In december 2020 werd het Phizer-vaccin als het eerste grote Covid-19-vaccin goedgekeurd. Strategy + Business sprak uitgebreid met Albert Bourla. Dit is een samenvatting.
Bourla, geboren en opgeleid in Griekenland, werkt al 27 jaar bij Pfizer. Als getraind dierenarts klom hij er via verschillende leidinggevende posities op tot ceo. Toen de Covid-19-pandemie toesloeg, was hij net een jaar de baas.
Urgentie
Een vaccin ontwikkelen in nog geen jaar tijd vereist maximale snelheid en urgentie, zonder afbreuk te doen aan de veiligheid van de patiënt en de wetenschappelijke nauwkeurigheid. Snelheid en wendbaarheid waren gelukkig ook de doelstellingen van de transformatie die Bourla met Pfizer had ingezet. Het kan dus naar zijn stellige overtuiging geen geluk genoemd worden dat Pfizer zijn mNRA-vaccin in no time ontwikkelde.
‘Ik wilde het bedrijf al langer zo positioneren dat het in staat is om oplossingen te bieden voor situaties als deze. En voor zaken die misschien niet zo urgent zijn, maar evenzeer een last voor de samenleving, zoals kanker, andere infectieziekten, pijn en zeldzame ziekten. Dat alles vereiste een bedrijf dat exact weet hoe een molecuul moet worden ontworpen, ontwikkeld tot medicijn, geproduceerd en vervolgens snel en efficiënt naar de patiënt moet worden gebracht.’
Dat Pfizer het flikte om als eerste een vaccin te hebben, was dus geen geluk. ‘Het was het resultaat van honderden beslissingen die onderweg zijn genomen. Dankzij de begeleiding, passie en toewijding van alle betrokkenen. We hadden succes, geen geluk.’
Gedurfde bewegingen
Bourla maakte een reeks gedurfde bewegingen. Hij wist dat de transformatie alleen zou lukken als de cultuur zou kloppen. Daarom zette hij expliciet in op waarden als moed, operational excellence, gelijkheid en vreugde.
‘We waren het er allemaal over eens dat de transformatie alleen zou slagen als we de juiste cultuur hadden, en die moest specifiek zijn voor Pfizer. Je kunt niet simpelweg naar Harvard gaan en vragen welk bedrijf de beste cultuur heeft en die kopiëren. De winnende culturen moeten altijd worden afgestemd op de specifieke behoeften van de branche waarin het bedrijf actief is, en op het specifieke moment – en dan bedoel ik niet een specifiek jaar. Wat zijn de uitdagingen en kansen voor het komende decennium?’
Dat dit is gelukt maakt me trots, het was mijn droom om zo’n bedrijf te bouwen
Mede dankzij die cultuur was Pfizer in staat sneller te bewegen dan door extern kapitaal gefunde biotechbedrijven, meent Bourla. ‘Het was duidelijk dat onze mensen moesten komen met een aantoonbaar veilig en effectief vaccin. Vervolgens was de vraag: hoe kunnen we dat binnen deze grenzen anders en sneller doen? Dat dit is gelukt maakt me trots. Het was altijd mijn droom om zo’n bedrijf te bouwen. Iedereen in dit bedrijf moet strijden om projecten en financiële middelen. En ik geef pas een budget als het een geneesmiddel oplevert dat de huidige zorgstandaard aanzienlijk verhoogt’.
Spoedcursus
Bourla ziet de afgelopen periode als een spoedcursus leiderschapsontwikkeling. ‘Dat jij het bedrijf leidt dat een voorsprong neemt in de race naar een vaccin dat de hoop is van miljarden mensen, miljoenen bedrijven en honderden regeringen; dat op zichzelf legt veel gewicht op je schouders. Je moet je leiderschapsvaardigheden op een heel andere manier ontwikkelen. Je moet in staat zijn om door het politieke mijnenveld te navigeren. Dit was pas mijn tweede jaar als ceo. Het gaf me duidelijk de kans om te groeien.’
Ik vond voorspellingen op middellange en lange termijn altijd al twijfelachtig
Als 2020 hem iets heeft geleerd, dan is het de zinloosheid van prognoses. ‘Ik vond voorspellingen op middellange en lange termijn altijd al twijfelachtig. Ik doe wel aan scenario-planning en probeer een organisatie te ontwikkelen die de wendbaarheid heeft om zich aan verschillende situaties aan te passen. Je moet op zoek naar indicatoren die je vertellen welk scenario zich het meest waarschijnlijk zal voordoen. En je moet klaar zijn om te weten wanneer je een draai moet maken, als de dingen op een andere manier gaan.’
De strijd om het vaccin
Vaccins beschermen mensen tegen een ziekte, door het immuunsysteem zodanig te versterken dat iemand die ziekte niet krijgt.
Op dit moment worden in Nederland drie vaccins tegen corona gebruikt: dat van Pfizer (Comirnaty), van Moderna en van AstraZeneca. De vaccins van Pfizer en Moderna zijn zogeheten mRNA-vaccins. In deze vaccins zit een vetbolletje met daarin een instructie (code) die ervoor zorgt dat je cellen spike-eiwitten gaan maken. Dit zijn de uitsteeksels op de buitenkant van het coronavirus. Het afweersysteem herkent deze spike-eiwitten als lichaamsvreemd en gaat antistoffen maken.
Het mRNA-vaccin van Pfizer, genaamd Comirnaty, werd op 21 december vorig jaar als eerste vaccin tegen Covid-19 goedgekeurd. Op 6 januari dit jaar volgde het mRNA-vaccin van Moderna. Eind januari kreeg ook het AstraZenica-vaccin (ook wel het Oxford-vaccin genoemd) goedkeuring voor Nederland en Europa.
Alle vaccins zijn binnen een jaar tijd ontwikkeld en goedgekeurd, normaal duurt het tien à vijftien jaar voordat een nieuw vaccin kan worden geregistreerd. Op 27 februari 2020 werd de eerste besmetting met het virus in Nederland gemeld. Het betrof een 56-jarige ondernemer uit Loon op Zand die kort daarvoor naar de Noord-Italiaanse regio Lombardije was afgereisd voor een lederbeurs.
Bourla wil in de toekomst meer doorbraken realiseren. ‘Ik zie het als onze taak om meer doorbraken te brengen die het leven van patiënten redden. Covid-19 was slechts een voorbeeld. Er gebeuren op dit moment zoveel dingen bij stofwisselingsziekten, bij hart- en vaatziekten, bij infectieziekten, bij zeldzame ziekten, bij kanker. De mensen hier zijn erg geïnspireerd door wat er is gebeurd bij hun vaccincollega’s. Wij werken met high performers. Ze willen allemaal een doorbraak bewerkstelligen die hetzelfde gevoel van voldoening oproept dat de hele wereld aan hun collega’s in vaccins heeft gegeven. Dus dat is een niet te stoppen kracht. Als we die gebruiken, zullen we zoveel andere vorderingen op andere gebieden maken, die ons enorm zullen helpen om het doel te bereiken dat we hebben gesteld voor 2025: 25 doorbraken brengen.’
