Nu de wereldeconomie stagneert en de technologische veranderingen zich met een razende snelheid voltrekken, hebben de meeste captains of industry geen flauw idee wat de toekomst hen gaat brengen. Dit concludeert Jeffrey Garten van Yale School of Management en voormalig staatssecretaris in de regering-Clinton in zijn boek The Mind of the CEO.
In de afgelopen twee jaar heb ik tientallen persoonlijke gesprekken gevoerd met 's werelds meest invloedrijke, zakelijke leiders. Ik heb geprobeerd in het hoofd te kruipen van de mensen die bedrijven leiden als General Electric, Intel, America Online, Dell Computer, Goldman Sachs, Federal Express, BP Amoco, Nokia, en Toyota. Met als doel: beoordelen in wat voor wereld zij leven en kijken hoe de huidige zakelijke leider omgaat met de beperkingen en kansen van deze tijd. Aan het einde van mijn onderzoek kwam ik tot de conclusie dat ceo's van multinationals niet de oppermachtige executives zijn zoals wel vaak wordt gedacht.
In feite vraag ik mij nu zelfs af of de mannen en vrouwen die multinationals leiden de derde industriële revolutie aanvoeren, er door worden meegesleept of er door worden verteerd. Ik denk dat de historici later zullen concluderen dat de spanningen en druk van dit tijdperk voor de meeste van deze leiders te groot zijn gebleken. Als groep zullen deze ceo's worden gezien als kapiteins op een klein scheepje varend over turbulente zeeën, nauwelijks in staat om een vaste koers uit te zetten of de controle over hun eigen lot te houden. Stephen Case, de voorzitter van AOL Time Warner, bracht het in het voorjaar van 1998 in een gesprek met investeerders en analisten nog het best onder woorden: “Soms is het alsof ik achter het stuur zit van een racewagen. Een van de grootste uitdagingen is het ontbreken van verkeerstekens die zouden kunnen helpen bij het navigeren. En erger nog: niemand heeft nog bepaald aan welke kant van de weg we moeten rijden.”
Terwijl ik dit boek aan het schrijven was, overkwam het enkele van de meest enthousiaste en ervaren ceo's die ik ontmoette – Richard Huber van Aetna, Richard Thoman van Xerox, en Rebecca Mark van Azurix – dat zij hun functie moesten neerleggen wegens slechte bedrijfsresultaten.
Anderen spraken optimistische verwachtingen uit, maar de realiteit was vaak veel minder rooskleurig. “Onze mogelijkheden zijn niet minder dan spectaculair te noemen,” zei Christopher Galvin, voorzitter en ceo van Motorola, en dat terwijl het bedrijf met een hoop moeilijkheden te kampen had. “Het beste moet nog komen,” zei Lawrence Weinbach, de topman van Unisys, in een periode waarin hij de grote ommekeer voor het bedrijf nog aan het uitwerken was. En de hoogste baas van Dell Computers, Michael Dell: “De weg van verandering waardoor bedrijven anders zullen moeten gaan opereren is lang. We hebben waarschijnlijk pas tussen de 5 en 20 procent afgelegd.” Waarmee hij aangaf dat Dells bedrijfsmodel van de productie-op-bestelling het prototype was voor de toekomst – juist terwijl de omzetverwachtingen voor zijn bedrijf terugliepen.
Nieuwe revolutie
De uitdagingen waarmee een ceo van een multinational wordt geconfronteerd zijn groot. Om drie redenen: de onvoorstelbare zwaarte van het runnen van een multinational in een periode van overweldigende technologische veranderingen, de grote onzekerheid rond ontwikkelingen in de wereld, en de noodzaak voor een ceo om zowel zakelijk leider te zijn als een mondiaal staatsman die zich moet bezighouden met alles van milieubescherming tot regels voor cyberspace.
De technologie vormt waarschijnlijk de belangrijkste kracht achter de noodzaak tot verandering en de onzekerheid in het leven van de ceo's. Leonard Riggio, voorzitter en ceo van Barnes & Noble, vergeleek de invloed van internet niet alleen met de industriële revoluties uit het verleden, maar ook met de religieuze en politieke bewegingen die de wereld in vroeger eeuwen teisterden. Jack Welch van General Electric noemde internet “de opwindendste ontwikkeling in mijn carrière.” Slechts één persoon uitte scepticisme. Andrew Grove van Intel vroeg zich af: “Is dit wel een echte revolutie? Ik denk het niet. Ik geloof niet dat dit een echte verandering zal betekenen in ons leven. De stoommachine was een revolutie. De spoorlijn was een revolutie. Het equivalent daarvan zou vandaag de dag een ruimtereis zijn.”
Ceo's zijn nooit erg goed geweest in het voorspellen van de werkelijke waarde van nieuwe technologieën. Enkele van de hoogstgeplaatste zakelijke leiders, zoals Jack Welch en Bill Gates, waren, zo geven zij toe, erg laat met het omarmen van internet. Rupert Murdoch ontkende heel lang de waarde ervan, omarmde het daarna met enorme investeringsplannen, waarna hij zijn ambities weer drastisch bijstelde naar beneden – en dat alles binnen een jaar. Nokia's voorzitter en ceo, Jorma Ollila, bekende aan mij zijn onzekerheid over het soort software dat mobiele telefoons moet verbinden met internet. Toyota-voorzitter Hiroshi Okuda is ervan overtuigd dat brandstofcellen en schone auto's de toekomst zullen worden, maar hij had er geen idee van wanneer die toekomst zal aanbreken.
De Nieuwe Economie is voor ceo's zowel een bron van onzekerheid als van kansen. De voortgezette expansie van de jaren negentig was voor de topmannen een nieuwe ervaring. Zij hadden geen enkel idee hoe lang de groei dit moordende tempo zou kunnen volhouden. Evenmin konden ze voorspellen of de torenhoge koers/winstverhouding duidde op een blijvende nieuwe periode van groei of dat het slechts een tijdelijke afwijking van de historische patronen was. Als gevolg hiervan maakten vele ceo's onwaarschijnlijk hoge financiële verwachtingen voor hun bedrijf.
Anderen verwarden het geloof dat we op het toppunt van een blijvende welvaart bivakkeren met de verplichting hun plannen uit te voeren met de precisie die de markt vraagt. Zo beschreef AT&T's voorzitter en ceo Michael Armstrong enthousiast: “Bij AT&T kan ik de hele communicatiewereld zien exploderen. We leggen iedere dag twee keer de omtrek van de aarde aan glasvezelkabel neer. Het internetverkeer verdubbelt iedere honderd dagen. De grenzen zijn aan het verdwijnen en dit is een onomkeerbare trend.” Uiteindelijk moest Armstrong zijn strategie, die op deze visie was gebaseerd, terugdraaien. Ging zijn uitbundige visie aan de haal met zijn vermogen om het naar de praktijk te vertalen?
En nu, met een snel vertragende economie, zinken de ceo's weg in een moeras van onzekerheid. Kunnen ze weer een cyclus verwachten van hoge bergen afgewisseld met diepe dalen, zoals aan het eind van de negentiende eeuw, toen de spoorwegen werden aangelegd en torenhoge aandelenmarkten werden afgewisseld met financiële paniektoestanden? Is de vertraging een langdurig bloedende wond waardoor de vitaliteit langzaam uit de economie zal druppelen? Of zullen de alerte kapitaalmarkten zorgen voor een zachte landing, gevolgd door een snelle takeoff? Net als de rest van ons hebben ook de ceo's geen flauw idee.
Onzichtbare concurrentie
Een neergang in de economie kan de mondiale strategieën beïnvloeden. De ceo's verwachten dat de globalisering een steeds problematischer fase nadert. “In de 21e eeuw zullen we een enorm verzet tegen globalisering te zien krijgen,” zei Jurgen Schrempp van DaimlerChrysler. “Ik voorspel een wedergeboorte van het nationalisme,” voegde Rolf Breuer, voorzitter van Deutsche Bank, daaraan toe. “Ik geloof zelfs dat niet globalisering, maar nationalisme het snelst groeit.” Als de neergang in de economie in de Verenigde Staten echt zal doorzetten, maken sommige ceo's zich zorgen over de politiek van Washington. Mitsubishi's Minoru Makihara: “Protectionisme van de VS is voor Japan en alle andere landen een groot punt van zorg.”
De informatietechnologie en de globalisering hebben een dramatische verandering teweeggebracht in de onderlinge concurrentie, waardoor de dagtaak van een ceo totaal is veranderd. Het probleem is niet zozeer dat de concurrentie flink is toegenomen, maar vooral dat zij kwalitatief is veranderd. In de jaren tachtig bijvoorbeeld zagen Amerikaanse producenten zich geconfronteerd met een massale aanval van Japanse bedrijven als Toyota en NEC, bedrijven die zowel in kwaliteit als in voorraadbeheer uitblonken en bovendien snellere methodes hadden gevonden om producten op de markt te zetten. Westerse bedrijven bestudeerden de concurrenten, bepaalden wat deze zo goed deden en namen de beste kenmerken van hun rivalen over. Vandaag de dag gaat het er niet meer om dat ze moeten opboksen tegen bestaande concurrenten, maar meer tegen markten die nog niet bestaan; het is een race om consumentenbehoeften die nog niet bestaan en om jong talent dat nog niet tot bloei is gekomen. Anders gezegd: er is een renbaan voor de windhonden, maar geen konijn waar ze achteraan moeten. Alles is nieuw. Topman Roger Enrico van PepsiCo verwoordde het aldus: “Iedere dag opnieuw moet je denken en handelen alsof je product vervangbaar is. Ik geloof niet meer dat er nog zoiets bestaat als blijvend concurrentievoordeel.”
Ook Wall Street is veranderd. De financiële markten zijn meedogenlozer. Het is niet meer voldoende om groei te vertonen: hypergroei is het toverwoord. Om te slagen is het niet voldoende om in de buurt van de voorspelde winstgroei te eindigen: een ceo moet een exact doel behalen of overtreffen. De markt verlangt van een bedrijf dat het goed omgaat met internet en dat de bedrijfsactiviteiten meetbaar zijn.
Nooit eerder zijn ceo's in hun strategie voor zulke lastige dilemma's gesteld. Hoe is het mogelijk om wereldwijd als multinational te opereren en tegelijkertijd alle ins en outs van iedere lokale markt te kennen? Hoe implementeer je internet tot een vitaal onderdeel van de bedrijfscultuur zonder dat dit ten koste gaat van de traditionele cultuur? Hoe kun je een visionair zijn zonder eerder gedane uitspraken en beloften na te komen? De reorganisatie in de hightech heeft het antwoord hierop gegeven. Stephen Case van America Online: “Uiteindelijk is een visie zonder de mogelijkheid deze te realiseren waarschijnlijk een hallucinatie.”
Een lastig dilemma is het vinden van een evenwicht tussen korte-termijnwinsten om de aandeelhouders snel tevreden te stellen en een strategie voor de lange termijn. Orit Gadiesh, de voorzitter van Bain & Co zei openlijk iets wat veel ceo's niet durfden toe te geven. “Eigenlijk zou je geen langetermijnstrategie meer moeten hebben,” zei zij, “want je loopt ergens wel tegen een grens aan en het zal nooit snel genoeg kunnen gaan.”
Sommige grote bedrijven zullen nieuwe, kleinere en innovatievere pools moeten opzetten om aan talent te komen dat de noodzakelijke koerswijzigingen snel en creatief kan implementeren. “Wie verwacht dat dit soort niet-conventionele ideeën in een groot bedrijf zijn uit te voeren, houdt zichzelf voor de gek,” zei ceo Kenneth Chenault van American Express.
De economische neergang, die de ceo's verbaasde vanwege zijn snelheid en onverwachtheid, zorgt weer voor nieuwe dilemma's in hun leven. Hoe kunnen zij bijvoorbeeld zorgen dat internet een integraal onderdeel wordt in hun bedrijf, terwijl ze aan de andere kant moeten snijden in de uitgaven en in het personeelsbestand? Moeten ze in een periode van economische neergang extra investeren in IT om een voorsprong op hun rivalen te nemen of kunnen ze beter achteroverleunen, nu de dotcoms die grotendeels verantwoordelijk waren voor de druk om nieuwe IT-strategieën te omarmen dood of stervende zijn? Hoe ontwerp je een interessant bonuspakket voor het toptalent nu opties steeds minder aantrekkelijk zijn? Moeten ze fusies aangaan om de kosten te consolideren of kunnen ze dat beter laten nu de prijzen van hun aandelen laag staan en het dus duur is om andere bedrijven te kopen met aandelen? De meeste ceo's hebben hierop ook geen antwoord.
Of we nu in een boom of in een terugval zitten, de verandering is zo diepgaand dat de snelheid waarmee beslissingen worden genomen allesoverheersend is geworden, vaak zelfs zonder volledige informatie. “Als je voor een beslissing staat,” zo zei Enrico van PepsiCo, “dan is het beste wat je kunt doen de juiste keuze maken. Het een na beste is de slechte keuze maken. Het slechtste wat je kunt doen, is niets doen.” En Weinbach van Unisys voegt daaraan toe: “Als we leiders willen worden, zullen we een beslissing moeten nemen met misschien 75 procent van de feiten die we zouden willen hebben. Als je wacht op 95 procent, word je een volger.”
Meerdere rollen
Iedereen die met een van deze ceo's praat, zoals ik dat een uur of twee heb gedaan, is na zo'n gesprek verbijsterd over het aantal rollen dat zij gedwongen worden te spelen. Zij moeten tegelijkertijd bevelvoerend generaal zijn, coach of cheerleader, briljant strateeg en sluw tacticus, financieel geslepen en technisch goed onderlegd, een nuchter spreker tegenover de werknemers en een charismatisch ster op tv. En daar bovenop moeten ze ook nog eens een soort staatsman zijn in onderhandelingen met de eigen regering, met die van andere landen en met belangengroeperingen. Het was deze publieke rol die mijn aandacht trok, omdat de druk om een actievere rol te spelen op het wereldwijde politieke en sociale podium snel toeneemt en de meeste ceo's slecht zijn uitgerust voor deze uitdaging en zich er ongemakkelijk bij voelen.
Kijk eens naar de wereld waar deze topmensen zich in bevinden. In alles wat zij doen moeten ze rekening houden met milieubescherming. En waar het gaat om lonen en arbeidsomstandigheden verlangt het publiek van hen dat zij hun medewerkers in de hele wereld rechtvaardiger behandelen. Daar bovenop wordt hen gevraagd de mensenrechten te verbeteren. De pressie komt uit vele bronnen: overheden en lokale gemeenschappen over de hele wereld, non-gouvernementele (actie)groepen als milieuactivisten en consumentenorganisaties, secretaris-generaal Kofi Annan van de VN die van 'de verantwoordelijkheid van het bedrijfsleven' een persoonlijke kruistocht en prioriteit voor een aantal VN-afdelingen heeft gemaakt, en – de belangrijkste – aandeelhouders, klanten en werknemers.
De sterke politieke druk heeft bedrijven als Nike, Shell en Monsanto al genoopt hun beleid ten opzichte van werknemers, het milieu en genetisch gemanipuleerd voedsel te veranderen. Maar dit is pas het begin van een tweede fase in de globalisering, waarin politieke en sociale issues voor nieuwe uitdagingen zullen zorgen, vergelijkbaar met de handelsconcurrentie of internet. Een voorbeeld van hoe moeilijk dit kan zijn, wordt treffend geïllustreerd door William Clay Ford Jr., voorzitter van Ford Motor. “Een groot deel van mijn persoonlijke reputatie heb ik opgehangen aan het milieu,” vertelde hij. “Soms word ik wakker met de vraag of ik het bedrijf niet een afwijkende koers op stuur die uiteindelijk nergens toe zal leiden… andere keren word ik wakker met de gedachte dat we niet genoeg doen.”
De grote accountancybedrijven zullen in de jaarverslagen van grote bedrijven steeds meer kijken naar het milieubeleid en de arbeidsomstandigheden. Deze jaarverslagen worden grondig geanalyseerd door de media, zoals we dat bij een bedrijf als BP Amoco al zien gebeuren. Er zullen ook steeds meer onderhandelingen plaatsvinden achter gesloten deuren tussen ceo's en non-gouvernementele organisaties om tot een vergelijk te komen over wat bedrijven doen en hoe ze dat aanpakken.
Nu landsgrenzen verder vervagen en een geïntegreerde economie opkomt, zullen zakelijke leiders moeten helpen met het opstellen van regels voor het 21e-eeuwse kapitalisme. Ze moeten betrokken worden bij onderhandelingen over kwesties als mondiale regulering van cyberspace, antitrustwetgeving en manipulatie van voedsel. Zij zullen steeds meer moeten meewerken aan de opbouw van een houdbaar milieu. Ze zullen meer steun moeten leveren aan het IMF, de Wereldbank of de Wereld Handelsorganisatie (WTO) die, ondanks hun uitwassen, hoogstwaarschijnlijk de komende jaren de enige mondiale bestuurlijke supermacht zullen vormen. Zij zullen de voordelen van steeds verdergaande economische liberalisering in de wereld moeten verwoorden tegenover groepen die allerlei morele overwegingen hebben aangegrepen om zich tegen dergelijke trends te verzetten.
James Wolfensohn van de Wereldbank waarschuwde: “Vanwege fusies zijn er steeds minder bedrijven en die bedrijven vormen steeds grotere machtsconcentraties. Maar er zijn slechts weinig leiders die vernieuwend kunnen denken over hun maatschappelijke verantwoordelijkheden. Er is geen twijfel over mogelijk dat het zakenleven meer in termen van sociaal en economisch beleid moet gaan denken.”
Meer verantwoordelijkheid
De meeste ceo's staan niet te springen om zich in deze omstreden kwesties te mengen. Slechts weinigen beschikken over de juiste achtergrond om op dit gebied een voortrekkersrol te vervullen, zelfs al zouden ze dat willen. Zij hebben de carrièreladder in hun bedrijf bestegen omdat ze uitblonken in iets anders – technisch of financieel bijvoorbeeld. En hoewel ieder van hen erkent dat hun functie ze tot enige verantwoordelijkheid noopt in bredere economische en sociale kwesties, zijn ze in hun momenten van reflectie erg bang om te zeer betrokken te raken. Zowel Armstrong van AT&T als Schrempp van DaimlerChrysler was het volledig eens met de redenering dat ceo's een belangrijke rol zouden moeten spelen in mondiale kwesties. Maar zij temperden hun opmerkingen direct met een hoge dosis realiteitszin. “Tenzij je winstgevend bent, zijn alle andere kwesties slechts hypothetisch,” zei Armstrong. “Alleen een winstgevende organisatie kan erover nadenken ook een sociale organisatie te worden,” zei Schrempp. Vooral financier en filantroop George Soros was bijzonder recht voor zijn raap: “Ik geloof niet dat de zakenlieden in staat zullen zijn de problemen op te lossen waarmee we geconfronteerd worden,” zei hij. “Dat vergt politiek leiderschap, want het zijn politieke problemen.”
Je kunt natuurlijk begrip hebben voor de zakelijke leiders, die kampen met krachtige beperkingen. Het is ook niet eenvoudig om te blijven focussen op de lange termijn terwijl de markt ieder kwartaal financiële eisen stelt en bepaald niet vergevingsgezind is als de prestaties ook maar een greintje lijken achter te blijven. Maar als de ceo's niet meer verantwoordelijkheid nemen voor de wereld waarin zij met hun bedrijf opereren, dan staan ons nog grote moeilijkheden te wachten.
Als we kijken naar de zwakke basis van de mondiale economie – het gebrek aan instellingen en regels, de kloof tussen arm en rijk, de toename van anti-globaliseringsgevoelens, de politieke leiders die er niet in slagen om prioriteiten buiten de landsgrenzen te stellen – konden we wel eens afstevenen op een toenemende anarchie, tenzij de leiders van de multinationals zich er meer in gaan mengen. Ze hebben er zelf het grootste belang bij. Ceo Sir John Browne van BP Amoco bracht dat treffend onder woorden: “Zakendoen en anarchie gaan niet samen.”
Gezien alle onzekerheden in hun baan en hun leven, kan het de ceo's vergeven worden dat zij het gevoel hebben in een chaotische en onbestuurbare wereld te leven. Riggio van Barnes & Noble vatte dit goed samen. “Je moet het zo zien,” zei hij. “Alles is in beweging.”
Vertaling: Ilonka Velding
Dit is een bewerking uit The Mind of the C.E.O, Basic Books/Perseus Publishing, 2001, copyright Jeffrey E. Garten.
Garten is dean van de Yale School of Management en voormalig staatssecretaris in de regering-Clinton. Hij is tevens columnist van Business Week.
