Zonder kredietcrisis had DSB waarschijnlijk nog bestaan, maar Dirk Scheringa zelf had ook een flink aandeel in de ondergang. De blinde vlekken van een fenomeen.
Dirk Scheringa en de val van zijn DSB Bank houden de gemoederen ruim een jaar na dato nog steeds bezig. Veel van de ondergang is nog altijd in nevelen gehuld. FD-redacteur Frits Conijn sprak met ruim 70 mensen uit de omgeving van Scheringa en de bancaire wereld en schreef een boek over de gevallen bankier: ‘Dirk Scheringa. Verspeeld krediet’.
De man die nooit naliet te benadrukken dat hij zo gewoon was gebleven, heeft een hoop vreemde capriolen uitgehaald. En als directeur van zijn bedrijf kon hij vrijwel ongestoord zijn eigen gang gaan. Frits Conijn over de grootste fouten binnen het bedrijf en de blinde vlekken, maar ook de kracht van Scheringa.
Dirk Scheringa. Ondernemer. Zo staat het tegenwoordig op zijn visitekaartje.
“Het is een handelaar die in bankzaken is gegaan, maar dat had net zo goed iets anders kunnen zijn. Scheringa blijkt vooral een verkoper, een marketingman te zijn, geen bankier.”
Waarom dit boek?
“Omdat het verhaal van Dirk Scheringa mooi is. Managers en ondernemers kunnen er lessen uit trekken. De fouten en de grootheidswaanzin zijn niet alleen hem eigen.”
Wat zijn Scheringa's zwakke plekken en hoe uit zich dat op de werkvloer?
“Iemand die ik sprak zei: het was nog net geen pathologisch narcist. Zijn jeugdtrauma’s spelen een grote rol. Met name een gebrek aan warmte thuis en de vele verhuizingen die hij als kind meemaakte. Hij heeft heel lang last gehad van een minderwaardigheidscomplex. In een terugblik op zijn jeugd vergelijkt hij zichzelf met een Israëliër die altijd gebombardeerd kan worden. “
“Door zijn hang naar warmte vindt hij het moeilijk om conflicten aan te gaan. Er is bijvoorbeeld het verhaal dat hij een keer uren in zijn kantoor bleef zitten om te voorkomen dat hij de confrontatie aan moest met iemand die net ontslagen was. Een grote fout is echt dat hij zijn interne tegenstanders uitschakelde. Bij DSB betekende dat dat de bancaire kennis steeds meer verdween. Maar ook zijn onbegrip van ‘vriendschap’ heeft op het werk gevolgen. Scheringa geloofde in z’n eigen onsterfelijkheid. Maar als hij vanaf het begin wat meer geïnvesteerd had in zijn externe netwerk, was het misschien wel heel anders gelopen. Hij heeft collega-bankiers consequent op de tenen getrapt. Zo vloog hij eens met zijn helikopter naar de duurzame Triodos Bank.”
Meteen maar naar de kern van de val van zijn imperium, waar ging het fout?
“Als over de ondergang wordt gesproken, gaat het vaak over de bankvergunning. DSB krijgt die in 2000, voor Frisia. Maar de crux zit in 2005, het jaar van de fusie, waarbij bank, verzekeringen en verkoopapparaat onder één koepel worden geschaard. Een zet van de financiële mensen in het bedrijf om de macht van de verkoopafdeling onder leiding van Hans van Goor in te perken, maar het blijkt uiteindelijk een Paard van Troje te zijn.”
Want?
“De verkoopafdeling speelt in die tijd een grote rol. Onder leiding van Hans van Goor verstrekken de verkopers steeds meer kredieten aan particulieren, maar bij de acceptatie van leningen is het de bankdirecteur die een belangrijke vinger in de pap heeft en regelmatig op de rem trapt. Dat zint Van Goor niet, dus die gaat steeds meer leningen onder eigen boek nemen, waardoor de activiteiten buiten het zicht van de financiële mensen vallen. Die hebben de indruk dat de verkopers steeds meer risico nemen. Zo komt regelmatig een lening voorbij die verstrekt is aan een ‘ingenieur bij een multinational die een goed toekomstperspectief heeft’. In een poging het toezicht en de veiligheid te vergroten, wordt besloten om alle activiteiten onder de banktak te schuiven, zodat het geheel ook onder toezicht van De Nederlandse Bank valt. Dat geldt tot dat moment alleen voor de bank.”
“Het leek een mooie oplossing, maar het pakt op zijn zachtst gezegd anders uit dan ze denken. Vanaf dat moment is Scheringa de enige baas en zet hij al zijn tegenstanders buitenspel. Niemand kan hem na de fusie meer stoppen.”
Hoe groot is de rol van tweede man Hans van Goor bij de val van DSB?
“Van Goor heeft er een goede slinger aan gegeven, hij wordt intern gezien als de kwade genius. Binnen de financiële afdeling van DSB hebben ze ook een hekel aan hem, hij zweept Scheringa flink op. Maar Scheringa is natuurlijk zelf verantwoordelijk voor wat hij doet.“
Van Goor komt in 1994 naar DSB, een ambitieuze jonge vent. Langeafstandszwemmer. Hoe komt het dat hij zo snel zo veel macht kreeg?
“Hij is onweerstaanbaar voor Scheringa. Mensen uit het bedrijf spreken van een vader zoon relatie tussen die twee. Scheringa heeft zelf twee zoons, maar die komen niet in aanmerking om zijn plaats in het bedrijf in te nemen. Dat vindt hij jammer. Van Goor is slim, daadkrachtig, heeft die topsportmentaliteit. Hij zegt precies wat zijn baas wil horen. Praat ook altijd in militaire termen, zoals ‘deze slag gaan we winnen’. Dat spreekt Scheringa met zijn politieverleden aan."
“Overigens had Scheringa’s vrouw Baukje de Vries haar bedenkingen bij de voorkeursbehandeling die Van Goor van haar man krijgt. Zij zou hem te jong vinden en twijfelen aan zijn strategie. Hij zou niet luisteren naar ervaren krachten en snel risico’s nemen, daarin ziet ze een groot gevaar voor de continuïteit van de onderneming.”
Scheringa en zijn vrouw beginnen Buro Frisia, de voorloper van DSB samen in 1975, vanuit hun huis. Wat is haar rol bij DSB?
“Je kunt wel stellen dat zij de grondlegger van het succes is geweest. In een tijd dat banken koude instituten zijn met marmeren hallen, introduceert zij een warme benadering van klanten. Die worden ontvangen in een huiselijke sfeer, met een kopje koffie met koekje. Ze stuurt verjaardagskaartjes, zorgt dat het kantoor ook op zaterdag en in de avond wordt geopend. Klant is dankzij haar echt koning. Zeker in het begin heeft ze een belangrijke bijdrage geleverd aan het concept waarmee ze zo succesvol werden.”
En Scheringa zelf?
“Zijn kracht was zijn benaderbaarheid. Scheringa is lange tijd een goede baas geweest. Hij weet zeker in het begin iedereen enorm te enthousiasmeren. Van hoog tot laag lopen zijn mensen met hem weg. In de tijd dat het bedrijf groeit, reist hij met Baukje regelmatig langs alle vestigingen in het land. Altijd met een positieve en motiverende boodschap. Zeker in de jaren negentig heerst vooral saamhorigheid, je ziet geen politieke spelletjes, mensen krijgen de kans zich te ontwikkelen. De bureaucratie is beperkt, de lijnen kort. Iedereen kan bij Scheringa binnenlopen. Er wordt veel gelachen en als iemand ziek is staat hij altijd klaar.”
“Het enthousiasme van Scheringa was zeer aanstekelijk. Iedereen vloog voor hem. Ook in de eindfase is Scheringa nog bijzonder populair bij zijn personeel van de verkoopafdeling, hij wordt door het jonge vrouwelijke personeel op feestjes toegejuicht als een popster, wat door de financiële mensen met verbazing wordt gadegeslagen. De werkvloer was intussen wel drastisch veranderd.”
Hoe?
“De afstand tot het personeel groeit vanaf 1999, na een telefoontje van de politie Alkmaar: Scheringa is kandidaat om ontvoerd te worden. Dat zorgt voor een scherpe ommekeer. Hij weet niet waar het gevaar vandaan komt, besluit het zekere voor het onzekere te nemen en stelt uiteindelijk negen persoonlijke beveiligers aan. Wat meer is dan het aantal lijfwachten van bijvoorbeeld de Italiaanse premier Silvio Berlusconi.”
“Vanaf dat moment krijgt Scheringa steeds meer een geïsoleerde positie binnen het bedrijf. Hij heeft een aparte garage in de parkeergarage, waar hij pas uit de auto stapt als de deur hermetisch gesloten is. Hij gaat met de lift direct naar zijn kantoor. Medewerkers die hem willen spreken moeten beschikken over een eigen toegangspas of lang van te voren een afspraak maken via zijn secretaresse.”
Scheringa verliest dus het contact met de werkvloer, wat vroeger juist zijn kracht was.
“Ja, hij weet meestal alleen uit tweede hand wat daar speelt en spreekt eigenlijk ook alleen nog met de raad van bestuur en dan vooral de leden die hem goedgezind zijn.”
Wat is daarvan het gevolg?
“Er vloeien veel fouten uit voort, uiteindelijk worden miljoenen euro's door het putje gespoeld. De echte grote slordigheden beginnen na 2000. Scheringa die steeds intensiever met Van Goor samenwerkt, koopt op diens voorspraak een serie bedrijven om nieuwe klanten naar Wognum te lokken. Prijs speelt daarbij nauwelijks een rol, want dat geld wordt later wel terugverdiend, denken ze. Pas nadat de afspraken zijn gemaakt doen ze een degelijk boekenonderzoek en blijkt dat de waarde van zo’n bedrijf vaak veel lager ligt dan zij hadden ingeschat. Weg geld.”
“Scheringa heeft ook weinig oog voor de gevolgen van de overnames. Volgens de verkoopafdeling leidt een groter marktaandeel bijna automatisch tot een hogere omzet en zijn overnames uitermate lucratief. Maar ze besteden bijvoorbeeld nauwelijks aandacht aan gewijzigde marktomstandigheden en dubbelingen in het klantenbestand. De oorspronkelijke werkmethode van een bedrijf wordt gewoon vervangen door de strategie van DSB. Wat lang niet altijd goed uitpakt en tot flinke omzetverliezen lijdt bij de betreffende bedrijven, soms zelfs een halvering.”
Het verkoopapparaat is vrij dominant bij DSB.
“Ja. In 2007 zie je echt dat het gaat overheersen. DSB neemt veel nieuwe verkopers aan terwijl ze eigenlijk de hele markt van consumentenkrediet al beheersen. Er worden in die tijd 140 nieuwe leaseauto’s besteld. Terwijl op het bankapparaat alleen maar wordt beknibbeld. Het is het eerste duidelijke signaal dat van buitenaf waarneembaar is, dat er iets niet goed zit. Andere signalen zijn op een gegeven moment de hoge rentes. Hoe hoger de rente, hoe groter doorgaans het risico. En zijn tweede leg, Scheringa had meerdere jonge minnaressen. Een klassiek waarschuwingssignaal bij ceo's.”
Het boek is vooral een portret van Dirk Scheringa. U noemde al zijn jeugdtrauma’s en de gevolgen daarvan. Welke eigenschappen van hem hebben verder de meeste invloed gehad op de bedrijfsvoering?
“Zijn gebrek aan reflectievermogen heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de val van de bank. Het heeft hem in het begin juist gedreven, want zonder hoef je niet na te denken. Zijn grootheidswaanzin speelt ook een belangrijke rol, de hang naar meer, meer, meer. Duurdere schilderijen, grotere spelers. Allemaal gefinancierd met de opbrengsten van DSB. Scheringa verloor het zicht op de realiteit. Vanaf een bepaald moment heeft hij iedereen volstrekt tegen de schenen geschopt. Hij was erg wrokkig, revanchistisch.”
“Het is hem ook heel lang goed gegaan natuurlijk. Hij heeft als zoon van een kaasmaker, gedreven door zijn onstelbare doorzettingsvermogen, een imperium opgebouwd met een eigen bank, museum en voetbalclub. In de kern komt dit voort uit bewijsdrift. Maar hij heeft een hele prestatie neergezet. Zijn enthousiasme is ook echt heel mooi. Daar krijgt hij je snel in mee. Iemand die in het verleden zaken met hem heeft gedaan zei: ik zou nu nog moeite hebben om nee tegen hem te zeggen. Hij heeft zich ook een uitstekend onderhandelaar getoond, wist de tegenpartij altijd flink de duimschroeven aan te draaien. Is daarin uiteindelijk wel doorgeslagen, maar het heeft hem veel succes opgeleverd. Rond de eeuwwisseling lijkt alles wat hij aanraakt in goud te veranderen.”
“Scheringa is uiteindelijk vooral een marketingman, geen bankier. En door de overheersing van de verkoopafdeling is het uiteindelijk fout gegaan. Een mooie anekdote is dat hij na zijn interviews in Pauw en Witteman, op weg naar huis altijd even belde met Hans van Goor, en dan zei hij: ik heb de naam DSB wel 15 keer laten vallen. Waarop Van Goor dan zei: Nee hoor, ik heb mee lopen tellen, het was 18 keer.”
In hoeverre is de tijdgeest debet aan de val?
“Zonder kredietcrisis had DSB waarschijnlijk nog bestaan. Scheringa heeft ook veel pech gehad. Door de crisis kon DSB niet meer securitiseren, leningen verpakken en doorverkopen. In de tijd dat het met de bank bergafwaarts ging, was het ministerie van financiën al een aantal keren naar Brussel geweest om toestemming te vragen voor de steun aan ING, ABN Amro en Fortis. Ze zaten er niet om te springen om nog een keer te gaan. Bovendien stonden bij de grootbanken allemaal nieuwe bestuurders aan het roer, waardoor het de financieel directeuren waren die het woord voerden bij het onderzoek naar redding van DSB. Cfo’s zijn van nature risicomijdend, dat hielp allemaal niet mee.”
Scheringa werkte in het begin mee aan uw boek. Daar stopte hij op een gegeven moment mee.
“De aanleiding is een column die ik voor het Financieele Dagblad heb geschreven. Daarin maakte ik een vergelijking met de gevallen bankier Angelo Mozilo van het Amerikaanse Countrywide. Scheringa is zoon van kaasmaker, Mozilo slagerszoon. Beide aan het hoofd van een bank. Maar Mozilo is een absolute boef, veroordeeld wegens fraude. Scheringa dacht dat ik die parallel ook naar hem doortrok. Dat was niet zo, maar ik moet toegeven dat het wel zo was geschreven dat je dat er in kon lezen. Ik heb dat aspect gerectificeerd en excuses aangeboden. Maar vergeven en vergeten zit er ook hier niet in bij Scheringa.”
Er zijn meer parallellen met Scheringa en andere gevallen ceo’s. Zoals Calisto Tanzi van het Italiaanse zuivelconcern Parmalat, hij was voorzitter van voetbalclub Parma. En Dick Fuld van Lehman Brothers, met vergelijkbare veiligheidsmaatregelen, zoals de eigen afgesloten garage in de parkeergarage.
“Parmalat is over de kop gegaan vanwege de cijfers die stelselmatig te rooskleurig zijn voorgesteld. Dat speelde ook wel bij DSB. Maar Tanzi is meer een oplichter dan Scheringa. En Fuld? Deze mensen zijn wel écht boeven. Zo ver wil ik bij Scheringa niet gaan.”
Heeft Scheringa het boek al gelezen?
“Ik heb het toegestuurd. Hij wil er niet op reageren, want hij herkent zichzelf er niet in. Ik denk dat Scheringa de val van DSB en het hele imperium niet als een fiasco ziet. Ik denk dat hij vooral boos en verdrietig is. Hij voelt zich genaaid.”
“Ik heb een tijd gedacht dat Scheringa zou terugkomen. Niet in het bancaire, maar in wasmachines of geitenharensokken ofzo. Ik begin daar nu aan te twijfelen, vanwege het fanatisme waarmee hij naar anderen aan het wijzen is en blijft wijzen.”
Bestel het boek online
