is groot, en het tempo goed.’
Op de onvermijdelijke vraag, wie volgt Ralph Hamers op als bestuurder van ING, kan Van Dusschoten geen antwoord geven. ‘Ik ga er niet over, maar voor zover bij mij bekend gaat de procedure gewoon door. Ik wens de commissarissen veel wijsheid toe.’
Een laatste tip, voor medebestuurders: ‘Zorg dat je tijd neemt voor reflectie. Het schiet er bij mij ook soms in nu. Blokkeer een uurtje in je agenda, al is het maar om een stukje te lopen of een broodje te eten. En laat je niet verleiden tot speculeren. Blijf helder en transparant communiceren. Creëer niet onnodig onrust. Stay calm.’
