Geen producten in de winkelwagen.
Crisissen zijn onvoorspelbaar en niet te voorkomen. Het is beter daarop bedacht te zijn dan ervan uit te gaan dat je alle risico's hebt afgedekt en je nooit iets kan overkomen, zegt de Amerikaanse hoogleraar Kathleen Sutcliffe.
De topman van Chevron erkende deze week dat het bedrijf de volledige verantwoordelijkheidheid neemt voor het olielek ten noordoosten van GOEROE VAN DE WEEK
Managamentgoeroes te over. MT presenteert elke week een goeroe die er echt toe doet.
Deze editie: Kathleen Sutcliffe
> Overzicht van alle goeroesRio de Janeiro waar deze maand duizenden liters olie lekten. Het bedrijf zegt de de oorzaak van de fout, een misrekening bij het boren, diepgaand te gaan onderzoeken. Net zoals er onderzoeken plaatsvonden naar de oorzaken van de kernramp in Japan, Katrina, de kredietcrisis, het Enronschandaal en de olieramp van BP; het zijn allemaal crisissen die ogenschijnlijk vermeden konden worden, maar desondanks plaatsvonden.
Volgens de theorie van Kathleen Sutcliffe, hoogleraar management en organisatie aan de universiteit van Michigan, zijn rampen en crisissen ook niet altijd te voorkomen. Maar veel ondernemingen gaan daar ten onrechte wel vanuit. Het is handiger als onderneming bedacht te zijn op de mogelijkheid van rampen en als bedrijf je beleid daarop in te richten. Dat gebeurt volgens Sutcliffe te weinig. "Verwachtingspatronen geven structuur, maar kunnen ook leiden tot blinde vlekken', zegt Sutcliffe in een interview met Managementliteratuur. Daardoor kunnen volgens de hoogleraar allerlei zaken over het hoofd worden gezien, waardoor rampen vervolgens nog grotere gevolgen hebben. "Onverwachte gebeurtenissen worden niet zelden pas gezien op het moment dat het te laat is."
HRO's
Samen met haar collega Karl Weick bestudeert Sutcliffe High Reliability Organizations (HRO's), organisaties waar het risico op rampen aanzienlijk is, zoals kerncentrales, boorplatformen en vliegdekschepen. Ze onderzoekt hoe teams omgaan met onzekerheid en adviseert daarover onder meer bij ThyssenKrupp en de US Forest Service. HRO's realiseren zich heel goed dat er allerlei factoren zijn waar ze geen invloed op hebben. Tegelijkertijd nemen ze daardoor voldoende veiligheidsmaatregelen zodat menselijk falen niet perse uitloopt op een grote ramp. Sutcliffe: "De ironie van veiligheid is dat er uiteindelijk niets gebeurt. Maar bijna niemand realiseert zich hoeveel werk het kost om dat te bereiken."
Imperfecties
Crises voorkomen is dus geen kwestie van fouten voorkomen, zegt de hoogleraar, dat is een illusie. Het gaat er om een infrastructuur in te richten die ervoor zorgt dat imperfecties niet escaleren. Daar is een cultuur voor nodig van opmerkzaamheid met vijf kenmerken: preoccupatie met mislukking (dus het besef dat kleine fouten grote gevolgen kunnen hebben), verzet tegen oversimplificaties, veel veerkracht en improvisatievermogen, aandacht voor het uitvoerende niveau en respect voor expertise in plaats van voor autoriteit. Met name in hiërarichische organisaties kan dit tot een probleem leiden omdat werknemers op de werkvloer door managers minder seireus kunnen worden genomen.
De auteurs duiden zo’n cultuur opvallend genoeg aan met het begrip ‘mindfulness', een term die op dit moment vooral in verband wordt gebracht met meditatie en bewustwording. “Goed management van het onverwachte is vooral bewust (mindful) management van het onverwachte", aldus Sutcliffe.
Complex
“De grootste vijand van een HRO is een managementstijl die een geloof in autoriteit koppelt aan de overtuiging dat vereenvoudiging de sleutel tot succes is, en die alleen bevestigd willen worden in hun eigen denkbeelden”, schrijft zij in het boek 'Management van het onverwachte'. “Die combinatie leidt tot organisaties waarin lastige informatie niet wordt gedeeld, gesprekken over complexe problemen alleen nog in de wandelgangen worden gevoerd en een constante verplichting om succes te rapporteren tot ongelukken leidt.”
De hoogleraar heeft voor haar boek ook brandweercommandanten geïnterviewd: "De beste onder hen, houden zichzelf altijd voor dat elke brand uniek is, en weten dat ze niet alles weten."
