Geen producten in de winkelwagen.
‘De mensen die gek genoeg zijn om te denken dat ze de wereld kunnen veranderen, zijn die mensen die de wereld veranderen’. Die zin komt uit een oude reclamecampagne van Apple. Het hadden de woorden van Steve Jobs kunnen zijn, maar het staat niet vast dat hij ze ooit uitsprak. Wat wel vaststaat is dat de hoeveelheid rook waarmee creatieve en innovatieve ondernemers, productontwikkelaars, IT’ers… Jobs bewieroken een helder zicht op de man belemmeren.
Natuurlijk wil elke ambitieuze ondernemer of starter een bedrijf als Apple uit de grond stampen. Of toch een bedrijf dat even visionair en relevant is, evenveel winst maakt, evenveel hondstrouwe fans heeft en even knappe producten maakt. De behoefte om als ondernemer op te kijken naar rolmodellen is begrijpelijk.
‘Voor elke leider geldt dat het een goed streven is om kritisch naar zichzelf te kijken door zijn eigen werkwijzen met die van andere leiders te vergelijken’, schrijft Oliver Sibony, strategisch adviseur en hoogleraar aan Oxford en de HEC in Parijs, in zijn meest recente boek Storing. 9 denkfouten bij het nemen van strategische beslissingen. Maar bij onze zoektocht naar een inspirerende voorbeelden begaan we vaak cruciale vergissingen.
Jij bent Steve Jobs niet
Een bekende uitspraak van Jobs is dat hij niet luisterde naar wat de consument wil, maar dat hij beslist wat de consument nodig heeft. Zonder die geniale – zij het misschien wat arrogante houding – was er nooit een iPod geweest en konden we nu waarschijnlijk niet swipen op een scherm.
‘Ook veel andere leiders vertrouwen op hun intuïtie bij het lanceren van een product’, schrijft Sibony. ‘Consumenten vragen alleen naar dingen die ze al kennen, verklaren ze. Dus moet iedereen die echt wil innoveren creativiteit en zelfvertrouwen boven de publieke opinie laten prevaleren.’
Het is heel verleidelijk om je te identificeren met een radicale vernieuwer
Dat klinkt logisch voor baanbrekende innovaties. Maar het minste deel van de innovaties zijn baanbrekend. De meeste zijn geleidelijke innovaties. Toch wordt dezelfde argumentatie volgens Sibony vaak misbruikt om bij geleidelijke innovaties af te zien van producttests. Het is als ambitieuze ondernemer heel verleidelijk om je te identificeren met een radicale vernieuwer als Steve Jobs. Maar laat ons wel wezen, jij bent waarschijnlijk niet de Steve Jobs van jouw sector.
Jij bent (waarschijnlijk) geen genie
Het brengt Sibony tot een andere denkfout bij het nemen van strategische beslissingen: zelfoverschatting. We vinden onszelf betere chauffeurs dan de meeste andere mensen. Uit onderzoek blijkt dat maar liefst 95 procent van de MBA-studenten ervan overtuigd is dat ze tot de beste 50 procent van hun jaar horen.
Het voortdurend overschatten van onze capaciteiten voedt volgens Sibony ons verlangen om genieën te kopiëren. ‘Als ik denk ‘Steve Jobs was een genie’ en daaruit concludeer dat ik hem moet imiteren, ga ik voorbij aan de voorwaarde van deze redenering: ‘Ik ben ook een genie’.’ Als die voorwaarde niet is voldaan, zal het imiteren van Jobs weinig zinvol blijken.
Jouw bedrijf is Apple niet
Tot slot ziet Sibony ook een probleem bij het klakkeloos overnemen van best practices. Geen enkele chauffeur die bij zijn volle verstand is, kruipt achter het stuur om de best practices van de wereldkampioen Formule 1 over te nemen. Maar dat is wel wat blijken te doen in onze organisaties.
En voor puur operationele best practices kan dat nog wel werken, meent Sibony. Werkwijzen die de operationele performantie verbeteren kan je succesvol uitrollen over vergelijkbare bedrijven in dezelfde sector. Die leveren ook geen strategisch voordeel op. Maar operational excellence is geen strategie.
Sibony: ‘Als je de strategie van een concurrent bestudeert en die een ‘best practice’ noemt, is de onderlinge aanname dat er één enkele algemene strategie bestaat om succes te hebben in je sector.’ Wanneer je die dan overneemt leidt dat tot concurrentie zonder differentiatie, waardoor klanten zich puur op de prijs gaan focussen en er waarde wordt vernietigd voor alle spelers in een sector. ‘Imitatie van strategieën van andere, hoe effectief die voor henzelf ook mogen zijn, is een doodlopende weg.’
Bewijst Steve Jobs dan niet dat uitzonderlijke prestaties binnen ons bereik liggen, als we maar talentvol en gedreven genoeg zijn en hard blijven werken? Dat het alleen de mensen zijn die gek genoeg zijn om te geloven dat ze de wereld kunnen veranderen, de wereld ook effectief veranderden?
Zeker, stelt Sibony. En we hebben zulke rolmodellen nodig. Maar de rolmodellen die we bewonderen, zijn per definitie mensen die geslaagd zijn in hun gekke missie. Daar staat tegenover dat de overgrote meerderheid van de mensen die dachten dat ze de wereld konden veranderen, daar niet in geslaagd zijn.
Steve Jobs is Apple niet
‘Ten eerste schrijven we al het succes van een bedrijf toe aan één enkele persoon. Vervolgens zien we alle aspecten van het gedrag van deze persoon als redenen voor zijn of haar succes. En tot slot denken we te snel dat we die persoon moeten imiteren’, aldus Sibony.
Storing. 9 denkfouten bij het nemen van strategische beslissingen van Olivier Sibony gaat heus niet alleen over Steve Jobs, maar wel over strategische denkfouten. Het boek verscheen recent bij uitgeverij Business Contact.
Die eerste denkfout heet in het jargon de attributiefout. Kort door de bocht komt het hierop neer: Apple is succesvol omdat Steve Jobs een genie is. Of omgekeerd: een voetbalploeg presteert slecht omdat de trainer niet deugt. Bij dat tweede voorbeeld voel je beter dat de redenering niet helemaal klopt. Die elf spelers zullen er ook wel voor iets tussen zitten, zij stonden immers op het veld.
Wel, bij Apple zijn er duizenden werknemers die ‘op het veld’ het beste van zichzelf geven en mee het succes van het bedrijf bepalen. ‘De held van het sprookje is Steve Jobs, maar het succes is van Apple. Het bewijs daarvoor is dat Apple ook na Jobs’ dood succesvol is gebleven’, aldus Sibony.
De reden waarom het verhaal van Apple en dat van Jobs in onze hoofden toch samensmelten, is omdat het verhaal dat we wanhopig graag willen horen, het verhaal van een held is. Onze eerste automatische impuls is het succes of het falen van een organisatie aan een individu toe te schrijven, aan hun keuzes en persoonlijkheden, maar niet aan de objectieven omstandigheden die tot het succes of het falen hebben geleid, meent Sibony.
