Veel retailers en groothandels beschikken over enorme assortimenten en bijbehorende grote voorraden. Volgens voorraadgoeroe Paul Durlinger loont het om het beheer daarvan te optimaliseren.
“Voorraden kosten geld. Uit onderzoek blijkt dat 25 procent van de producten 0,2 procent van de omzet en marge oplevert. Vrijwel niets dus”, stelt Durlinger.
Het loon van de angst. Zo noemt Durlinger de neiging van veel retailers om grote voorraden aan te leggen. De angst dat klanten weglopen als producten niet in het assortiment zitten of niet direct leverbaar zijn. “Met het aanleggen van een grote voorraad kopen bedrijven en winkels zekerheid.” Maar die zekerheid kent een – fors – kostenplaatje. Producten worden opgeslagen in grote magazijnen of in nog grotere warehouses. “Die gebouwen zelf kosten geld, maar wat denk je van al die stellingen die er staan, de vorkheftrucks die er rondrijden, de mensen die in het magazijn werken en het datawarehouse-managementsysteem dat er draait?” Gemiddeld gaat ongeveer 25 procent van de waarde van de voorraad op aan kosten. “Heb ik dus voor een miljoen aan voorraad liggen, dan kost me dat op jaarbasis 250.000 euro”, rekent Durlinger voor.
Servicegraad versus voorraadhoogte
Die kosten moeten dus opwegen tegen de servicegraad die je wilt kunnen bieden. Twee zaken spelen daarbij een belangrijke rol. Het ene is het verband tussen de servicegraad en de voorraadhoogte. “Bedrijven willen met zo min mogelijk voorraad een optimale leveringsbetrouwbaarheid bereiken. Het is wel uit te rekenen wat een bepaalde servicegraad kost, maar het is vervolgens aan het management om te bepalen wat ze willen.” De moeilijkheid daaraan, waarschuwt Durlinger, is dat de servicegraad zelf lastig te definiëren is, want wat bekent dat eigenlijk: een servicegraad van 99,5 procent?
Leveranciersbetrouwbaarheid
Een tweede cruciaal aspect van optimaal voorraadbeheer is onzekerheid. Hoe meer onzekerheden een organisatie kent, hoe hoger de voorraad zal (moeten) zijn. Het is mogelijk om meer zekerheid te verwerven aan de vraagkant, maar ook aan de leverancierskant. Durlinger geeft het voorbeeld van de WK-juichpakken van de Jumbo een aantal jaren geleden. Het succes daarvan was zo onverwacht groot dat de ingekochte hoeveelheid snel was uitverkocht. De pakken werden in een lagelonenland geproduceerd, waardoor het onmogelijk was om op korte termijn extra pakken te laten produceren. “Leveranciersbetrouwbaarheid is een heel belangrijk aspect van optimale voorraadbeheersing. Belangrijker dan het maken van heel goede forecasts. Het is eenvoudiger om de leveranciersbetrouwbaarheid (en daarmee de schaalbaarheid van de productie) te verhogen dan om accurate voorspellingen te doen voor een steeds veranderende markt.”
De 80/20-regel
Toch zijn er genoeg bedrijven die kiezen voor ongebreidelde assortimenten, bijvoorbeeld. Een mogelijke reden daarvoor is dat het hoopt met meer producten meer omzet te behalen. De ABC-analyse, ofwel de 80/20-regel toont aan dat dit lang niet altijd opgaat. Die zegt dat twintig procent van de artikelen vaak zorgt voor 80 procent van de omzet. Paul Durling adviseert bedrijven vaak om ook die 20 procent eens kritisch te bekijken. “Dan blijkt vaak dat een klein assortiment verantwoordelijk is voor 50 procent van de omzet en dat een groot deel van de producten vrijwel niets doet.”
Durlinger verbaast zich erover dat veel MT-leden nog schrikken van deze cijfers. “Ze weten vaak wel dat een grote voorraad geld kost, maar als ik deze cijfers noem, vallen de monden vrijwel altijd open.”
One stop shopping is doorgeschoten
Wat moet je doen als je concludeert dat je voorraden de spuigaten uitlopen? Niets doen is geen optie, volgens de voorraadgoeroe. “Dan komen Ali Baba en Amazon straks om de hoek en die concurreren je op prijs kapot.” Hij geeft het voorbeeld van Gordon Ramsey die in zijn televisieprogramma noodlijdende restaurants weer op de rit helpt. Aan het begin van het programma krijgt Ramsey steevast het pagina’s dikke menu in handen en kijkt hoofdschuddend naar de talloze verschillende keuzes die de klant voorgeschoteld krijgt. Een van de eerste dingen die hij doet is het menu terugbrengen naar één a twee pagina’s met maar een paar herkenbare gerechten. “Ga terug naar de basis. Doe waar je goed in bent. One stop shopping is een beetje doorgeschoten, in mijn ogen. Natuurlijk, als je kunt aantonen dat het werkt, is het prima, maar onderbouw dat altijd met cijfers.”
Maak MT-leden verantwoordelijk
Een belangrijke manier om voorraden effectief te beheren en optimaliseren is door ieder MT-lid afzonderlijk verantwoordelijk te maken voor een bepaald deel van de voorraad. “Daarmee bereik je dat diegene zich daarin verdiept en zich daardoor verantwoordelijk voelt. Dat is de beste manier om een voorraad te optimaliseren.”
Dit artikel is onderdeel van het dossier 'Effectief ondernemen' op mt.nl. Dit dossier wordt mede mogelijk gemaakt door Ctac. Ctac combineert technologische expertise met diepgaande businesskennis van branches en bedrijfsprocessen.
