Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Peter Paul de Vries

De voorzitter van de Vereniging van Effectenbezitters staat nooit stil. Is het niet de commissie-Tabaksblat, dan is het wel een aandeelhoudersvergadering waar hij acte de présence moet geven. En dat allemaal voor de meest opportunistische aller diersoorten: de aandeelhouder

I n tegenstelling tot de mensen met wie hij hele veldslagen voert op aandeelhoudersvergaderingen, woont de directeur van de Vereniging van Effectenbezitters, Peter Paul de Vries (36), in een rijtjeshuis. In Wassenaar weliswaar, in een mooie rustige straat, en dan ook nog een hoekhuis, dat wel. Maar het steekt toch schril af tegen de villa’s die de leden van het old boys network doorgaans bewonen.Een felblauwe Ford Focus staat op de zojuist voltooide oprit, de voortuin mag nog nauwelijks een voortuin heten. Aanbellen. Niets. Een blik door het raam dan maar. Binnen staat De Vries in zijn werkkloffie – wit, gestreept overhemd, stropdas en donkerblauwe krijtstreepbroek – druk te telefoneren. Als hij omkijkt, zwaait hij en snelt naar de voordeur. Snel, telefoon nog aan het oor, laat hij me binnen. Of ik m’n jas even zelf kan ophangen, want de journalist aan de andere kant van de lijn is nog niet klaar.Als hij opgehangen heeft, loodst hij me snel naar de voorkamer. Het huis is kaal, hier en daar steekt nog een elektriciteitsdraad uit plafond of muur en de televisie staat er op een grenen Ikea-tafeltje een beetje verloren bij. Het gezin De Vries woont er nu bijna een jaar, maar de verbouwing is nog niet afgerond. Gelukkig hoeft de directeur van de VEB zich niet al te erg over zijn nieuwe huis te bekommeren; dat doet vooral zijn vriendin. “Ik heb zo nu en dan lichte inspraak.” Koffie? De Vries is al op weg naar de keuken voor ik goed en wel ja heb gezegd. Maar als-ie even later terug is met koffie en koek, kan het gesprek beginnen. Even rust, maar schijn bedriegt, want we hebben maar een uur voor hij alweer weg moet, op naar de zoveelste vergadering van de commissie-Tabaksblat.

Underdog

Peter Paul de Vries heeft altijd haast. Moet hij niet naar een aandeelhoudersvergadering, dan is het wel een interview dat hem in beslag neemt, of hij schrijft een artikel voor Effect, het blad van de VEB, of hij moet naar een vergadering van de commissie-Tabaksblat, die bezig is de corporate governance – het stelsel van regels en structuren dat het bestuur van beursgenoteerde ondernemingen regelt – in ons land drastisch te moderniseren. Tussendoor leest hij stukken, leidt hij vergaderingen en schrijft hij brieven aan ondernemingen die in zijn ogen niet voldoen aan de wijze waarop de VEB hen met de belangen van de aandeelhouder wenst te zien omgaan. De insteek is steeds dezelfde: het vergroten van de macht en verbeteren van de rechtspositie van de aandeelhouder in Nederland. Laatste grote succes: de aandeelhoudersvergadering bij Ahold, waarbij hij in no time berekende dat Anders Moberg wel eens 10 miljoen euro per jaar kon gaan verdienen, plus een premie van 10 miljoen bij vertrek. Pas toen De Vries zijn mond opendeed, beseften de aandeel-houdertjes hoe pervers het voorstel dat hen werd voorgelegd, eigenlijk was.
De positie van die aandeelhouder is nog altijd onder de maat, aldus de VEB-directeur. Nederlandse bestuurders en commissarissen kunnen nog altijd ongestoord hun gang gaan, zonder dat de aandeelhouder daar veel aan kan doen. Twee belangrijke zaken wil hij gedurende zijn directeurschap nog geregeld zien: de gecertificeerde aandelen waarmee bedrijven zich kunnen beschermen tegen vijandige overnames moeten worden afgeschaft en ook het structuurregime – de unieke Nederlandse constructie waarbij de commissarissen door hun collega-commissarissen benoemd worden in plaats van door de aandeelhouders – is hij liever vandaag dan morgen kwijt. Onrechtvaardige Hollandse polderfratsen, vindt hij. En als er iets is waar hij een broertje dood aan heeft, dan is het onrechtvaardigheid. De Vries sympatiseert met de underdog, altijd. Een gewoonte die – zo denkt hij – voortkomt uit het feit dat hij vroeger thuis, met twee oudere broers en een oudere zus, zelf de underdog was. “Ik was een klein mannetje en moest vechten voor m’n hachje. Maar dat heeft uiteindelijk grote voordelen gehad, want daar krijg je bijvoorbeeld buitengewoon veel energie van.” Op school hetzelfde verhaal: als klein jongetje moest hij voor zichzelf opkomen. Glimlachend: “Eigenlijk is er sinds die tijd niks veranderd.” Waren het vroeger de rotjongens op het schoolplein die hij (niet altijd zonder risico) de oren waste, tegenwoordig zijn het de rotjongens achter de bestuurstafel. Met wie voelt hij de meeste verwantschap, Robin Hood of Don Quichotte? “Robin Hood vind ik wel mooi, maar het meest zie ik nog in het verhaal van David en Goliath. Vooral omdat David kan winnen. Dat is ook het mooie van beleggen. Je kunt het als eenling beter doen dan een grote speler als ING, wat in dit geval niet zo moeilijk is, omdat die het de afgelopen jaren niet best hebben gedaan. Beleggen is een interessant spel, dat analytisch vermogen vraagt en gevoel voor cijfers.” En beide zijn bij De Vries in ruime mate aanwezig. “Ik ben een cijferfreak. Ik maakte vroeger rondeschema’s bij het schaatsen, hield tabellen bij tijdens grote voetbaltoernooien en de tijden in de Tour de France.” Daarnaast is inzicht in de psychologie van de beurs een vereiste. “Het is eigenlijk een grote soap, met als verschil dat je nooit precies weet hoe het zal aflopen. Het gaat bijna altijd net anders dan je verwachtte.” De VEB telt nu 27.000 leden – al een tijdje een stabiel aantal. Het gemiddelde lid is man, hoog opgeleid, boven de vijftig en redelijk vermogend. Is dat nou de underdog voor wie De Vries een rechtvaardiger wereld wil bewerkstelligen? “Ten eerste hebben we ook jongere mensen en vrouwen in het bestand, dus zo’n gemiddeld lid, daar kan ik niks mee. Maar verder denk ik inderdaad dat de belangen van die mensen behartigd dienen te worden. Als je je leven lang hebt gewerkt en je stopt je spaargeld in beleggingen, dan heb je ook het recht om op een goede, transparante manier geinformeerd te worden, en om enige invloed te hebben op wat er met jouw geld gebeurt.” En daar ontbreekt het doorgaans aan. Dat is toch een kwestie van rechtvaardigheid. Het tegenargument – dat de belegger zelf de grootste opportunist is van allemaal, die nu eenmaal stemt met zijn voeten (zijn aandeel verkoopt) – gaat er bij De Vries niet in. “Als ik naar onze leden kijk: die zijn in grote meerderheid bezig met het opbouwen van vermogen en dat zijn doorgaans langetermijnbeleggers. Ik zie mensen met aandelen Shell die ze van hun ouders geërfd hebben; bij velen zie ik juist een groot commitment aan zo’n bedrijf. Ik denk dat het percentage speculanten onder beleggers maximaal twintig is en naar hoeveelheid belegd vermogen is dat nog veel minder.”

Drammen

Hij is wel gekenschetst als een drammer, die in algemene aandeelhoudersvergaderingen (ava’s) niet rust voor hij zijn punt heeft gescoord. Jaren geleden, bij een aandeelhoudersvergadering van technische groothandel Reesink, schijnt hij zo lang op een punt te zijn doorgegaan, dat op zeker moment een andere aandeelhouder opstond en zei: “Mijnheer de Vries, merkt u niet dat u helemaal alleen staat.” Peter Paul de Vries kan zich het voorval niet herinneren, maar wil graag wel even duidelijk maken dat dat drammen – zelf spreekt hij liever van volhouden – een kwestie van weloverwogen tactiek is. “Dat hoort bij het spel. Ik moet zorgen dat ik het woord krijg en zorgen dat ik mijn punten kan maken.” Het heeft hem er niet populairder op gemaakt bij de (in grote meerderheid) heren achter de tafel, en dan met name de president-commissarissen, die de ava leiden. Hele gevechten heeft hij geleverd met mensen als Cor Herkströter bij Shell, of begin jaren negentig met R. Wijkstra bij Nedlloyd. “Wijkstra was als commissaris voorgedragen door de ondernemingsraad – een oude vakbondsman. Met hem stond ik nog de ouderwetse klassenstrijd uit te vechten en dat ging er bepaald niet zachtzinnig aan toe.” Of de treiterijen over en weer met president-commissaris Floris Maljers bij de KLM. “Die wilde me pas als twintigste het woord geven. Maar ik bleef gewoon staan, zodat hij gewoon niet om me heen kon.” De VEB stelde de ondermaatse prestaties sinds het aantreden van Van Wijk in 1997 aan de orde. “Maljers vond het schandalig, die frontale aanval op zijn bestuursvoorzitter. Ik vroeg hem: ‘Hoe had u hem anders gehad willen hebben?’” Tijdens de roemruchte aandeelhoudersvergadering afgelopen september bij Ahold, werd hij weer op een andere manier gedwarsboomd. “Ik had een waslijst met punten over cijfers, strategie, de betaling van Meurs en Van der Hoeven, en die wilde ik allemaal afwerken. Maar vanaf het moment dat de beloning van Anders Moberg ter sprake kwam, ging het alleen nog maar daarover.” Over beloningen gesproken, wat vindt De Vries dat een Nederlandse bestuursvoorzitter mag verdienen? “Zo’n 500.000 euro voor een midkap-bedrijf en tussen de 750.000 en 1.250.000 euro voor een bedrijf uit de AEX. Ik vind dat hele behoorlijke salarissen. Het punt is: verlaging van bonussen en optieregelingen vanwege slechte prestaties zie je niet. En omdat die beloningen de afgelopen jaren zo hard gestegen zijn, leek een loonstop voor 2003 me zeer gewenst. Maar als ik kijk naar Ahold en ING, dan zit dat er dus niet in.” Toch signaleert hij een aanmerkelijke vooruitgang in de belonings-discussie, gezien bijvoorbeeld de manier waarop de pensioenfondsen ABP en PGGM, geholpen door de publieke opinie, Moberg wisten te bewegen water bij de wijn te doen.

Angelsaksische bezem

En dat brengt ons op de rol van de institutionele beleggers op de aandeelhoudersvergaderingen. Behalve de pensioenfondsen zijn dat met name de grote banken en verzekeraars, die enorme hoeveelheden belegd vermogen beheren. De Vries: “ING bijvoorbeeld bezit aandelenpakketten van minimaal 5 procent in een grote hoeveelheid Nederlandse beursfondsen. Maar die stemrechten gebruiken ze niet om directies op het matje te roepen. Want tegelijkertijd verstrekken ze kredieten en leningen aan die bedrijven. Als ze hun stemrechten bij bedrijf X zouden gebruiken om slecht management tegen te gaan, dan gaat het koersverlies dat daaruit volgt ten koste van hun eigen bank- of verzekeringsbedrijf.” Het feit dat de Nederlandse business community door een paar grote financiële partijen wordt gedomineerd, helpt ook al niet. Die hebben er belang bij onderlinge conflicten uit de weg te gaan en dus strijken ze elke ongelijkheid plat. Mensen van het DSM-pensioenfonds gaan niet moeilijk doen bij Philips en andersom, gewoon omdat iedereen iedereen kent, aldus De Vries.
“Maar het grootste probleem zit bij ING, ABN Amro, Fortis en Rabo. Als die gebruik zouden maken van hun stemrecht, vliegt de presentie bij ava’s omhoog. Als het gaat over de rechten van aandeelhouders, hoor je bij die financials vaak de klacht ‘ze komen nooit.’ Dat zouden ze moeten vervangen door ‘we komen nooit.’ Zouden ze dat wel doen, dan zouden directies in dit land werkelijk verantwoording moeten afleggen. Overigens, wie zijn de machtigste mannen van Nederland? De bestuursvoorzitters van ING en ABN Amro, en zo is het.” We moeten nu niet gaan denken dat Peter Paul de Vries een grote Angelsaksische bezem door de Nederlandse samenleving wil halen. Voor iemand die rechtvaardigheid hoog in het vaandel heeft staan, is the American way lang niet altijd de ideale. “Maar daar krijgt slecht management veel sneller de consequenties van eigen falen te zien, doordat een bedrijf veel makkelijker overgenomen kan worden. Het aandeelhoudersactivisme is er ook veel groter. Zo had je de steenrijke activist Robert Monks, die op een paginagrote advertentie in de krant het silhouet van de board van Sears Roebuck liet afbeelden, met daaronder de tekst: ‘Non performing assets.’ Dat moet ik hier nog zien gebeuren.”

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Opposant

Voorlopig kan Peter Paul de Vries zich weer opmaken voor een nieuwe vergadering met de commissie-Tabaksblat. Voelt hij zich daar de grote opposant, tussen al die bestuurders en commissarissen? “Och, ik uit me misschien wat directer dan de meeste anderen in de commissie. Zo’n Jaap Winter bijvoorbeeld – de jurist die vorig jaar een Europees voorstel voor hervorming van de corporate governance heeft geschreven – uit zich in juridisch weloverwogen taal. Mijn reacties zijn veel minder gepolijst. Maar die discussies verlopen prima. De grote financials zitten ook aan tafel, in de persoon van president-commisaris Jaap Glasz van Fortis en Jan Kalff, die tot voor kort commissaris was bij ABN Amro. Dat feit kan ik regelmatig gebruiken om de boel even wakker te schudden.” En dan is de tijd om. De Vries staat abrupt op, beent naar de achterkamer waar zijn zoontje in de box zit en haalt hem er even snel uit. “Even het kind aaien,” en liefkozend loopt hij met zoonlief de kamer door. Maar hij moet z’n spullen nog pakken. Vlug. Over twee minuten – we zijn ondertussen één uur en vijf minuten verder – moet hij de deur uit, dus het is ook voor de verslaggever tijd om te gaan. Ik pak jas en tas en laat mezelf in de plotselinge hectiek uit. De Vries roept na: “Sorry, dat is niet erg netjes van me. Dat doen we de volgende keer beter.”

Simon Sinek: ‘Ik zou vroeger uitgelachen worden, veel te soft en idealistisch’

Hij vergelijkt zichzelf met een priester die over God praat. Simon Sinek, de man die miljoenen inspireerde met zijn 'Gouden Cirkel', blijft volharden in zijn missie: mensen met plezier naar hun werk laten gaan. 'Dat is al die jaren mijn waarom.'

simon sinek
Simon Sinek. Foto: Andrew Dolgin

Hij moet lachen als hij aan zijn uitspraken in een eerder interview voor MT in 2016 wordt herinnerd. Of het niet vervelend was altijd en overal dezelfde boodschappen te verkondigen? ‘Nee, denk je dat het een priester verveelt om steeds over God te praten? Raakt een ouder ooit uitgepraat over zijn kinderen?’

De Amerikaanse bestsellerauteur Simon Sinek is nog steeds een man met een missie en verliefd op de materie, laat hij tijdens een online interview via Zoom weten. ‘Ik wil dat zoveel mogelijk mensen met plezier naar hun werk kunnen gaan, zich daar veilig voelen en hun potentieel verwezenlijken. Dat is al die jaren mijn ‘waarom’.’

Consument ontmoeten

Het vinden van je ‘waarom’, oftewel zingeving, is geen overbodige luxe, maakt Sinek ook in dit gesprek duidelijk. Als je niet weet waarom je iets doet, maakt het niet uit wat je precies en hoe je iets doet. Dat geldt voor bedrijven, maar zeker ook voor leiders.

Lees ook: De 4 handvatten van verandering, volgens de Why van Simon Sinek

Hij onderkent dat veel van zijn inzichten eeuwenoud zijn, maar snapt ook waarom deze nu pas aanslaan bij het grote publiek. ‘Je moet een taal vinden, die mensen verstaan. Zo kan de katholieke kerk het frustrerend vinden dat niemand meer naar de kerk gaat, of je past je aan de moderne tijd aan en verandert de manier en middelen om te communiceren. Je moet de consument daar ontmoeten waar die is.’

Het verbaast hem niet dat het weinig leiders of organisaties lukt om een cultuur te creëren waarbij het potentieel van iedereen wordt gerealiseerd. ‘Bedrijven willen zo snel mogelijk resultaten. Dat kan ik niet garanderen. Je zult het zelf moeten doen. En daar is discipline voor nodig. Het is hetzelfde als met afvallen of fit worden. Je kunt van alles doen, maar wanneer je de doelen hebt bereikt is voor iedereen verschillend.’

Moed durven tonen

Sinek vindt leiderschap een van de slechtst begrepen onderwerpen van deze tijd. Hij hoort iets te vaak dat het over een visie of charisma gaat, terwijl hij genoeg leiders kent die meer onzichtbaar of juist stil zijn. Maar wel de moed tonen zich uit te spreken als dat nodig is en moeilijke beslissingen nemen.

‘De meeste van ons weten wat het juiste is om te doen, maar dan moet je dat wel durven. Het helpt als je iemand hebt, die in jou gelooft en een veilige basis is. Het is belangrijk om te voelen dat iemand je de rug vrijhoudt, die ervoor zorgt dat je niet opgeeft. Kijk naar het leger. Niemand gaat zich opofferen voor zijn land, mensen offeren zich op voor elkaar. Het is belangrijk dat je voelt dat er iemand voor je is als het nodig is.’

Hij adviseert leiders het niet alleen te willen doen. Het is voor bestuurders moeilijk anderen om hulp te vragen, maar dat is nou juist een uitgelezen manier om vertrouwen op te bouwen.

Lees ook: Moedige leiders stappen uit de rol van de daadkrachtige baas

Geen formele positie

Leiderschap is een keuze. ‘Jij en ik weten dondersgoed dat het niets met een formele positie te maken heeft. Ik ken een heleboel bestuurders die geen leiders zijn. We doen wellicht wat zij zeggen, maar dat is omdat ze autoriteit of zeggenschap over ons hebben. Maar we zouden ze nooit vrijwillig volgen. Ik ken ook mensen met weinig autoriteit die leiderschap tonen en daardoor vertrouwd en gevolgd worden.’

Met een enkele leiderschapstraining kom je er helaas niet. Het kost tijd en ervaring, maakt Sinek duidelijk. ‘Het gaat ook om verantwoordelijkheid nemen als het verkeerd gaat. Als je bij tegenvallende resultaten meteen de slecht presterende medewerkers ontslaat, creëer je juist angst en onveiligheid, geen groei.’

simon sinek
Simon Sinek.

We lijden helaas nog steeds aan de consequenties van de managementmethodes uit de jaren tachtig en negentig waarin veel huidige bestuurders zijn gesocialiseerd. Aandeelhouderswaarde is daarin belangrijker dan de tevredenheid van klanten of medewerkers.

Inmiddels zijn veel leiders en organisaties op de goede weg. Het feit dat hij een wereldwijde carrière met miljoenen volgers heeft, zegt voldoende. ‘Ik zou vroeger uitgelachen worden. Veel te soft en idealistisch. Nu is er meer aandacht voor het bestaansrecht van organisaties, zingeving of kwetsbaarheid. Ik vermijd vooralsnog woorden als kwetsbaarheid, daar worden leidinggevenden bang van. Dan heb ik het liever over voorbeeldgedrag, eerlijkheid en fouten erkennen wat op hetzelfde neerkomt.’

Vriendschap als biohack

Zijn waarom is al die jaren niet veranderd, de onderwerpen waarover hij schrijft en praat zijn dat wel. ‘Ik dacht dat ik wel klaar was met een boek over het waarom. Tegenwoordig ben ik bezig met het belang van vriendschap. Dat is de ultieme biohack als het gaat om de toegenomen angst, depressie en eenzaamheid. Waar ga je naartoe als je problemen hebt in je relatie of op het werk? Naar je vrienden.’

Sinek vindt het dan ook raar dat talloze boeken zijn geschreven over liefde en werk, maar nauwelijks boeken over vriendschap. Waarom leren wij niet hoe wij een goede vriend worden? ‘Het gekke is dat wij eerder een afspraak met een vriend voor een zakelijke meeting afzeggen dan een meeting voor een vriend. Dat is verkeerd om.’

Ook de grote hoeveelheid zelfhulpboeken stoort hem al jaren. Het is absurd dat hier veel meer boeken en cursussen over zijn dan over het helpen van een ander. Dat zegt veel over onze mindset en cultuur, vindt hij. En als het al zou helpen, waren er wel overal verbeteringen te zien. De zelfhulpindustrie zou zichzelf feitelijk overbodig moeten maken.

Lees ook: ‘Zelfhulpboeken zorgen voor stress en angst niet goed genoeg te zijn’

De onzin van work-life balance

Over een onderwerp als werk-privébalans kan hij kort zijn: absolute onzin. Als je yogalessen moet volgen om het werk aan te kunnen, is er iets mis met je werk. Dan kun je nog zoveel uren mediteren of op je hoofd staan, het probleem los je hiermee niet op.

‘Je hebt goede en slechte stress. Je kunt het druk hebben, maar aan het einde van dag voldaan zijn. Dat komt omdat je dingen doet die jij belangrijk vindt. Wat is er aan de hand op jouw werk dat je er niet blij mee ben? Je loopt meestal leeg als je te lang doet wat je liever niet wilt.’

Hij heeft geen medelijden als medewerkers klagen over de werkomstandigheden bij bedrijven als Amazon. ‘Deze organisaties liegen daar niet over. Zij zijn vrij transparant in wat zij verwachten en hoe het werk is. Apple is een ander voorbeeld van een organisatie waar de prestatiedruk enorm was onder Steve Jobs. Er zijn genoeg medewerkers die het juist fijn vinden om stevig uitgedaagd te worden. Waar ik een probleem mee heb zijn bedrijven die iets anders beweren dan hoe zij daadwerkelijk zijn. De waarheid wordt altijd onthuld, die kun je niet verbergen. Op het moment dat je ergens gaat werken wordt snel duidelijk hoe het echt zit.’

Ik wil een ticket voor Amsterdam Business Forum 2025!

Leren om te leiden

Het omschrijven van bepaalde vaardigheden als soft skills vindt hij ook nergens op slaan. ‘Het zijn human skills. Je hebt technische competenties nodig, maar ook vaardigheden die je een beter mens maken waardoor relaties verbeteren.’

Organisaties hebben een verantwoordelijkheid om medewerkers te leren hoe zij moeten leiden. ‘Je zou nooit een onervaren medewerker een complexe machine laten bedienen, maar je laat wel een onervaren leider op mensen los.’

We zijn menselijke dieren die het nodig hebben om bij een stam te horen en door die stam erkend te worden. Daarom zijn rituelen van belang. ‘Een organisatie is niets anders dan een groep mensen, het heet niet voor niets company. Je kunt een organisatie niet leiden, mensen wel.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Leren luisteren

Er is een groot gebrek aan inspirerend leiderschap. Sinek ziet weinig leiders die ergens voor staan en erkennen dat het om meer gaat dan henzelf. Leiders als Martin Luther King of Mahatma Gandhi. ‘Waar zijn dit soort leiders tegenwoordig? Waar? Waar zijn de leiders die ons leren te luisteren in plaats van schreeuwen? Dit is een retorische vraag.’

Goed luisteren betekent dat de ander zich begrepen voelt. ‘Het is de enige manier conflicten op te lossen en de belangrijkste kwaliteit van een leider.’

Sinek is minder geïnteresseerd in conflicten dan in empathie. Wat is ervoor nodig om te communiceren met iemand waarmee je het fundamenteel oneens bent? ‘Jij denkt dat de ander stom is, maar die denkt hetzelfde over jou. En beiden denken gelijk te hebben. Je kunt niet eisen dat iemand naar je luistert, maar wel proberen degene te begrijpen. Bij alle grote conflicten in de wereld is er gebrek aan interesse voor de ander, terwijl dit de enige manier is om conflicten op te lossen en het is de belangrijkste kwaliteit van een leider.’

Hij is geïnspireerd door mensen als Deeyah Khan – een moslima die zwaar werd bedreigd – die de documentaire White Right maakte over neonazi’s om te begrijpen wat hun drijft. Een voor een stopten de neonazi’s met de fascistische beweging omdat zij met haar bevriend raken en dat niet meer met elkaar konden verenigen.

‘Khan was eerst alleen aan het protesteren en was best blij met zichzelf. Totdat zij zich realiseerde dat op die manier niets verandert. Het gaat over betekenisvolle betrokkenheid. Wij zijn met zijn allen op deze wereld, of wij dat nou leuk vinden of niet.’