Je kunt als commissaris niet alles overzien, vindt Trude Maas, met zeven commissariaten een van de invloedrijkste vrouwen van Nederland. Zo werd Maas pas achteraf geconfronteerd met de miscommunicatie rondom de reorganisatie bij ABN Amro. “Er is natuurlijk wel een stevig woordje over gesproken met het bestuur. Dat heeft zijn lesje geleerd.”
U bent commissaris bij zeven bedrijven, waaronder ABN Amro, Philips Nederland en Schiphol. Merkt u dat de commissaris zich meer dan vroeger moet verantwoorden voor fouten van het bestuur?
“Ik signaleer wel dat het commissariaat zwaarder wordt. Het blijkt toch meer een vak te zijn dan iets wat je er aan het eind van je carrière toevallig bij doet. De tijd die je er in steekt, neemt ook steeds toe. Misschien moet de honorering uiteindelijk wel omhoog (bedraagt nu gemiddeld ¤ 10.000 per jaar, red.).”
Waardoor neemt die tijdsdruk toe?
“Een commissaris moet nu meer dan tien jaar geleden openlijk verantwoording afleggen voor zijn rol als toezichthouder. Ook zijn de eisen die aan jaarverslagen worden gesteld hoger. Je overlegt daarom vaker en je bent meer tijd kwijt aan voorbereiding. Verder zitten veel bedrijven nu in een fase waarin ze belangrijke keuzes voor de toekomst moeten nemen.
Dan praat je als toezichthouder liever eens een keer te veel dan te weinig.”
Onlangs stelde u tijdens een seminar van het Commissarissen Netwerk Nederland voor om commissarissen ook meer met stakeholders te laten praten, bijvoorbeeld met het personeel. Brengt dit de objectiviteit van de toezichthouder niet in gevaar?
“Nee, integendeel. De onafhankelijkheid van de commissaris is een groot goed, maar hij moet ook voldoende informatie hebben om zich een goed oordeel te kunnen vormen. En dan kan het best een keer voorkomen dat je zelf polst of de gevoelens en gedachten van het personeel worden meegenomen in boardroom-beslissingen.”
Legt u bij ABN Amro uw oor te luister bij de koffieautomaten?
“Het hoeft niet per se zo'n directe lijn te zijn, je kunt via allerlei onderzoeksmethodes de meningen binnen een onderneming peilen. Ik wil alleen maar zeggen dat je geen koudwatervrees moet hebben. Een commissariaat is niet voor bange mensen.”
ABN Amro staat te boek als een bedrijf dat in de communicatie met zijn medewerkers nogal wat steken heeft laten vallen. Bijvoorbeeld met de beruchte 'misbaarbrief'. Waarom communiceert de Bank zo slecht?
“Communicatie is nu eenmaal hondsmoeilijk en dan moet je niet raar opkijken als daar fouten mee worden gemaakt. Dat komt ook bij andere ondernemingen voor. De bank heeft goede communicatie-
professionals in dienst, daar lag het niet aan.”
Waar lag het dan wel aan?
“Het idee om het personeel per brief te laten weten of ze wel of niet misbaar waren, was te krampachtig uitgedacht.
De fouten kwamen voort uit een soort losgeslagen perfectionisme, nadat een tijd lang ontzettend veel was overlegd met de vakbonden en de ondernemingsraad.
De kritiek is hard aangekomen, daar liggen nu nog mensen wakker van.”
Maar de fouten stapelden zich op.
Een intranetforum over de reorganisatieplannen strandde toen de e-mailbox volliep met schofferende mails van ontslagen medewerkers.
“Ik beschouw dat als onderdeel van het eerste incident. Begrijp me goed, het is nooit leuk als er mensen moeten vertrekken, maar het hoort wel bij het normale leven.”
Communicatie is uw stokpaardje, u bent bestuurder bij een adviesbureau op dit terrein. Kon u Rijkman Groenink niet op tijd aan zijn jasje trekken?
“Toen dit onderwerp in de raad van commissarissen op de agenda kwam, was het al achter de rug. Je kunt als toezichthouder ook niet bij alle plannen betrokken zijn, je primaire taak is het goedkeuren van financiële beleidsvoorstellen. Er is natuurlijk wel een stevig woordje over gesproken met het bestuur. Dat heeft zijn lesje wel geleerd.”
In de reorganisatie vertrokken drie directieleden met een gouden handdruk van 4,9 miljoen euro. Maakt dat het ontslag van de overige medewerkers niet extra wrang?
“Voor die drie was het ook een lastig afscheid, er zaten mensen bij die vrij lang bij de bank hadden gewerkt. En wat is er wrang aan? Op alle niveaus zijn goede vertrekregelingen getroffen. ABN Amro heeft geen slechte reputatie met zijn financiële regelingen, er zijn bedrijven waar je met minder kunt vertrekken.”
Onderzoek van CNV wees uit dat personeel van ABN Amro negatiever denkt over het sociale gezicht van hun werkgever dan medewerkers van de Rabobank. De beeldvorming is nog steeds erg slecht.
“Banken worden internationaal nog altijd vergeleken op basis van kapitaalkracht, niet werknemertevredenheid. Maar we moeten er wel voor oppassen dat zich niet nog meer vervelende situaties voordoen. Dan kan het uiteindelijk wel onze geloofwaardigheid en internationale ratings aantasten. Het negatieve beeld moet worden weggepoetst, wel zal het even duren voor de veranderingen merkbaar zijn. Een bank als ABN Amro heeft een redelijk oude bedrijfscultuur.”
Dat sluit dan goed aan bij het stoffige imago van de doorsnee commissaris. Uit onderzoek van het Commissarissen Netwerk blijkt dat hij weinig tijd in zijn bijbaan steekt, gemiddeld wat ouder is en via zijn netwerk aan zijn aanstelling komt.
“Ik ben het niet met alle uitkomsten van dat onderzoek eens. Ik merk juist heel weinig dat mensen door een automatische benoeming vanuit een drukke baan rustig naar hun pensioen denken te glijden. En wat die tijd betreft: veel van mijn collega's beseffen dat ze vanwege de stijgende werkdruk niet teveel functies naast elkaar kunnen hebben. Dat is alleen maar goed. Je moet je agenda niet zo laten dichtslibben dat je nooit eens tijd hebt om na te denken.”
Hoeveel tijd bent u zelf kwijt met zeven commissariaten?
“Als ze je benaderen, krijg je te horen dat je maar zes keer per jaar gaat vergaderen, maar met de voorbereiding erbij kun je dat gerust verdubbelen. Dan wil je nog wel eens iets extra's lezen of een seminar bezoeken en heb je nog tussentijds contact met een ondernemingsraad.
Dat koekt zo heel gemakkelijk aan.
Misschien moeten we die definitie van zes keer vergaderen maar achter ons laten en zeggen: dit zijn je verantwoordelijkheden, doe maar wat nodig is.”
Incidenten zoals bij Laurus, Numico, HBG en KPN laten zien dat commissarissen zelden hun verantwoordelijkheid nemen na beschuldigingen van wanbestuur. Waarom blijven ze zitten?
“Er zijn er wel degelijk mensen die tussentijds hun verantwoordelijkheid nemen, maar die verdwijnen geruisloos van het toneel. Dat haalt de kranten niet.”
Als er één aftreedt zou onder de huidige structuurwet de rest als één collectief ook moeten vertrekken.
“Waarom zou de rest moeten aftreden? Het is net als de ministerraad. Daar kan ook één minister aftreden zonder dat het kabinet valt.”
Het zou de relatie met de aandeelhouders ten goede komen.
“Ach, je weet tegenwoordig nauwelijks meer wie je aandeelhouder is. De loyaliteit van beleggers is ver te zoeken.
Een aandeelhoudersvergadering is vaak meer een uitje voor ze. Ik weet niet of u er wel eens een hebt bijgewoond, maar dat is vaak echt een Poolse landdag.”
Rob Pieterse, bestuursvoorzitter van Wolters Kluwer, riep minister Hoogervorst onlangs op de aandeelhouder niet te veel macht te geven. Zo te horen bent u het met hem eens.
“Wat de institutionele aandeelhouders betreft wel, en die zijn in Nederland bij de grote ondernemingen in de meerderheid. Als zij meer in de melk te brokkelen willen hebben, bijvoorbeeld meer zeggenschap over de benoeming van commissarissen, dan moet hun stemgedrag op aandeelhoudersvergaderingen veel transparanter worden. Je ziet nu vaak dat de Raad van Bestuur en grootaandeelhouders via een soort torentjesoverleg buiten de vergadering om, allerlei agendapunten bespreken. Ik vind dat niet verkeerd, mits dit overleg op gegeven moment zichtbaar wordt.”
Het ziet ernaar uit dat Hoogervorst meer transparantie met wetgeving zal afdwingen. Hij geeft het bedrijfsleven nog een jaar om met een code voor behoorlijk bestuur te komen. Waarom lukt dit ondernemingen niet via zelfregulering?
“Leeftijd speelt een belangrijke rol. Veel bestuurders en toezichthouders hebben hun ervaringen opgedaan in de oude situatie, toen die hele discussie over transparant bestuur nog niet speelde. Ik ben het eens met Hoogervorst dat het nu snel moet gaan gebeuren of anders moet worden afgedwongen.”
U heeft zelf ook uw ervaringen opgedaan in de oude situatie.
“Ja, maar dat was bij BSO/Origin, een bedrijf met veel kenniswerkers en een oprichter met een bijzonder talent voor communicatie. Dat levert binnen de directie een totaal andere cultuur op dan bij ABN Amro bijvoorbeeld. Bovendien waren we niet zo groot, de afstand naar de werkvloer was klein. Ik was er toen aan gewend om verstandige dingen te horen van collega's en medewerkers en ik wist hoe je kennis binnen een organisatie moet gebruiken. Veel klassieke bestuurders zijn daar een stuk afstandelijker in en dat zie je ook terug in de raden van commissarissen. Die laten heel veel kennis uit de eigen organisatie onbenut.”
Waar ligt uw toegevoegde waarde als commissaris?
“Als er een reorganisatieplan op tafel komt, kijk ik meteen naar de verdeling van taken en verantwoordelijkheden binnen het management. Ik vind het spannend om een organisatie zo in te richten dat het talent van de medewerkers optimaal naar boven komt. En verder heb ik een ict-achtergrond, waardoor ik altijd zal kijken hoe binnen een bedrijf technologie wordt toegepast.”
Dan moet het u storen u dat de innovatieve kracht van het Nederlandse bedrijfsleven sterk is teruggelopen. Ericsson en Lucent hebben hun researchcentra naar het buitenland verplaatst, Philips overweegt hetzelfde te doen.
“Je ziet nu dat de research-inspanningen in het bedrijfsleven dalen en onderzoek versnipperd raakt. En dat ligt niet alleen aan falend overheidsbeleid, het bedrijfsleven moet zijn taak ook beter oppakken. Van Philips kan ik het wel begrijpen, dat is een multinational. Die zoekt wereldwijd naar de beste plek voor zijn onderzoek. Gerard Kleisterlee heeft gelijk als hij stelt dat top-research alleen mogelijk is op supranationaal niveau. Wat dat betreft zou er Europees beleid moeten komen om de beschikbare subsidies beter te spreiden en onderzoeksinstellingen meer te laten samenwerken. We moeten echt op onze tellen passen. Nederland is relatief rijk, maar als we dat willen houden, moeten we iets doen.”
U bent namens de PvdA lid van de Eerste Kamer. De politiek had op tijd aan de noodrem kunnen trekken, dan was het nooit zover gekomen.
“Wat in het laatste regeerakkoord stond, is niet door de PvdA bepaald. Ik hoop toch echt dat de volgende regering innovatie hoger op de agenda zet. Tenzij er een coalitie komt waar de PvdA wel een rol in speelt, zal ik vanuit de oppositie zeker aandacht blijven vragen voor dit probleem. Maar ik houd mijn hart vast. Willen we op dit terrein echt knopen doorhakken, dan hebben we een coalitie nodig met een forse Kamermeerderheid.”
Ambieert u zelf een grotere rol in de politiek?
“Als de PvdA mensen moet leveren en ik blijk het juiste competentieprofiel te hebben, dan zal ik niet zeggen: ik doe niet mee.”
Zo te horen gaat u niet voor minder dan een ministerschap
“Precies.”
Waarom telde het laatste kabinet volgens u maar één vrouw?
“Ik denk dat die jongens even hebben zitten slapen. Ze vonden zichzelf zo dapper dat ze met de LPF in zee durfden te gaan, dat ze er niet op hebben gelet. Maar het was echt een schande. Ik zie in de Eerste Kamer sterke vrouwen in de CDA- en de VVD-fracties. Waarom zaten die niet in een kabinet? Dat moet ons geen tweede keer overkomen.”
Hetzelfde geldt voor het bedrijfsleven, daar zijn vrouwen ook ondervertegenwoordigd op topposities. Zijn er wel voldoende vrouwen met de juiste capaciteiten voor een bestuurspost?
“Een raad van bestuur moet zelf zorgen dat er meer vrouwen beschikbaar zijn voor een bestuursfunctie. Je kunt alleen vissen als je een vijver hebt. Een carrièresprong zou wat mij betreft niet alleen gekoppeld moeten zijn aan ervaring binnen en buiten het bedrijf, maar ook aan een assessmentprocedure. Die moet voor zowel mannen, vrouwen als andere minderheden openstaan. Als een vrouw daar doorheen komt, dan weet iedereen dat een eventuele benoeming plaatsvindt op basis van objectieve criteria, niet omdat het een vrouw is. Je moet het een vrouw niet aandoen om een excuusbenoeming te zijn. Er zijn er die dat overleven, maar zodra ze hun eerste fout maken krijgen ze dat des te harder aangerekend.”
Hoe zorg je dat voldoende vrouwen zich voor zo'n assessment aanmelden?
“Je moet een assessment zo opzetten dat vrouwen zich aanmelden op het moment dat ze daar zelf rijp voor zijn, niet omdat er toevallig een vacature is. Ik sprak er laatst nog eens met een bestuursvoorzitter van een grote multinational over. Die zei: nou, als wij dat deden dan kwamen er vanzelf meer vrouwen. Die scoren gemiddeld veel hoger in assessments.”
Voelt u zich als commissaris na al die jaren een van de mannen?
“Tja, waar meet je dat aan af? Ik voel me er thuis en ik word gewaardeerd, dus in dat opzicht zeker wel. Er is echt geen groot complot van mannen die ons uit de hoogste banen willen houden. Het aantal mannen dat denkt dat een huisvrouw het mooiste is wat je kunt hebben, wordt natuurlijk steeds kleiner. De generatie die nu in de subtop zit, heeft dochters en werkende vrouwen met zware banen waar ze trots op zijn. Het gaat langzaam, maar er is beweging, zeker als ik naar de generatie van mijn moeder kijk.”
Hoe is het uw moeder dan vergaan?
“Mijn moeder is ontslagen omdat ze trouwde. Zo ging dat toen. Mijn zuster solliciteerde naar haar eerste baan en moest medisch onderzocht worden of ze zwanger was. Jullie vinden dat onvoorstelbaar, maar die dingen bestonden gewoon.”
Was u zover gekomen als u kinderen had gehad?
“Ook als ik kinderen had gehad, was ik niet thuis gaan zitten. Ik ben opgevoed met het idee dat als je bepaalde talenten hebt, het jouw rol is om op wat voor manier dan ook je steentje bij te dragen aan de samenleving. Mijn man is mijn beste supporter, hij leeft met me mee, geeft me de feedback die ik nodig heb.
In die zin ben ik rijk geweest tot nu toe.”
CV Trude Maas
1964 Geboren in Amsterdam
1971 Doctoraal examen Algemene Taalwetenschappen
1971-1988 Toetsontwikkelaar bij Cito, later adjunct-directeur
1988-1998 Diverse directiefuncties bij BSO, later BSO/Origin
1998 Business Developer bij Hay, vanaf 2001 President Hay Vision Society
1998-1999 Lid Eerste Kamer (PvdA)
2000 Commissaris ABN Amro Holding en Acadoo
2001 Commissaris bij Schiphol Group en Tryllian
2002- Commissaris bij Philips Nederland en Twynstra Gudde;
opnieuw Lid Eerste Kamer (PvdA)
