Niets motiveert medewerkers zo sterk als ‘progressie’. Toch letten managers hier zelden op, zegt Harvard-hoogleraar Teresa Amabile.
Een van de vele real lifeverhalen uit het onderzoek van Harvard Business Schoolhoogleraar Teresa Amabile gaat over een team dat een tijdlang moet overwerken aan een groot project. Tijdens een van de lange dagen komen ineens enkele van de hoogste managers langs met pizza, om te vragen naar de voortgang. Amabile lacht: “Pizza’s en een paar vragen… Hoe bijzonder is dat? Toch maakte dat het verschil. Dat én het feit dat ze het team hielpen om zich te focussen op dit project. Ze zeiden: maak je niet druk om dat andere werk, dit is het belangrijkste voor nu.” En dat werkte, zegt Amabile. “Dit team was niet bijzonder gemotiveerd. Maar tijdens dit project ging het wel geweldig. Dat kwam voor een belangrijk deel door hoe het hogere management hen behandelde.”
Kleine acties
Wie is Teresa Amabile?
Teresa Amabile (1950) is hoogleraar en onderzoeksdirecteur aan de Harvard Business School. Ze is sociaal psycholoog en doet al decennialang onderzoek naar de invloed van de directe werkomgeving op creativiteit, productiviteit en motivatie. Samen met haar echtgenoot, ontwikkelingspsycholoog Steven Kramer, schreef ze de internationale bestseller ‘The progress principle: using small wins to ignite joy, engagement, and creativity at work’. Basis voor het boek is een langlopend onderzoek waarbij Amabile en haar team 238 hoogopgeleide medewerkers volgden, in 26 verschillende projectteams, in zeven Amerikaanse bedrijven in drie sectoren. Jarenlang vulden deze mensen dagelijks een vragenlijst in en noteerden ze de gebeurtenissen die hen het meest waren bijgebleven van de werkdag. Op basis van de ruim 11.637 verslagen die zo werden verzameld, formuleerde Amabile haar progress principle.
Met een indrukwekkend, langlopend dagboekonderzoek naar werkbeleving en motivatie toonde Amabile aan dat het ervaren van progressie in betekenisvol werk het grootste effect heeft op de motivatie van werkende mensen. Ze is ervan overtuigd dat leidinggevenden grote veranderingen kunnen realiseren met relatief kleine acties. “Managers kunnen een grote impact hebben op de ervaring van progressie en langs deze weg op de prestaties in de organisatie.”
Drie vragen
Eigenlijk kun je als manager al veel bereiken door het toepassen van heel eenvoudige technieken, stelt Amabile. “Stel jezelf aan het einde van elke werkdag drie vragen. Eén: welke vooruitgang hebben mijn direct reports vandaag geboekt in hun belangrijkste werkzaamheden? Twee: als er geen vooruitgang is geboekt, wat waren dan de voornaamste belemmeringen? Wat stond hen in de weg? En drie: wat kan ik morgen doen om progressie te bevorderen? Zoals: kan ik een hindernis verwijderen die mensen ervaren?” Deze drie vragen kosten niet meer dan vijf minuten aan het einde van elke dag, zegt Amabile. “Maar het leidt de volgende dag wel tot meer vooruitgang en dat leidt op zijn beurt weer tot meer productiviteit en creativiteit.” Natuurlijk, aandacht en complimenten zijn ook belangrijk. Maar ook dat vereist dat je een beeld hebt van de geboekte vooruitgang, betoogt Amabile. “Een leidinggevende die zijn oprechte, eerlijke waardering uitspreekt voor het werk, heeft een heel grote invloed op de motivatie. Maar je kunt pas iemand oprecht en eerlijk prijzen als je weet welke progressie hij of zij heeft geboekt. Anders worden mensen cynisch: ‘Ik heb geen idee waarop ik complimenten krijg, ik heb vandaag niet veel kunnen doen.’ Gewoon wat complimenten rondstrooien is simplistisch en onecht.”
Zoek de obstakels
Als het uiteindelijk draait om ‘small wins’ en om progressie, dan kun je het als manager dus ook snel verkeerd doen. Kleine tegenvallers, het bijstellen van doelen, het afblazen van een project: een ‘small loss’ is zo gecreëerd. Niet gek dus dat sommige mensen hun manager juist als een demotiverende factor ervaren in hun werk. “Ik ben bang dat dit waar is”, zegt Amabile. “Maar tegelijkertijd kan management juist ook een belangrijke motivator zijn. En er is geen magie voor nodig om dat te veranderen.” Als je moet kiezen, zegt Amabile, kies er dan voor om eerst de blokkades en de hindernissen voor progressie op te ruimen. “Tegenvallers zijn het tegenovergestelde van progressie. Tegenvallers zijn die momenten waarop je tegengehouden wordt, belemmerd wordt in je werk. Deze ervaringen hebben een negatieve invloed op onze werkbeleving die twee tot drie keer groter is dan de positieve effecten van een vergelijkbare positieve ervaring. Het is een algemeen gegeven in de psychologie, dat negatieve gebeurtenissen een grotere invloed hebben dan positieve.” Maar managers moeten positief zijn, zegt de hoogleraar. “Ze moeten proberen een positieve invloed te hebben op de mensen om hen heen. En ze moeten zich realiseren dat het verwijderen van negatieve elementen in de werkomgeving de grootste positieve invloed heeft. Zoek de obstakels en ruim ze uit de weg.”
Positieve impact
Als het om kleine dingen gaat, is het dan niet handiger dat medewerkers zélf hun progressie in de gaten houden, in plaats van in stilte te hopen op de scherpe blik van hun manager? Amabile: “Het helpt als mensen hun eigen logboek bijhouden. Registreer je eigen progressie, je eigen small wins. Je doet tijdens de dag vaak veel kleine dingen die de moeite waard zijn, die je aan het einde van de werkdag niet meer weet.” Neem bijvoorbeeld een paar minuten om op te schrijven hoe je vandaag een stap vooruit hebt gezet, beveelt ze aan. “Daarmee geef je een positieve impuls aan je eigen werkbeleving. Het helpt je bovendien om te zien waar de obstakels zitten, om te zien hoe je jezelf kunt stimuleren tot meer progressie en het helpt je om nog beter te focussen op wat echt telt in je werk.” Managers moeten eigenlijk beide doen, adviseert de Harvard-hoogleraar. “Ze zouden dagelijks een lijstje met vragen moeten langslopen waarmee ze hun aandacht richten op de progressie van hun medewerkers én een paar minuten moeten besteden aan reflecteren op hun eigen progressie. Elke dag. Daar moet je een gewoonte van maken. Door zo hun eigen gedrag te veranderen, kunnen managers een grote, positieve impact hebben op het gedrag van hun medewerkers.”
Echte motivators?
Wat motiveert medewerkers echt? Het antwoord op deze vraag ligt blijkbaar niet voor de hand. Voorafgaand aan de publicatie van haar onderzoeksresultaten vroeg Amabile meer dan 600 managers naar hun mening. Zij kwamen tot deze (foutieve) top drie:
1. Recognition (waardering voor goed werk)
2. Incentives (beloningen)
3. Interpersonal support (onderlinge hulp)
Amabile: “Van de vijf keuzes die we boden, werd progress het minst gekozen. Terwijl dit verreweg de grootste impact heeft.” Progressie, een stap vooruit in betekenisvol werk, is volgens Amabile het magische ingrediënt om van een gewone een goede werkdag te maken. Mensen ervaren tegenwoordig een sterke persoonlijke binding met hun werk, waardoor zogenoemde small wins, kleine stappen vooruit, maar ook kleine tegenslagen, al een sterk effect hebben op hun motivatie.
Wat managers kunnen doen
Managers die progressie willen stimuleren hebben twee middelen tot hun beschikking, zegt Amabile: catalysts (katalysatoren) en nourishment (voeding). Katalysatoren zijn vormen van taakgerichte steun. Amabile onderscheidt er zeven: het stellen van heldere doelen; het toestaan van autonomie; het ter beschikking stellen van hulpmiddelen; genoeg tijd bieden voor het werk; hulp bij het werk; het leren van problemen en successen; en het bieden van ruimte aan eigen ideeën van medewerkers. Voeding draait om mensgerichte steun en komt in vier vormen: het tonen van respect voor medewerkers; het aanmoedigen van elkaar; het erkennen van gevoelens en meeleven met anderen; en het werken aan een goede onderlinge band. Kort samengevat: een manager die mensen optimaal wil laten presteren, moet zorgen dat zij dagelijks progressie kunnen ervaren en dat hij hen dagelijks taakgerichte en mensgerichte ondersteuning biedt.
