Het begon met de it-afdeling en binnenkort gaan ook de facilitaire dienst en personeelszaken de deur uit. Steeds meer bedrijven overwegen productieverplaatsing of het afstoten van complete onderdelen. Het uitgeklede model is nu populair, maar wat zijn op lange termijn de grenzen van outsourcing?
Telegraaf-dochter HDC Media laat de advertenties van haar regionale dagbladen binnenkort opmaken in India. De uitgever van onder meer het Haarlems Dagblad en het Noordhollands Dagblad sloot eind vorig jaar een joint venture met Nintec-Gateway, een bedrijf in Ahmedabad in de westelijke deelstaat Gujarat. Gaat dat wel goed, Nederlandstalige advertenties die in een ver land worden opgemaakt?
Directeur Harry de Wit neemt elke twijfel weg: het project wordt een groot succes. “Indiërs zijn een stuk productiever,” jubelt hij door de telefoon. “Ze gaan daar pas naar huis als het werk af is. En ze hebben ervaring met Nederlanders. Ze weten hoe ze om moeten gaan met onze directheid.”
Sterker nog, de oprichter en eigenaar van Nintec spreekt gewoon Nederlands. Hij heeft hier een tijd gewoond, een studie gevolgd en gewerkt bij automatiseerder CMG. Het wederzijdse vertrouwen is groot. Als alles goed gaat, zal de HDC/Nintec-combinatie haar diensten ook aan andere Europese uitgevers aanbieden.
De Wit neemt er de tijd voor. “In veranderprocessen moet je nooit teveel tegelijkertijd doen. Over een jaar kan alles anders zijn.” Het uitbesteden van werk en de verplaatsing ervan naar lagelonenlanden raakt in een stroomversnelling. Europa – dat nog een achterstand heeft in te halen op de VS – wordt gezien als de grote voortrekker. Volgens onderzoeksbureau Gartner investeren Europese bedrijven de komende twee jaar 50 procent meer in outsource- en offshore-projecten dan in 2005. Hun Amerikaanse tegenhangers blijven steken op 30 procent.
De afstoot-golf heeft inmiddels alle mogelijke bedrijfsonderdelen bereikt. Waren het tot nu toe vooral it-afdelingen en productielijnen die in aanmerking kwamen om van het moederbedrijf te worden losgekoppeld, nu is zelfs de facilitaire dienst aan de beurt. De leiding van luchtvaartmaatschappij KLM maakte deze maand bekend dat zij activiteiten als het rondbrengen van de interne post en het uitdelen van stewardessenuniformen niet meer tot de kerntaken rekent. Het Franse Sodexho Altys, zusterbedrijf van de cateraar, is de beoogde partner om driehonderd facilitaire banen over te nemen. Geschatte kostenopbrengsten: enkele tientallen miljoenen euro’s.
Kostenbesparingen vormen een belangrijk motief voor outsourcing, maar ook strategische overwegingen spelen een rol, vooral bij productiebedrijven. Volgens de theorie van de ‘industriële levenscyclus’ is het multinationale bedrijfsleven na een periode van fusies en overnames in een afslankfase beland, ook wel depletion genoemd in Amerikaans jargon.
Heilige huisjes vallen links en rechts. Bij het grootste voedingsconcern ter wereld, Nestlé, woedt een hevige interne strijd over de vraag of de productie van melk de core business sinds 1866 moet worden afgestoten. Waardevolle expertise zet je toch niet zomaar de deur uit, zeggen tegenstanders. Laat staan dat je de banden met het verleden doorsnijdt en de productie van je belangrijkste grondstof uit handen geeft.
Ja, dat zijn allemaal redenen om het niet te doen, zegt Carlos Cordon, hoogleraar Operations Management aan de Zwitserse businessschool IMD. Maar de wereld van nu is niet die van 1866. “Het afstoten van een productielijn maakt je flexibeler. Kijk naar Nokia. Tien jaar geleden zei iedereen dat het bedrijf het ging afleggen tegen Motorola. Want Motorola produceerde de beste halfgeleiders, een van de onderdelen van mobieltjes. Maar Nokia won, omdat er nog betere halfgeleiders op de markt kwamen. Nokia kon die inkopen, terwijl Motorola vastzat aan zijn eigen inferieure product.”
Geen speld tussen te krijgen. Toch zijn er voorbeelden te noemen die laten zien dat het net zo goed kan misgaan. De bouw van olieplatforms op zee bijvoorbeeld werd ooit door oliemaatschappijen zelf gedaan, maar in de loop van de jaren tachtig uitbesteed aan toeleveranciers. Die werden vervolgens dusdanig uitgeknepen, dat er wereldwijd maar een handjevol partijen overbleef. Prijzen stegen, kwaliteit en innovatie bleven achter, zodat de oliebedrijven zich nu voor het hoofd slaan dat ze historisch opgebouwde expertise destijds hebben vernietigd.
Ander voorbeeld. KPN haalde twee jaar geleden de afgestoten callcenteractiviteiten weer binnen bij het moederbedrijf. Kort erop volgde een reorganisatie, wat erop wijst dat het bedrijf ontevreden was over de manier waarop het klantencontact destijds door de externe partner werd geleid.
Grote namen
Voor de vele succesverhalen staan evenveel mislukkingen. Uit onderzoek van datzelfde Gartner blijkt dat de helft van alle outsource-projecten op een fiasco uitdraait. En de Boston Consulting Group (BCG) concludeert na Europees onderzoek dat er bij banken, waar nu it-banen bij duizenden de grens over gaan, geen enkel verband bestaat tussen de mate van investeringen in automatisering en de behaalde kostenefficiëntie.
De beoogde besparingen zijn vaak onrealistisch ingeschat, zegt Frans Blom, vice-president bij BCG. “Je hebt te maken met afvloeiingsregelingen, sociale plannen, wervingskosten voor de nieuwe projectleiding. Dat zijn allemaal managementkosten die, als je ze vooraf te laag hebt ingeschat, achteraf heel lastig zijn door te belasten naar je outsource-partner.”
Zelfs gevestigde partijen, de grote namen in het bedrijfsleven, struikelen over de complexiteit van een outsource-project. “Grote namen geven nog wel eens het idee dat alles er perfect geregeld is,” stelt Blom. “Maar in ons onderzoek geven ze zelf aan dat het er in de praktijk heel anders aan toe gaat.” Als het topmanagement van een onderneming de opdracht krijgt om flink te bezuinigen, wordt gesteggel over al dan niet outsourcen al snel gezien als geneuzel.
De verwachtingen zijn hoog en het interne wantrouwen groot, merkt ook Cordon van IMD. “Als er plannen zijn om te outsourcen, is het steevast het hoogste management dat na een paar maanden studie de knoop doorhakt. De gedachte is dan: als we wachten tot personeelszaken eens een keer met zijn analyse komt, staan daar toch alleen maar redenen in waarom we niet moeten outsourcen.” Outsourcing is dus vaak het resultaat van een van bovenaf geforceerd besluit. En bovendien een prestigeobject voor middenmanagers die een stap naar boven willen maken en willen laten zien wat ze in huis hebben.
Half-uitgevoerde outsource-projecten, waarbij de opdrachtgever te veel kennis in eigen hand houdt, komen volgens Cordon eveneens vaak voor. Het leidt tot frustratie bij de partner. Een derde reden waarom outsource-projecten mislukken, is dat een bedrijf een ‘ziek onderdeel’ de deur uit doet in de verwachting van alle problemen af te zijn. “Je kunt je problemen niet zomaar over de schutting donderen,” zegt Harry de Wit van HDC Media. “Ons besluit om werk naar India over te brengen, is de laatste stap in een langdurig proces.”
De krantenadvertenties van HDC werden tien jaar geleden in eigen huis door 160 man opgemaakt. Dat zijn er nu, aan de vooravond van het India-avontuur, nog maar twintig. Dankzij interne procesverbetering, outsourcing binnen Nederland en de ontwikkeling van eigen, unieke softwareontwikkeling, was HDC klaar voor de volgende fase. En de leercurve stijgt vrolijk verder.
Bijkomend voordeel van het werken met Indiërs, is dat ze in advertentieopmaak standaardisatiemogelijkheden zien die in Nederland nog nauwelijks worden benut. De Wit: “De nadruk ligt daar heel sterk op hergebruik van bestaande advertenties. In Nederland werken vormgevers veel ambachtelijker. Ze willen voor elke campagne opnieuw het wiel uitvinden. Iets aan de schepping toevoegen.” Indiase ‘stijlboeken’, met vaste advertentieformats, zijn recentelijk naar Nederland gehaald, zodat de vertegenwoordigers van HDC ermee op pad kunnen. “De adverteerder heeft er geen moeite mee, die doet zelf al jaren aan hergebruik.”
Dikke contracten
Wat zijn de grenzen van outsourcing? Hoever kun je gaan in de afslankrace, zonder daarbij schepen achter je te verbranden of in een identiteitscrisis te belanden? Maak een scheidslijn tussen activiteiten waarmee je een competitieve voorsprong hebt en standaardzaken die net zo goed door een ander gedaan kunnen worden, adviseert Blom.
Nog belangrijker: plan minstens twee jaar vooruit, ook al weet niemand hoe ‘de markt’ er tegen die tijd uitziet. “Kijk naar je portfolio over de komende twee jaar en begin meteen met het verkoopklaar maken van onderdelen die de deur uit kunnen. Zorg dat je de afgestoten delen niet versnippert over meerdere partijen. Want als je na twee jaar besluit te fuseren met een ander, word je daarop aangesproken.”
Wat Cordon betreft zijn de mogelijkheden van outsourcing onbeperkt. Mislukte projecten zullen in de toekomst steeds minder voorkomen, voorspelt hij. “Deskundigen riepen in de jaren negentig dat de outsource-trend weer zou keren. Dat is niet gebeurd.” Bedrijven gaan mee in de globalisering van de wereldeconomie door te specialiseren.
Dat levert meer risico op, maar outsourcen biedt mogelijkheden die risico’s toch weer te spreiden. De verwachting is dan ook dat het aantal voortijdig afgebroken outsource- en offshore-projecten zal dalen en de dikke contracten tussen opdrachtgever en leverancier dunner zullen worden.
Overeenkomsten van honderd pagina’s zijn sowieso een brevet van onvermogen, vindt Cordon. “Als de menselijke verhoudingen in een partnerschap achteruit hollen, kun je ervan uitgaan dat er een dik contract in het spel is,” zegt hij. Zijn advies: bedenk vooraf goed hoe je de risico’s wilt verdelen. Als die te zwaar op de schouders van de outsource-partner liggen, ontstaan scheve gezichten.
Tja. Adviseurs als Blom en Cordon weten precies waar het fout gaat, bij die 50 procent mislukte projecten. Maar waarom doen ze er zelf niet meer aan om hun klanten te behoeden voor een mislukt Indiaas of Pools avontuur? Blom is best bereid de hand in eigen boezem te steken. “Misschien moeten we nog duidelijker de boodschap overbrengen. Aan de andere kant: je bent adviseur en op zeker moment steek je de grens over waar een advies ophoudt en een managementbeslissing begint.” Wat van ver komt…
Nederlandse producten die allang niet meer van vaderlandse bodem zijn
1 Telegraaf-dochter HDC Media laat nog dit jaar de advertenties van regionale dagbladen als het Leidsch Dagblad en het Haarlems Dagblad opmaken in India, bij het bedrijf Nintec-Gateway.
2 De Hollandse Nieuwe haring gevangen in de tweede helft van
mei wordt allang niet meer aan boord van Hollandse trawlers gehesen, maar door Deense en Noorse vissers doorverkocht aan Nederlandse handelaren.
3 Kema uit Arnhem bekend van het keurmerk test onze kerstlichtjes in China.
4 Ruim 30 procent van de in Aalsmeer verhandelde bloemen komt uit Afrika, die daar deels door Afrikanen, deels door Nederlandse kwekers worden gecultiveerd.
