Schransen om te overleven

In Nederland heet hij Holle Bolle Gijs, In Frankrijk Gargantua, Monty Python liet hem een heel restaurant onderkotsen, volgens Unilever is het een chocolade-ijsje, omhuld met melk- en witte chocolade en in de Verenigde Staten luistert de Vraatzucht naar de naam Jim Diamond Brady. Jim Brady leefde in de tweede helft van de negentiende eeuw en was het schoolvoorbeeld van de American Dream: van bellboy bracht hij het tot spoorwegtycoon, voornamelijk vanwege een uitzonderlijk verkooptalent. En passant bezondigde hij zich dagelijks aan maaltijden die voor een gewone sterveling het voorstellingsvermogen te boven gaan. De dag begon met een voedzaam ontbijt bestaan de uit hominy (gekookt graan), eieren, maïsbrood, muffins, cakejes, karbonaadjes, gebakken aardappelen, een biefstuk en liters jus d’orange. In de late ochtend was het dan tijd voor een snack, bestaande uit een dozijn oesters of mosselen, waarna om half een de lunch volgde, ook weer bestaande uit oesters of mosselen, gekookte kreeft, krab, diverse soorten rundvlees en een uitgelezen keuze aan taarten. Bij de middagthee nam hij dan nog eens een flinke portie zeebanket, overgoten met een litertje of wat aan citroenlimonade.Maar pièce de resistance van elke dag was natuurlijk het diner, dat hij gebruikte in het sjieke New Yorkse restaurant Rector’s. Twee of drie dozijn oesters, zes krabben, een aantal koppen groene zeeschildpaddensoep, zes of zeven kreeften, een paar eenden, een dubbele portie landschildpad, een sirloin steak en groenten, overgoten met een flinke plas jus d’orange. Doorgaans rondde Brady zijn maaltijd af met een schaal vol cakes en taarten met daarna nog een portie kleinere zoetigheid.Behalve voor eten had Brady een zwak voor sieraden. Hij verzamelde gedurende zijn leven juwelen ter waarde van meer dan een miljoen dollar en toen zijn dokter zei dat hij wat meer aan lichaamsbeweging moest doen, liet hij een vergulde fiets fabriceren met diamanten en robijnen in de handvaten van het stuur verwerkt. Of hij daarmee ooit daadwerkelijk door de straten van New York heeft rondgereden, is niet bekend.Vijf jaar voor zijn dood (Brady stierf in 1917 aan diabetes) constateerden professoren bij een lichamelijk onderzoek dat hij zijn maag had opgerekt tot zes maal de normale proporties. Als vraatzucht een land was, dan was Brady er koning.

In het Engels vertaald is vraatzucht gluttony, dat afkomstig is van het Latijnse woord gula, dat ‘slikken’ of ‘schransen’ betekent. In de christelijke traditie is vraatzucht vooral de zonde van mateloosheid. Van je volledig overgeven aan het genot dat je ergens aan ontleent en altijd maar meer willen. Waar vraatzucht is, is altijd honger en is eten volledig losgekoppeld van de noodzaak om je te voeden. Fout, fout, fout, zegt de bijbel daarover. Wie geen maat weet te houden, berokkent zichzelf en zijn medemens schade. “Diegene wiens buik God is, begaat een dodelijke zonde,” aldus de apostel Paulus. Interessant is om te zien dat de zesde-eeuwse Paus Gregorius de Grote, die de zeven zonden voor het eerst op papier omschreef, onder vraatzucht ook verstond de zucht naar kostbaar en verfijnd voedsel. Als dat een zonde is, dan is de westerse mens tegenwoordig per definitie zondaar (hoewel: McDonald’s, de grootste restaurantketen ter wereld, is niet duur om van verfijndheid maar te zwijgen).

Net als lust is vraatzucht onlosmakelijk verbonden met iets dat noodzakelijk is: eten. Het ‘kwade’ in vraatzucht zit hem dan ook niet in de handeling zelf, maar in de geestelijke staat waarin de ‘dader’ zich bevindt. Is deze zich aan het voeden of aan het proberen een nooit te verzadigen gat te vullen? Is-ie aan het doen wat nodig is om zichzelf te onderhouden of geeft hij zich over aan het eerste het beste signaal dat het maagdarmkanaal naar de hersenen stuurt? Tegenwoordig is vraatzucht nog slechts voor sukkels weggelegd. Wie in de huidige op slankheid en gezondheid gefocuste samenleving overgewicht met zich meesleept, heeft zichzelf niet in de hand; is eerder meelijwekkend dan slecht. En dat is pas écht erg. Dat de overvloed er ondertussen niet minder op is geworden, blijkt wel uit de waarschuwende rapporten die zeggen dat het aantal mensen met overgewicht niet alleen in Amerika, maar ook hier hand over hand toeneemt. En zo is het altijd wel wat met de moderne mens.

Over naar het bedrijfsleven. Wat betekent vraatzucht in een zakelijke context? In de kern bezondigt elk bedrijf zich eraan. Wie niet elk jaar meer winst en meer omzet realiseert, wordt vroeg of laat door z’n concurrenten voorbijgelopen en kan na een tijdje opdoeken. Vraatzucht zit dus als het ware ingebakken in de manier waarop ondernemingen te werk gaan en wat we van ze verwachten. Zouden bedrijven niet jaar op jaar hard proberen groei te realiseren, dan verliezen hun aandeelhouders – pensioenfondsen, hypotheekaanbieders, verzekeraars en zo indirect wijzelf – geld en is iedereen teleurgesteld. Bedrijven móeten dus vraatzuchtig zijn.

Helaas, de afgelopen vijf jaar is er voor de vraatzucht weinig plezier te beleven geweest. Kaalslag was het. Bezuinigen, saneren, magere jaren, hoewel maar weinigen er een hap minder door gegeten zullen hebben. Je zag het ook aan het type bestuurder dat opkwam: de Scheepbouwers van deze wereld. Integer, vaardig met het chirurgenmes, niet gediend van uiterlijk vertoon en de wereld te lijf gaand met een koude, analytische blik. Jan Bennink bij Numico is er zo een, en Anders Moberg bij Ahold, maar ook Michel Tilmant van ING en Jeroen van der Veer bij Shell. Goed werk hebben ze gedaan, want oh wat was het nodig dat er her en der rigoureus werd ingegrepen. Maar te vieren viel er weinig. Nee, dan de laatste vijf jaar van de vorige eeuw. Jim Diamond Brady zou zich in een bonbondoos gewaand hebben. Multinationals die als pacmans de wereld over gingen, op zoek naar overnames. Internetstartups die binnen twee jaar naar de beurs werden gedirigeerd waarna het grote graaien kon beginnen. Ondernemers die zeiljachten lieten bouwen die elk voorstellingsvermogen te boven gingen en businessmodellen die niets anders waren dan één grote overnamestrategie. Indertijd viel het niet eens zo op, want als Holle Bolle Gijs de maat is, dan loopt een maaltijd meer of minder niet zo in het oog. Maar als je terugkijkt naar die periode, valt niet anders te constateren dan dat het één grote door de financiële markten ondersteunde schranspartij is geweest.

Er zijn een heleboel hoofdrolspelers geweest in La grande bouffe. De grootste slokoppen werden het breedst uitgemeten in de media en waren de helden van hun tijd. Niks integer en bescheiden. Ik hoef de woorden ‘Nina’ en ‘Brink’ maar op te schrijven en u begrijpt wat ik bedoel. Ook Cees van der Hoeven, die van Ahold een onvervalste overnamemachine maakte, kwam op een voetstuk te staan. Hans van der Wielen ging Numico ombouwen tot wereldmarktleider in vitamines en Wim Dik probeerde KPN op te kloppen tot hoofdrolspeler in de zich onstuimig ontwikkelende Europese telecommarkt. Maar ook types die je in eerste instantie níet tot de usual suspects zou rekenen, feestten vrolijk mee. Calvinist Kees Storm kocht een paar flinke verzekeraars in de VS en mocht de Nederlandse vlag hijsen op de top van het beeldbepalende Transam building in San Francisco. Volksjongen Aad Jacobs maakte ING tot een Amerikaanse grootmacht en kocht en passant de aan speculant Nick Leeson (over vraatzucht gesproken) ten onder gegane zakenbank Barings op en jurist Rob van den Bergh transformeerde ‘zijn’ VNU in een jaar of vijf van uitgever van bladen tot wereldmarktleider in bedrijfsinformatie. En dat zijn dan alleen de Hollanders. Want elders ging het er natuurlijk nog veel woester aan toe. Wat te denken van ‘zonnekoning’ Jean Marie Messier, die het Franse waterbedrijf Vivendi door middel van enorme overnames ombouwde tot ’s werelds op één na grootste amusementsconcern; John Chambers die met Cisco alles wat in zijn branche iets voorstelde eenvoudigweg absorbeerde; Ken Lay die met Enron alle groeirecords tartte; Bernie Ebbers die WorldCom vanuit het niets tot een miljardenoperatie maakte; Chris Gent van Vodafone, die hetzelfde deed en met de overname van het Duitse Mannesmann in 2000 de vooralsnog grootste deal uit de geschiedenis maakte en last but not least: Dennis Kozlowski, ceo van Tyco International, een Amerikaans industrieel conglomeraat, dat in no time tientallen overnames deed. Hebben we het over de vraatzucht, dan is Dennis Kozlowski waarschijnlijk de laatste vijftien jaar diens meest getrouwe afspiegeling geweest. Groot, gezet, met een roodgetint, vlezig gezicht en kleine varkensoogjes en gelauwerd als de grootste dealmaker van zijn tijd, maakt hij de meeste kans te figureren als de Jim Diamond Brady van de moderne tijd. In 2000 sierde hij de cover van het blad BusinessWeek als ‘The most aggressive ceo’ en dat was positief bedoeld. Gemiddeld slokte Kozlowski zo’n beetje elke maand een nieuw bedrijf op; van 1992 – toen hij aantrad – tot 2000 deed hij 110 overnames ter waarde van een slordige 50 à 60 miljard, de omzet van Tyco vergrotend van zo’n 3 miljard dollar in 1992 tot 23 miljard. In het jaar 2000 alleen kocht hij er nog eens veertig bedrijven bij. Hij kleedde het bestaande management van zijn prooi uit en bracht het onder bij een van zeventig executives op zijn om belastingtechnische redenen op Bermuda gevestigde hoofdkantoor, die de veroveringen aanstuurden. Lean & mean moest het allemaal en zo werd uit de schijnbaar onsamenhangende verzameling bedrijven die hij bij elkaar kocht, waarde geknepen die weer kon worden gebruikt in de zoektocht naar nieuwe prooien.

De gulzigheid waarmee Kozlowski tekeerging, maakte hem mateloos populair in de financiële wereld. Investment bankers verdienden goud geld aan zijn dealdrift en waren dus ook bereid om – als hij eens krap bij kas zat – de geldkraan af en toe wat verder open te draaien. Er was geen houden meer aan. Ondertussen vergat de topman zichzelf niet. Over 1999, 2000 en 2001 samen verdiende hij in totaal 332 miljoen dollar, wat zich uitte in badkamers met gouden kranen en met goud doorweven douchegordijnen. Een feest op het Italiaanse eiland Sardinië ter ere van de verjaardag van zijn vrouw, was wel een miljoentje of twee waard. Hij liet honderden leden van de Amerikaanse jetset invliegen naar het volledig in Romeinse stijl aangeklede festijn, waar een kopie in ijs van Michelangelo’s David – à la Manneken Pis in Brussel – de wodkatoevoer verzorgde.

Het ging mis in 2002, toen werd ontdekt dat de Tyco-topman illegaal schilderijen ter waarde van zo’n dertien miljoen dollar (waaronder een Monet van 4 miljoen) had geïmporteerd. Kozlowski had wat trucs toegepast om de importbelasting ter waarde van 1 miljoen dollar die hij de staat New York verschuldigd was, te ontduiken. Maar hij werd betrapt en was vanaf dat moment aangeschoten wild. Het openbaar ministerie in New York – sinds het Enron-schandaal hard op zoek naar alles wat maar naar fraude rook – rook bloed en kwam na onderzoek tot de conclusie dat Kozlowski, zijn financiële rechterhand Gary Schwartz en zijn juridische man Mark Belnick voor honderden miljoenen aan irreguliere leningen bij het bedrijf hadden uitstaan. De rechtszaak tegen Dennis Kozlowki heeft geduurd tot september dit jaar, toen hij te horen kreeg voor minimaal acht jaar en vier maanden achter de tralies te verdwijnen.

Acquisitie van andere bedrijven lijkt per definitie met vraatzucht te maken te hebben. Vraag is of dat een probleem is. Wie dik wil worden en daar geen probleem mee heeft, moet dat per slot van rekening lekker zelf weten. Er zijn alleen wél risico’s aan verbonden.

Jim Brady stierf op zijn 61ste aan diabetes, maar in het bedrijfsleven gaat dat doorgaans wat sneller. Zie Nina Brink, zie Cees van der Hoeven, Hans van der Wielen, zie Jean Marie Messier, Ken Lay, Bernie Ebbers en onlangs zelfs VNU-baas Rob van den Bergh.

Van den Bergh – zelf bepaald geen man van extremen – had altijd een goed verhaal bij zijn overnames. Die pasten in een visie. VNU moest getransformeerd worden van een bladen- en krantenuitgever tot wereldmarktleider in bedrijfsinformatie. Waarom? Omdat in papier sowieso weinig toekomst zat en omdat het bedrijf op die manier veel beter bestand zou zijn tegen de ups en downs in de conjunctuur. Supermarktdata zijn immers niet afhankelijk van advertentie-inkomsten. Vandaar dat Van den Bergh groen licht kreeg van zijn aandeelhouders, die eind jaren negentig toch al goed in de slappe was zaten. Hij kocht in Amerika Nielsen Media Research, dat kijk- en luistercijfers bijhoudt voor mediabedrijven, en ACNielsen, dat consumenteninformatie verschaft voor met name de retail- en services industrie. Toen hij vier jaar geleden ook nog eens de Nederlandse publieksbladen wist af te stoten, leek de transformatie compleet. Tachtig procent van de omzet van het bedrijf kwam nu uit Amerika, waar Van den Bergh besloot kantoor te gaan houden, in New York. Zijn salaris liet hij in een jaar verdubbelen (tot zo’n 800.000 euro), maar dat was omdat hij ‘anders door niemand in The Big Apple serieus genomen zou worden’, zei hij een paar jaar geleden in dit blad. Als gezegd: Rob van den Bergh had altijd een goed verhaal.

Hoe dan ook, bij de vervolmaking van zijn droom ging het mis. IMS Health, dat de medische wereld van zijn marktinformatie voorziet, was een brug te ver. De kapitaalmarkt is momenteel een stuk minder meegevend dan vijf jaar geleden en een aantal Amerikaanse grootaandeelhouders zag de plannen van Hollandse Rob even niet zitten. En na enig heen-en-weer gepraat was het enkele weken geleden exit Van den Bergh.Waarom dit tragisch heengaan hier genoemd? Omdat hij de risico’s die bij zijn vraatzucht hoorden, niet heeft gemanaged. Rob van den Bergh was, net als Kozlowski, een dealmaker. Een meester in de boardroom; in het bedenken van een strategie en het meekrijgen van de financiële wereld, maar niet iemand die uit een bestaande operatie meer weet te halen. Dat blijkt alleen al uit het feit dat hij zijn peperdure aankopen in de afgelopen vijf jaar nooit met fantastische cijfers heeft kunnen rechtvaardigen. Ze presteerden matig en doen dat nog steeds, terwijl VNU’s beurswaarde en passant halveerde. Dat Van den Bergh afgelopen zomer alsnog besloot zeven miljard dollar op tafel te leggen voor IMS Health; zijn grootste overnamebod tot dan toe, verbaasde dan ook iedereen. Het zag er uit als een strategische vlucht naar voren: volkomen langetermijn- en strategiebepaald, door een bedrijf dat ondertussen moeite vertoonde zijn eigen loodzware financieringslasten te dragen. Geen wonder dat de aandeelhouders steigerden.

Vraatzucht is één, er niet mee kunnen stoppen is twee. Dat laatste heeft de meeste van bovenstaande veelvraten genekt. Op enkelen na. Het Vodafone van Chris Gent is nog altijd de grootste mobiele telefoonprovider ter wereld, sinds Gents pensionering geleid door de Indiër Arun Sarin. Het Cisco van John Chambers heeft misschien al tijden geen voorpagina meer gesierd, maar is nog altijd het krachtigste internetpowerhouse op deze aardbol. Wat zij dan goed gedaan hebben? Simpel: de realiteit niet uit het oog verliezen, snel krachtige maatregelen nemen toen de markt in 2000 en 2002 instortte en altijd maar investeren in hun eigen (overgebleven) mensen. Daar is een term voor: managen.