Geef de besten in je team erkenning voor hun prestaties. Daar heeft het hele team profijt van, aldus de Amerikaanse onderzoekers Bradley Kirkman en Ning Li.
Teamwork was 'hot' in de jaren negentig. Bedrijven gaven teams steeds meer verantwoordelijkheden en samenwerking was het toverwoord. Wel bleven alle salarissen, extra beloningen en bonussen wel individueel bepaald. En dat zat een succes van teamwork ook tegen: want waarom zou je harder lopen voor het team als je individueel krijgt beloond?
Levi's
Er zijn maar weinig bedrijven die hun vingers hebben durven branden aan een beloning voor een collectieve teamprestatie. Jeansmaker Lévi-Strauss probeerde het, echter zonder succes. In eerste instantie werden fabrieksmedewerkers per spijkerbroek betaald, maar de samenwerking werd niet beter. Je keek wel uit om een collega te helpen, want dat ging ten koste van je eigen tijd en geld. Levi's wilde hierin verandering brengen en stelde teams samen van tussen de 10 en 35 man. Elk team werd uitbetaald naar het aantal spijkerbroeken dat van de band rolde.
Oplopende spanningen
Was dit een oplossing om meer samenwerking te promoten? Nauwelijks. Erger nog, de spanningen tussen de medewerkers liepen hoog tussen degenen die de kantjes ervan af liepen en degenen die de meeste spijkerbroeken in elkaar naaiden. Bij een fabriek in de staat Tennessee moesten zelfs agenten toezicht gaan houden omdat het anders uit de hand zou lopen tussen medewerkers. Een ander ingrijpender effect: Levi's liep het risico dat de best presterende medewerkers het voor gezien hielden. De jeansmaker sneed zichzelf hiermee dus behoorlijk in de eigen vingers.
Heilige graal
Misschien dat een teambeloning in de communistische tijd werkte, maar in de westerse wereld zijn we teveel gewend om individueel beloond en afgerekend te worden. Het gevolg is dat bedrijven ook hun salarissen en bonussen baseren op individuele prestaties. Maar, concluderen de onderstaande onderzoekers Kirkman en Li, of je nu individueel of collectief beloont, de samenwerking zal niet optimaal zijn. Kortom, de heilige graal van dit thema bestaat voorlopig niet.
Experiment
De onderzoekers zijn dit gaan uitdagen. Wat zou er gebeuren als we het beste teamlid meer erkenning geven dan de andere teamleden? En dan geen erkenning in de vorm van een hogere beloning, maar in de vorm van een award of een paar complimenten tijdens een teammeeting. Wat voor (positief) effect zou deze aanpak hebben op de teamprestaties? De onderzoekers hebben een aantal experimenten uitgevoerd: twee in het lab en één in het veld.
Origami
In de twee labstudies deden een aantal psychologiestudenten van een grote universiteit uit China een origami-test. In de eerste ronde moesten de individuele studenten binnen 20 minuten zoveel mogelijk origamiblokjes maken. Vervolgens moest een team van vier personen een vrijstaand bouwsel maken van de zelf gemaakte origamiblokjes. In de helft van de teams werd door een onderzoeker de best presterende student in het zonnetje gezet en in de andere helft van de teams niet.
In het zonnetje zetten
Vervolgens werd een tweede experiment uitgevoerd. Na een individuele wedstrijd en een teamactiviteit werden de individuele prestatie en de teamprestaties gemeten. Opvallende uitkomst: de teams waarbij het beste teamlid in het zonnetje werd gezet, presteerden individueel en collectief beter dan de teams waarbij niemand in de groep een speciaal compliment kreeg. Met andere woorden: zodra iemand in het team wordt gecomplimenteerd voor zijn prestaties, heeft dit een meetbaar positief effect op de prestaties van het team als geheel.
Medewerker van de Maand
De onderzoekers breidden hun experiment uit naar een echt bedrijf, in dit geval een producent van elektrische transmissiesystemen en distributie-apparatuur in Noord-China. Sinds mei 2012 riep dit bedrijf elke maand de 'Medewerker van de Maand' uit en wat bleek: zodra de award werd aangekondigd, gingen de individuele en teamprestaties omhoog. Het effect was nog hoger, zodra de betreffende medewerker een belangrijke spril in het team was, iemand waar de andere teamleden van waren om hun werk (goed) te doen.
Waterbedeffect
Iemands prestaties erkennen heeft een waterbedeffect. Voor managers is dit een waardevol inzicht omdat men hierop kan sturen. Vaak wordt gedacht dat het apart erkennen van een medewerker leidt tot wrok of jaloezie binnen een team, maar dat hoeft met het enkel complimenten of erkennen van iemands prestaties niet het geval te zijn. Misschien is het een ander verhaal als iemand voor hetzelfde werk meer betaald krijgt.
4 tips voor de manager
- Wacht niet tot het einde van de maand, maar geef regelmatig erkenning aan je medewerkers.
- Wees je bewust dat een erkenningsprogramma of award negatieve effecten kan hebben. Negatieve effecten treden op zodra niemand van andere teams erkend worden. Rol dus een erkenningssysteem voor alle teams tegelijkertijd uit.
- Tenslotte, niet onbelangrijk, gebruik faire, transparante criteria om je erkenning op te baseren. Iedereen moet erop kunnen vertrouwen dat het erkende teamlid wel degelijk een waardevolle bijdrage levert. Het bevoordelen van 'vriendjes' van de baas heeft logischerwijs een negatief effect.
De bottom line van het onderzoek: complimenteer de besten in je teams en iedereen profiteert mee.
Bradley Kirkman is professor Leiderschap aan de North Carolina State University en Ning Li is een assistent-professor aan de Tippie College of Business aan de Universiteit van Iowa.
Foto boven Levi's: via Flickr.com
