Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Schoenen maken de manager

Expressieloze gezichten en hoge voorhoofden die met vleermuizenbloed, as van egels en slakkenslijm werden geharst, gepolijst en gepoederd. Zo onderscheidde de bestuurder zich in de middeleeuwen van de massa. In onze eeuw getuigen maatpakken van de gang opwaarts. En er zijn meer overeenkomsten. Stelt Erica Pach van Be-Your-Best.

Stilstand is achteruitgang, luidt het eeuwenoude gezegde. “De edelen die bleven vasthouden aan hun status, verloren op den duur,” vertelt Pach in haar workshop 'Zakelijk kledinggebruik op middeleeuwse wijze’. “Ook vroeger waren er innovatieve managers en bedrijven die de hiërarchie wilden doorbreken en profiteren van de goede zaken des levens. Zij begrepen dat om te overleven je niet alles bij het oude kunt houden.”

Vakbond
Ook in de middeleeuwen ontbrak het niet aan vakbonden. “In de gilden werden de salarissen geregeld en later zorgden gilden er ook voor dat ambachtslieden goed getraind werden. Zodoende bleven werknemers goed werk afleveren.” Dat is tegenwoordig weinig anders.

Emoties
Niet alles is sinds de middeleeuwen hetzelfde gebleven. Niemand zal een manager in zijn kantoor zien zitten huilen en publiekelijk in tranen uitbarsten is al helemaal uit den boze. “Nu wordt dat als emotioneel, zwak en onbeheerst gezien. Maar toen de twintigduizend ridders van Karel de Grote huilend van hun paard af stortten, was dat geen teken van zwakheid, maar maakte dit duidelijk dat er iets rampzaligs had plaatsgevonden. Huilende helden waren in die tijd zeker geen teken van zwakheid.”

Kledingstijl
“In de middeleeuwen was het verschil in klassen vooral te zien aan het stofgebruik en de verfijndheid van de kleding. Tegenwoordig lopen de meeste managers en directeuren in donkerdere en strengere pakken dan hun werknemers, vaak gepaard met duurdere kleding en accessoires.” Een andere overeenkomst is dat vrouwen nu steeds vaker in broekpak naar het werk gaan. “Door de gehele middeleeuwen kopieerden de vrouwen de mannenkleding, waarbij ze langzamerhand de vorm aanpasten aan het vrouwelijk beeld.”

Fris
De puntschoenen zijn bij ons net op hun retour, maar in de middeleeuwen was dit mode-item een statussymbool. “In 1363 bepaalde een wet in Engeland hoe lang de puntschoenen mochten zijn. De ‘gewone’ burger mocht maximaal 15 cm dragen, een heer 37,5 cm en de puntschoenen van edelen mochten maximaal 60 cm uitsteken.” De status was niet alleen van een afstand te zien, maar ook te ruiken: “Rond midden 1300 konden alleen de echte rijkelui het zich nog veroorloven om te baden. De rest van de bevolking was genoodzaakt om vies te zijn.”

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wacht even voordat je die feedback opvolgt, dat maakt je geloofwaardiger

Krijg je feedback van een collega, dan is de verleiding misschien groot meteen te laten zien dat je hebt geluisterd. Maar pas op: razendsnelle verbetering kan juist wantrouwen wekken, blijkt uit onderzoek.

Omgaan met feedback van medewerkers
Wanneer een leider snel verandert naar aanleiding van feedback, zien medewerkers dat als onecht. Foto: Getty Images

Stel je voor: je krijgt als leidinggevende stevige feedback van een medewerker en de volgende dag heb je je gedrag al veranderd. Een goed signaal naar de collega die je wat aandachtspuntjes influisterde?

Waarschijnlijk niet, blijkt uit recent onderzoek. Medewerkers interpreteren zo’n razendsnelle omslag juist als onoprecht, alsof de leidinggevende alleen maar doet alsof.

Onderzoekers Danbee Chon en Francis Flynn publiceerden hun bevindingen in Academy of Management Journal. Hun centrale vraag: hoe beoordelen medewerkers veranderingen die hun leiders doorvoeren naar aanleiding van feedback?

Het antwoord is enigszins verrassend. Niet de verandering zélf bepaalt hoe die wordt ontvangen, maar het tempo ervan.

Snelle verandering is verdacht

Uit meerdere studies bleek consistent hetzelfde patroon: wanneer een leider snel verandert naar aanleiding van feedback, zien medewerkers dat als onecht. Ze omschrijven het als ‘kunstmatig’ of ‘dubieus’. Geleidelijke verandering wordt daarentegen beschreven als ‘het resultaat van een doordachte, oprechte wens tot verbetering’ en als een teken van ‘persoonlijke groei’.

Lees ook: Tegenspraak kan een cadeau zijn of je ondermijnen, maar herken jij het verschil?

De onderzoekers maakten ook onderscheid tussen makkelijke en moeilijke veranderingen. Bij eenvoudige aanpassingen — zoals het vooraf rondsturen van vergaderagenda’s — wordt snelheid niet als problematisch ervaren. Medewerkers zien dat vooral als slagvaardig en voelen zich gehoord.

Maar bij ogenschijnlijk moeilijke veranderingen, zoals een betere luisteraar worden, wekt diezelfde snelheid wantrouwen. En dat wantrouwen blijft niet zonder gevolgen. Medewerkers zijn daarna namelijk minder bereid om in de toekomst opnieuw feedback te geven.

Wat leiders beter kunnen doen

De onderzoekers geven drie praktische adviezen voor leiders die feedback serieus willen nemen zonder hun geloofwaardigheid te verliezen.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Ten eerste: pauzeer bewust. Leiders zijn van nature actiegericht, maar juist een meer methodische aanpak overtuigt collega’s van oprechtheid. Stel jezelf vragen als: welke blinde vlekken legt deze feedback bloot? Wat is er echt voor nodig om dit te veranderen? Die reflectie hoeft niet lang te duren, maar moet wel zichtbaar zijn.

Lees ook: Die betweter is misschien wel je beste medewerker

Ten tweede: leg je redenering uit. Als een snelle reactie toch noodzakelijk is, vertel dan waarom. Licht toe waarom de verandering minder tijd kost dan verwacht, of dat je er al langer over hebt nagedacht. Onderzoek laat zien dat zo’n uitleg medewerkers eerder bereid maakt ook in de toekomst feedback te blijven geven.

Ten derde: let op toon en lichaamstaal. Behandel ontvangen feedback als een ‘geschenk’. Stel vervolgvragen, toon aandacht en spreek je dankbaarheid uit. Het zijn signalen die medewerkers laten voelen dat hun input serieus genomen wordt, los van hoe snel er iets verandert.

Het gaat er niet om verandering te vertragen of om de schijn op te houden, om maar een paar misverstanden te komen. De onderzoekers stellen dat leiders vooral duidelijk moeten maken dat hun nieuwe gedrag voortkomt uit een echte overtuiging, in plaats van sociale druk. En wanneer medewerkers dat geloven, ontstaat er een cultuur van vertrouwen.