Een spel maakt meer indruk dan een leraar voor een krijtbord. Niet gek dus dat steeds meer bedrijven hun werknemers trainen via computergames. Spellen zijn serious business geworden. "Maar zonder nazorg kun je beter een boek pakken."
De tijd dat computerspellen het exclusieve domein waren van verveelde, pukkelige tieners ligt al eventjes achter ons. Ook in bedrijven wordt tegenwoordig steeds vaker naar een computerspel gegrepen. En dan niet als tijdverdrijf, maar als onderdeel van het leerproces. Grote organisaties als Accenture, Eneco, Nike en de Belastingdienst, ze zetten stuk voor stuk games in bij de opleiding en training van hun medewerkers. Alleen heet het in dat geval meestal geen computerspelletje, want dat valt niet te verkopen aan de medewerkers, laat staan aan de Raad van Bestuur. In plaats daarvan wordt liever gesproken over een serious game, een businessgame, een managementgame, een learning game, een social impact game of wordt het spel geschaard onder fraaie termen als accidental learning of edutainment.
Serieuze kansen
Met een totale omzet van hooguit enkele tientallen miljoenen euro's is het aandeel van serious games nog steeds klein bier in de totale gamesmarkt in Nederland. Maar volgens een onderzoek van TNO uit 2007 is er wel veel potentie. In hun woorden: "Serious gaming biedt serieuze kansen". Leren via games kan flinke kostenbesparing opleveren en de efficiëntie in het leerproces vergroten. Het biedt bovendien de mogelijkheid waarheidsgetrouw gevaarlijke en complexe situaties te oefenen, zonder in werkelijkheid gevaar te lopen. Denk aan de inzet van flight simulators in pilotenopleidingen of aan defensietrainingen. En die serieuze kansen zijn er niet alleen voor opleiders, maar ook voor de ontwikkelaars van serious games, aldus TNO, want Nederland is er goed in, dankzij ons hoge kennisniveau en de internationale waardering voor ‘Dutch Design'. "Vooral als serious games steeds meer online en in een internationale context gespeeld gaan worden heeft Nederland een strategische uitgangspositie", aldus de TNO-onderzoekers.
Het spelenderwijs leren binnen organisaties is dan ook niets nieuws. "Het is ontstaan na de Tweede Wereldoorlog", weet Igor Mayer, universitair hoofddocent aan de faculteit Techniek, Bestuur en Management van de Technische Universiteit Delft en directeur van het Delft Rotterdam Centre for Process Management and Simulation. "Met name voor planning van vraagstukken werd het destijds al veelvuldig ingezet door het leger, bijvoorbeeld op het gebied van luchtaanvallen. De wiskundigen die deze modellen ontwierpen, kwamen na de oorlog terecht op businessschools."
Op die scholen werden vervolgens de eerste spellen ontwikkeld, waarbij spelers beslissingen moeten nemen binnen het fictieve bedrijf waarover ze leiding hebben. "Dat zijn de klassieke businessgames", zegt Nikola Pavloff, mede-oprichter en directeur van Simenco, een bedrijf dat veel managementspellen ontwikkelt. Deze klassieke games worden door hen nog steeds ingezet, met als grootste verschil dat tegenwoordig de computer er onontbeerlijk bij is.
Zo stuurt Accenture een paar keer per jaar medewerkers naar het centrale trainingcentrum in Chicago. Daar biedt Simenco een driedaags programma aan, waar met behulp van een game de competenties communicatie, probleemoplossing en financiële analyse worden getraind. Dit gebeurt op basis van een in samenspraak met docenten van Nyenrode ontwikkeld model.
Naast klassieke businessgames ontwikkelt Simenco bijvoorbeeld ook introductieprogramma's voor nieuwe werknemers en veranderprogramma's, die bedrijven ondersteunen bij grote organisatieveranderingen. De ontwikkelingen staan bepaald niet stil, vertelt Pavloff. "We werken op dit moment samen met hoogleraar Ap Dijksterhuis om teams te observeren. Mensen nemen binnen teams altijd een bepaalde rol in. Verandert sociaal gedrag en leiderschap als er geen crisis is, of als er juist wél crisis is? Dat hopen we in kaart te kunnen brengen door de deelnemers te laten observeren door psychologen."
Metaforisch
De invulling van de games is steeds anders. Het spel, of liever: de simulatie, kan zeer dicht bij de werkelijkheid liggen of juist een metaforische verhaallijn bevatten. "Zo'n metaforisch spel is makkelijker te ontwikkelen", legt Pavloff uit. "Je bent immers niet gebonden aan de werkelijkheid. Het is ook laagdrempeliger voor medewerkers. Je moet alleen oppassen dat het ook weer niet te ver van ze afstaat, want dan weten ze er zich geen raad mee."
Jurriaan van Rijswijk, die al 13 jaar in de gamesbranche werkt en tegenwoordig als directeur van Games Factory Online games produceert voor het bedrijfsleven, het onderwijs en de gezondheidszorg, geeft een voorbeeld. "Stel, je werkt met technisch ingenieurs die je projectmanagement wilt leren. Dan moet je een game gebruiken waarbij het verhaal weinig raakvlakken bevat met de werkelijkheid binnen dat bedrijf. Anders gaan ze te veel op de inhoud letten. Terwijl je ze juist úit dat domein wil halen. Dan kun je ze dus beter met een metafoor hetzelfde principe – in dit geval projectmanagement – leren."
Schaalbaarheid
En het werkt, zo wijst de praktijk uit. Met behulp van games leren mensen sneller en blijft de lesstof gemiddeld beter hangen. "Leren doe je door het herkennen van patronen. Dan komt er endorfine vrij in je hersenen en dat geeft een goed gevoel. Games zijn eigenlijk patroongeneratoren. Daarom vind je gamen leuk", zegt Van Rijswijk. Daarnaast kunnen games non-lineair gespeeld worden (niet iedereen hoeft via dezelfde volgorde en snelheid te leren, zoals bij klassikale lesmethoden) en zijn ze interactief, aldus Pavloff. "Daardoor heb je ruimte die uitnodigt tot actie, waardoor spelers het gevoel hebben eigenaar te zijn van hun eigen handelen."
Ook fijn: de schaalbaarheid is tegenwoordig – dankzij het gebruik van de computer – in principe oneindig groot. Pavloff: "Voor de Belastingdienst hebben we een projectmanagementgame ontwikkeld die in vijf dagen door 2.500 mensen is gespeeld. Als je al die mensen naar een training stuurt, ben je veel meer geld kwijt."
Valkuil
Wil je een standaardgame van Simenco spelen, dan ben je een paar duizend euro kwijt aan licentiekosten. Wil je een spel op maat (noodzakelijk bij games gericht op een specifieke organisatie), dan betaal je zo'n 10.000 euro voor een simpel spel, oplopend tot zo'n 150 tot 200.000 euro voor een uitgebreide variant.
En daarmee ben je er ook nog niet. Integendeel, zegt Pavloff. "De transfer van wat je zojuist hebt gedaan, naar wat je er morgen mee doet: dát is het belangrijkste." Dat beaamt Van Rijswijk: "Gamen is één manier om mensen iets te leren. Het is slechts een middel om een ander doel te bereiken."
Hij vertelt over het spel ‘The Challenge of Egypt' dat zijn bedrijf produceerde voor Eneco, de computerversie van een bestaand bordspel. "Opdracht daarbij is om in 24 jaar een piramide te bouwen. De één lukt dat wel, de ander niet, maar eigenlijk maakt dat ook helemaal niet uit. Het gaat om het uitwisselen van ervaringen. Na de game volgt de evaluatie, dat is hierbij essentieel."
Ook Mayer waarschuwt dat een spel op zich niet voldoende is voor een goede leerprestatie. "De valkuil van games is dat je mensen een truc aanleert. Je moet juist de assumpties erachter bespreken. Daarnaast moet je zorgen voor context, er moet betekenis verleend worden aan de beperkingen van het spel, en aan de andere modellen die mogelijk zijn. Dan pas krijg je de noodzakelijke discussie. Nazorg is het belangrijkste aspect van gaming. Zie het spel als een excuus voor de briefing achteraf. Zodra games worden ingezet als een plat instrument, moet je het niet doen. Dan werkt een boek veel beter."
‘Deelnemers moeten nu zelf nadenken'
Rolf van Beek, senior project manager strategic programs bij Nike:
"Wij organiseren jaarlijks een zogeheten supply chain university. Toen ik voorstelde daarvoor een spel te gebruiken, omdat ik vermoedde dat onze theoretische presentaties niet effectief waren, kreeg ik de handen van het management aanvankelijk niet op elkaar. Toch kreeg ik wat geld en heb ik een draaiboek gemaakt voor een spel in spreadsheets, dat in een aantal sessies gespeeld kon worden. Sommige deelnemers zeiden er meer van geleerd te hebben dan van de theorie. Deelnemers moesten nu zelf nadenken en beslissingen nemen, in plaats van passief luisteren. Het hoofdkantoor in Amerika hoorde ervan, speelde het en werd ook enthousiast. Voor de komende university hebben we een nieuw, interactief spel laten ontwikkelen, van een hoger niveau en bovendien te spelen op ons netwerk. Het achterliggende model is ook ingewikkelder. Een expert van Nike komt tijdens de cursus eerst uitleggen hoe een onderdeel van de supply chain werkt, waarna een sessie volgt waarin je met je team van twee of drie personen met de nieuwe kennis wordt geconfronteerd in een game. Na afloop volgt een reflectie, waarbij de gemaakte keuzes worden geëvalueerd. Die combinatie van theorie en het toepassen ervan is essentieel. Anders is het gewoon een spelletje."
‘Games geven andere informatie'
Annemarie Hiemstra, adviseur research en development bij GITP:
"Wij zijn veel bezig met nieuwe instrumenten, zo ook met gaming. Vanuit klanten en organisaties zien we een grote behoefte aan vernieuwing en deelnemers vinden het leuk om op deze manier opdrachten te doen. De eerste game, DecideWise geheten, hebben we vorig jaar laten ontwikkelen. Als speler krijg je daarin de rol toebedeeld van operationeel manager van een bedrijf dat minibeamers produceert. Je krijgt verschillende cases voorgelegd, waarin je beslissingen moet nemen. Sinds kort hebben we ook Virtual Manager, waarin je als manager een hele berg post van je voorganger moet wegwerken. Games geven informatie over gedrag die je niet kunt vergaren met klassieke assessments. Denk bijvoorbeeld aan een teveel aan informatie, of een hoge werkdruk, dat soort dingen kun je met een game beter simuleren. Op strategisch gebied kun je met een game beter de stappen bijhouden die een persoon neemt om tot een oplossing te komen. Zo krijg je met een spel dus betere informatie dan met een standaardvragenlijst. Gaming kan laten zien welke ontwikkelingsmogelijkheden iemand heeft, door niet alleen naar het eindresultaat te kijken, maar ook het proces daarnaartoe in kaart te brengen."
‘Het draait niet om de overwinning'
Kees Nederstigt, senior MD consultant bij ORMIT:
"Alles gaat tegenwoordig natuurlijk via internet, maar het principe van onze games is de afgelopen jaren onveranderd: verschillende teams strijden als gelijkwaardige bedrijven tegen elkaar in een aantal rondes, die meestal staan voor een aantal kwartalen. Achteraf worden de deelnemers afgerekend op basis van een aantal variabelen, zoals winst en medewerkertevredenheid. We geven onze trainees hiermee, als onderdeel van hun tweejarige ontwikkeltraject, op een speelse manier inzicht in de samenhang tussen verschillende bedrijfsfuncties. Bovendien zijn computergames een goed instrument voor teamontwikkeling, om te leren samenwerken. Nadeel is wel dat het competitieve element de overhand kan krijgen. Wij spelen de game daarom in een speciale omgeving, waarbij onze eigen trainers rondlopen om het spelverloop met groepen te bespreken. Dat is nodig, anders draait het alleen om de overwinning. Onze trainees krijgen hun resultaten op twee manieren terug. Ze kunnen tot op de komma nauwkeurig zien hoe ze hebben gepresteerd als team. Daarnaast reflecteren we tijdens en na het spel op hun onderlinge samenwerking. Zo krijgen deelnemers inzicht in hun eigen rol binnen een team, hoe zij bijdragen aan het resultaat en hoe ze tot een effectieve samenstelling van het team kunnen komen."
