Een bedrijf dat op lange termijn (grootschalig) wil overleven, moet de machtsverhoudingen in de branche in kaart brengen en vervolgens militair opereren.
Inzetten op een strategie die een blijvend concurrentievoordeel moet opleveren is onbegonnen werk. Dat leidt onherroepelijk tot een prijzenslag, waarbij iedere speler zal verliezen.
GOEROE VAN DE WEEK
Managementgoeroes te over. MT presenteert elke week een goeroe dier er cht toe doet.
Deze editie: Richard D'Aveni
Dat zegt Richard D’Aveni, hoogleraar strategisch management aan Dartmouth University en auteur van boeken als Hypercompetition, Strategic Supremacy en Beating The Commodity Trap. Betere producten maken, scherpere prijzen stellen, meer efficiëntie of slimmere marketing, het lijken stuk voor stuk mooie tactieken, zegt D’Aveni, maar uiteindelijk zullen ze altijd leiden tot kopieergedrag en dus tot een verlies aan alle kanten. Commoditization, noemt D’Aveni die race naar steeds meer voor minder, oftewel: ‘de zwarte pest voor moderne bedrijven’.
Marktmacht
De echte strategische strijd tussen ondernemingen die willen overleven wordt juist uitgevochten op het niveau van de structuur in de economie, zegt de goeroe, door de Corporate Strategy Board in Washington DC genoemd als een van de zeven meest invloedrijke managementdenkers die nog in leven zijn. Ambitieuze ondernemingen bouwen marktmacht, zegt hij, verdedigen deze met tactische acties als nieuwe producten, of ander distributiebeleid, vallen andere ondernemingen aan, proberen zwakkere broeders van de markt te drukken en vormen stilzwijgend coalities met de sterkste spelers in de markt om de markt onderling te verdelen. Dat alles, uiteraard, op legale wijze.
Concurrentie in secundaire markten
D’Aveni gebruikt voorbeelden als Microsoft en Procter & Gamble en de rechtszaken die deze multinationals voeren om te laten zien dat alle grote bedrijven feitelijk op basis van hun invloedssferen hun strategische beslissingen bepalen. Bedrijven vallen, net als landen, elkaar vrijwel nooit rechtstreeks in de kern aan, maar proberen elkaar juist in hun achtertuinen te bedwingen. Dat verklaart ook waarom grote ondernemingen altijd in secundaire markten met elkaar concurreren, en nooit in hoofdmarkten. Deze techniek van competitive compression wordt gebruikt om schema’s te maken, een soort militaire gevechtskaart, om te kijken waar een machtsbalans gecreëerd kan worden door zwakkere spelers uit de markt te drukken en waar met kennis en timing een aanval kan worden uitgevoerd. D’Aveni beschrijft welke concepten ondernemingen gebruiken om zulke oligopolistische verhoudingen te creëren zonder in aanvaring te komen met de anti-kartelautoriteiten. Het is volgens hem de enige manier om op lange termijn voldoende winst te kunnen maken om de onderneming overeind te houden.
Wie?
Richard d’Aveni is professor strategisch management aan de Tuck Business School van Dartmouth University (net als Gary Hamel), waar hij werkt sinds 1988. Hij is van huis uit jurist en registeraccountant, maar nu, naast zijn wetenschappelijk werk, veelgevraagd consultant. Hij is winnaar van een prestigieuze A.T. Kearney Award en werd door het Duitse WirtschaftsWoche een van de mensen genoemd ‘met de grootste kans om de toekomst van strategisch denken te veranderen’.
Bekend van
Het boek Hypercompetition, dat hij schreef in 1994 en sindsdien in 11 talen vertaald is, Strategic Supremacy, dat hij schreef in 2001 en Beating the Commodity Trap, dat in 2010 voor het eerst verscheen.
Theorie
Met de opkomst van China als ‘economische tsunami die nog zeker decennia aanhoudt’, moeten bedrijven niet blind varen op hun bewezen strategie, en maar prijzen proberen te verlagen. Centrale stelling van D’Aveni is dat op lange termijn geen houdbare strategische voordelen bestaan. Om te overleven, zouden bedrijven dan ook in plaats van een gevecht om de consument, strijd moeten leveren om de concurrent in een hoek te drijven en daar te houden.
Tags
Strategie, machtsverhoudingen, leiderschap
Quote
‘Alle strategieën hebben hun eigen vernietiging in zich. Je kunt geen weg meer uittekenen van het begin tot het eind. In plaats daarvan moet je van heuvel naar heuvel gaan, op zoek naar de volgende heuvel. Maar je moet ook het lef en het vertrouwen hebben om steeds die andere heuvel op te zoeken, en niet te denken dat je altijd moet blijven doorgaan op de weg die je in het verleden nu eenmaal gekozen hebt.’
