Peter Bakker, bestuursvoorzitter van TNT, is vooral bekend geworden door zijn strijd tegen honger. Maar ondertussen heeft hij ook een bedrijf te runnen. “Als hier de tent affikt, komt er toch iemand zeggen dat ik aan het werk moet.”
De politiek wil hij niet in, daar heeft hij het geduld niet voor. Maar hij denkt wel veel na over ‘waar het naartoe moet met deze wereld’. Hij is er hartstochtelijk van overtuigd dat het bedrijfsleven een bijdrage kan leveren aan een betere wereld. Zijn droom is van TNT, het voormalige TPG, het beste bedrijf ter wereld te maken. En dan heeft hij het niet alleen over aandeelhouderswaarde, maar ook over gewone medewerkers die ongewone dingen doen.Peter Bakker houdt niet van interviews die over hem als nieuw type leider gaan. Het kan het gerust anderhalf jaar duren voordat je hem daarover te spreken krijgt. Dat hij vrij jong (40) bestuursvoorzitter van de grootste werkgever van Nederland werd, nou en? Dat er tijdens persconferenties van TNT U2 wordt gedraaid of dat we hem met hongerende kinderen in Afrika zien, zijn volgens hem evenmin redenen om hem als boegbeeld van het nieuwe leiderschap te zien.Over de samenwerking van TNT met het Wereldvoedselprogramma (WFP) van de Verenigde Naties wil hij het wel graag hebben. Volgens Bakker kan je niet als internationaal bedrijf zakendoen over de hele wereld en vervolgens je ogen sluiten voor de vele problemen. Uiteraard levert een samenwerking met het WFP zijn bedrijf een beter imago op waardoor nieuw talent zich tot het bedrijf aangetrokken voelt. En natuurlijk zorgt het ervoor dat medewerkers trots zijn en zich verantwoordelijk voelen. Dat is wat hem betreft nieuw leiderschap. De tijden van industry leadership en de ceo als celebrity zijn volgens hem voorbij. Het gaat in deze eeuw om sociaal leiderschap en daar moet TNT het goede voorbeeld in worden.
Wie je ook over Peter Bakker spreekt, van postbode tot ondernemingsraad, het zijn louter superlatieven die je om de oren vliegen. Gedreven, getalenteerd, bevlogen, aanspreekbaar en inspirerend. Maar hij heeft ook genoeg twijfels zegt hij zelf. En hij vindt dat er nog genoeg te verbeteren valt. Behalve grootschalige reorganisaties bij TPG om TNT klaar te stomen voor een liberale markt zet Bakker zich onder meer in voor reorganisaties in de zorgsector of meer vrouwen in topfuncties. Een goed idee is het volgens hem om meer gebruik te maken van de vrouwen die jong kinderen hebben gekregen en met 40 of 45 jaar weer klaar zijn om te werken. Waarom zouden we carrières afschrijven van vrouwen die nog ruim twintig jaar kunnen werken? Ook gaat Bakker talent uit China halen. TNT is een samenwerking met Chinese universiteiten aangegaan en zo worden er alleen al dit jaar 4.500 Chinezen in logistiek getraind. Het gesprek op het hoofdkantoor in Hoofddorp in augustus – dus ruim voordat cfo Jan Haars vertrekt en bekend werd dat er belastingfraude heeft plaatsgehad bij enkele buitenlandse dochters – vindt opmerkelijk genoeg zonder persvoorlichter plaats. Bakker lijkt nergens bang voor. Lef en duidelijkheid zijn dan ook eigenschappen die door velen worden gebruikt om hem te beschrijven. Ja, de beurskoers van TNT is duidelijk te laag en ja er zijn te weinig vrouwen op managementniveau bij TNT. De bestuursvoorzitter draait nergens omheen.
Waar twijfelt u over?
“Over alles. De wereld waarin wij opereren verandert elke dag. Het voordeel én het nadeel van de moderne tijd is dat alles dat er gebeurt meteen binnenkomt op je Blackberry. Er gebeuren veel dingen in de industrie of economie waarvan ik me afvraag wat voor impact ze zouden kunnen hebben. Ik ben gewoon alert. Omdat ik zo gepassioneerd ben over dit bedrijf, lijkt dat bevlogenheid, maar het is in feite gewoon scherp opletten. Je moet oppassen dat je niet denkt dat je het allemaal wel weet omdat je de ceo bent.”
Bent u ook onzeker?
“Nee, dat is een te groot woord. En als ik het zou zijn, zou ik er niet over spreken. Onzekerheid resulteert vaak in besluiteloosheid. Dat heb ik niet. Ik weet niet alles zeker, maar ik kan wel de minst onzekere optie kiezen. Twijfel moet niet al te zichtbaar zijn in de leider. Hij moet wel bescheiden zijn over zijn eigen rol en steeds de vraag stellen of we wel zeker kunnen zijn dat het goed gaat. Het is makkelijk om in dit soort banen anderen niet meer toe te staan je uit te dagen. Ik creëer zelf veel sessies waarin ik anderen de gelegenheid geef om vragen te stellen.”
Zijn dat de beruchte ‘shoot to kill’-sessies? Waarin u managers aanmoedigt om kritische vragen te stellen over het bedrijf en uw functioneren?
“Ja. Ik vind dat iedereen in dit bedrijf mij alles moet kunnen vragen. Ik wil volledige openheid. Als je zorgen hebt, het ergens niet mee eens bent of iets niet begrijpt, moet je dat kunnen zeggen. Maar de shoot to kill-sessies zijn niet de omgeving waar je openlijk je twijfel bespreekt. Dat moet je met kleinere groepen mensen doen die je volledig vertrouwt.”
Heeft u het gevoel dat de medewerkers van TNT ongemakkelijke vragen durven te stellen?
“Dat is een reis. Mijn stijl van leidinggeven is dit soort confrontaties opzoeken. Ik organiseer eens per maand chatsessies met medewerkers, waarbij tweehonderd medewerkers wereldwijd kunnen inloggen om met mij over een bepaald thema van gedachten te wisselen.”
Wat voor vragen worden er gesteld?
“Vaak worden voorbeelden gegeven van dingen die niet goed gaan in het bedrijf. Kijk, in hoofdkantoren zoals dit zitten veel slimme mensen die van alles kunnen verzinnen. De wereld is conceptueel maakbaar, maar je kunt het niet vanuit hier implementeren. Je moet in het veld zijn waar de klanten en operaties zitten. We zijn continu op zoek naar voorbeelden waarom sommige ideeën nou wel of niet werken.
“Het nadeel van een mondiaal bedrijf als TNT is dat het nauwelijks te doen is om overal te zijn. Ik doe jaarlijks ‘cascades’, zo’n vijftien bezoeken aan landen over de hele wereld. Als het lukt probeer ik ’s avonds te eten met het topmanagement van het betreffende land. Daar mag iedereen elke vraag stellen en praten over strategie of andere zaken. De volgende ochtend spreek ik dan honderdvijftig à tweehonderd medewerkers toe om te vertellen waar het met TNT naartoe gaat.
“Als je bij TNT Italië werkt, denk je vooral over TNT Italië. Maar het bedrijf is groter dan Italië. Mijn taak is het te vertellen waar het met TNT wereldwijd naartoe gaat en hoe Italië daarin past. Vervolgens doen we een shoot to kill-sessie en daarna krijg ik een presentatie over hoe het daar gaat. Iedereen krijgt de gelegenheid om vragen te stellen. Dat lukt langzaam maar zeker steeds beter.
“De cascades gaan van Jacksonville in Florida naar Shanghai of Sidney in Australië. Met alle reistijd ben je daar al een kwart van het jaar aan kwijt. En dan heb je slechts drieduizend mensen gesproken. Veel meer dan dat kun je eigenlijk niet doen, want er zijn ook nog andere zaken. Wat ik dus probeer is het lokale management zover te krijgen dat ze deze manier van communiceren overnemen en weer doorgeven. Maar een open cultuur is niet iets dat Bakker verzint en dan meteen gebeurt. Er zijn ongetwijfeld nog steeds een boel managers die het maar niks vinden dat ik chatsessies hou met medewerkers.”
Waarom?
“Dat snijdt dwars door alle hiërarchieën heen. Maar ze hoeven niet bang te zijn dat ik naar aanleiding van de informatie die ik van medewerkers krijg allerlei mensen op hun kop ga geven.”
Maakt u een onderscheid tussen leiderschap een management?
“Ik geloof wel dat er verschil is, maar ik hou niet zo van academische debatten.”
Bent u het eens met de deskundigen die vinden dat er te veel wordt gemanaged en te weinig wordt geleid?
“Jawel. Maar er wordt te veel gesuggereerd dat leiderschap iets hogers en beters is dan management. Er zijn veel situaties waar je helemaal niets hebt aan leiderschap, maar wel veel aan management. Als je niet strak en efficiënt managet, hoef je geen leider meer te hebben, want dan haal je het simpelweg niet. Zonder goed management is leiderschap overbodig.
“In het World Food Programme zit wat mij betreft nieuw leiderschap. Maar als hier de tent affikt omdat de post niet wordt bezorgd of we de logistieke problemen in Frankrijk niet kunnen oplossen, kan ik wauwelen over de honger wat ik wil, maar dan komt er toch iemand tegen mij zeggen dat ik aan het werk moet.
“Iemand zei dat management over dirigeren gaat en leiderschap over inspireren. Daar ben ik het wel mee eens.”
De belangrijkste vraag die bestuursvoorzitters volgens onderzoekers aan de London Business School moeten kunnen beantwoorden is: waarom zou er iemand door mij geleid willen worden. Heeft u daar een antwoord op?
“Dan volgt er meestal een overweldigende stilte, toch? Ik weet dat wel. Omdat ik iets uitstraal en bij mensen los kan maken wat nog het meest lijkt op inspiratie. Dat heeft niets te maken met dwang dat mensen mij moeten volgen. Ik kan een bepaald beeld schetsen en uitleggen waarom dat beter is voor ons allemaal. En waarom het leuk is om daar naartoe te gaan. Dat heet sense of purpose volgens mij.”
Hoe doet u dat?
“Door mezelf te zijn. Door eerst een tijd goed na te denken. Mijn eerste honderd dagen als ceo bestonden vooral uit goed luisteren. Ik heb drie uur met iedereen uit de top-50 van het bedrijf gesproken. Dan krijg je veel input waardoor beelden en ideeën ontstaan. Vervolgens moet je zorgen dat je mensen om je heen hebt waar je die ideeën op kunt toetsen.
“In januari hebben we de jaarlijkse senior management meeting omdat we dan weten wat het afgelopen jaar speelde en welke thema’s het komende jaar op de agenda staan. Daarna starten onmiddellijk de cascades. Dus moet ik in januari 2006 weten waar het met dit bedrijf naartoe moet. Nu heb ik geen flauw idee wat volgend jaar belangrijk is. Mijn vakantie in Frankrijk op het balkonnetje bestond eruit te bedenken wat ik moet organiseren om in november de thema’s voor januari te hebben. Een groot deel bedenk ik met mijn hoofd, maar voor de rest komt het hiervandaan. (Slaat op zijn buik). Intuïtie.”
Dat klinkt vrij ad hoc.
“Nee. Dat is juist een van de uitdagingen van leiderschap. Er is een enorme hoeveelheid informatie vanuit de maatschappij of internet. Maar je moet proberen de hele brei simpel te houden. Dat heet advanced simplicity.”
Hoe werkt dat precies?
“Daar heb je in een bedrijf mensen voor. Ik heb en had een hele goede raad van commissarissen. Zo had ik het geluk dat Morris Tabaksblat voorzitter was en nu Jan Hommen. Dat zijn ongelooflijk ervaren kerels die op meer afstand van het bedrijf zitten dan de raad van bestuur. Zij volgen je kritisch en houden je in de gaten. Dat soort checks and balances zitten er bij ons goed in.
“Ik ben wel een grote voorstander van intuïtie. Inspiratie komt tenslotte niet alleen uit je hoofd, maar uit je buik. Je buik denkt net zo hard mee.”
Hoe ontwikkelt u die intuïtie?
“Door ernaar te luisteren.”
U zegt dus ook gewoon tegen de raad van commissarissen dat iets gewoon goed voelt?
“Ja.”
En gaan zij daarmee akkoord?
“Niet altijd. Maar ik zeg ook niet ‘het voelt goed’ als we ergens een miljard willen investeren. Maar voor ons programma Moving the World (sponsoring van het World Food Programme van de VN) kun je geen businessplan maken. Het zou een kunstmatige exercitie zijn om zoiets in cijfers te vatten. Toen we ermee begonnen wist ik niet veel meer dan dat het goed voelde. Nu heb ik de statistieken om te onderbouwen dat het niet alleen goed voelt maar ook goed doet.”
In welke zin?
“We zien dat de trots van de medewerkers is verhoogd. Bijna zeventig procent zegt trotser te zijn op dit bedrijf dan voorheen. Ook onze reputatie is sterk verbeterd.”
Er is vaak geopperd dat de sponsoring van het WFP een slimme marketingstunt is.
“Dan denk ik: je doet maar. Het beste voorbeeld is van januari dit jaar. Op 26 december had de tsunami hard toegeslagen en op 28 december hadden we in acht landen operaties voor het WFP opgezet. We zijn de eerste in de wereld geweest die in Banda Atjeh voedsel kwam brengen. En dat was niet mijn initiatief. Ik zie het alleen gebeuren op CNN, stuur een e-mail naar een collega die het WFP runt en dezelfde avond is drie miljoen euro vrijgemaakt uit ons budget. De omvang en snelheid waarmee wij reageren zijn ongekend.
“De gouverneur van de provincie Banda Atjeh schreef mij een brief dat ons bedrijf heeft geholpen duizenden levens te redden. Dat soort brieven krijg je niet elke dag. Dat vertel ik dan ook aan iedereen in het bedrijf.
“Je denkt natuurlijk: ‘Ah een groot bedrijf, ze zullen wel materiaal hebben gestuurd.’ Nee, het waren twee Engelse vorkheftruckchauffeurs die daar naartoe zijn gegaan omdat ze wilden helpen. Er was geen uitrusting om vrachtvliegtuigen uit te laden. Alleen door hun hulp werd het voedsel uit de vliegtuigen gehaald. Het zijn ordinary people doing extraordinary things.”
Wat is de grootste uitdaging voor leidinggevenden in deze eeuw?
“Voorkomen dat je door angst wordt geregeerd. De hoeveelheid tijd die je moet stoppen in controle, door onder andere Sarbanes Oxley-wet bijvoorbeeld. De veranderde verhouding met de accountant omdat een van de grote accountants onderuit is gegaan. De integriteit van TNT bestaat niet, dat is een lastig concept. Een individu kan de hele integriteit van een bedrijf onderuithalen.
“11 september 2001 heeft ook een ongelooflijke impact voor de veiligheid van vracht. Aan alle kanten ben je bezig om rampen of schandalen te vermijden of te voorkomen. En als je niet oppast ben je alleen nog maar met aan angst gerelateerde dingen bezig. En natuurlijk is het belangrijk dat er niets fout gaat, maar het moet niet de hoofdzaak zijn. We hebben hier de track of fear en de track of hope. De track of fear moet je goed doen, maar de track of hope ook.
Wat is de track of hope?
“Laten we een voorbeeld nemen. Het maken van een jaarverslag – je transparantie – is redelijk back office werk waar je nul credits voor krijgt. Wij proberen dat dan positief te laden. Laten we een prijs proberen te winnen. Dat is ook nog gelukt. Daarmee sla je twee vliegen in één klap: je wordt transparant en het is ook nog leuk om te doen.
“De meest verbazingwekkende dingen gebeuren als je het allemaal positief bekijkt: zo fietsen er in Vietnam 15.000 schoolkinderen met een oranje helmpje met een klein TNT-logo naar school vanwege de verkeersveiligheid. Er gingen veel te veel kinderen dood, dus we dachten: waarom geven we niet een helmpje? Nu zijn er al 65 kinderlevens gered omdat zij een helm droegen.”
Hoe laad je een grootschalige reorganisatie positief?
“Dat is lastig. Door er verantwoordelijk mee om te gaan en veel tijd te besteden aan het uitleggen waarom het nodig is. Dat hebben we natuurlijk bij de post in Nederland voortdurend. Wij krijgen nou eenmaal minder post. Dat is niet leuk, maar het is nou eenmaal zo. We begonnen in 2000 al met plannen maken terwijl we toen nog groeiden. In 2001 begonnen wij met communiceren. In feite zijn we met de reorganisatie begonnen toen de winst op een toppunt was.
“Ik heb geen enkele illusie dat iemand die zijn baan kwijtraakt, geraakt wordt door ons voedselprogramma of veiligheid. Die denkt alleen: ‘Lazer toch op man, zorg voor een baan.’ Die emotionele binding is nauwelijks goed te houden. Maar als we het tijdig en verantwoordelijk doen, hebben we nog een kleine kans.”
Een postbode vertelde dat zijn baas hem naar aanleiding van een aantal problemen meedeelde: ‘TNT is een trein. Daar kan je op- of afstappen.’ Is dat goed voor de emotionele binding?
“Ja. Dat is goed verwoord. Tot vijf jaar geleden waren wij een staatsbedrijf; je had hier een baan voor het leven. Dat concept bestaat nergens meer in de wereld. Zelfs niet in Japan.
“Met die onzekerheden leren omgaan is belangrijk. Ik geloof niet dat ik mensen kan motiveren, ik moet eerder oppassen dat ik ze niet demotiveer. Een van de grootste demotiverende factoren is onzekerheid. Zeker als je zekerheid gewend bent.”
De postbodes waren ook woedend dat uw salaris afgelopen jaar riant is gestegen terwijl er stevig moet worden bezuinigd. Dat is toch demotiverend?
“Ik weet niet of het veel mensen demotiveert, een aantal in elk geval. Die waren zelfs zo boos dat ze naar een krant zijn gestapt. Als ik niet kan uitleggen waarom mijn beloning stijgt, dan hebben we een probleem. Als ik postbode zou zijn, zou ik het ook veel vinden.”
Is het wel eens in u opgekomen de bonus in te leveren?
“Nee, het salaris van de raad van bestuur is hier al drie jaar bevroren. Het salaris wordt bepaald aan de hand van een aantal factoren zoals winstgevendheid. Ik heb zelfs gezegd dat het niet alleen maar om winst mag gaan, maar ook over medewerkertevredenheid. Nu wordt voor het eerst een deel van het salaris – dertig procent van de bonusregeling – bepaald door klant en medewerkertevredenheid. Als je jouw doelstellingen haalt, krijg je nou eenmaal je bonussen. Het jaar daarvoor had ik nul bonus.”
Waarom wilt u zo nadrukkelijk niet dat het interview over u als nieuw type leider gaat?
“In het begin van mijn voorzitterschap ging het erover dat ik zo jong was, toen over U2 bij de persconferenties en toen weer over het WFP. Dan staat er altijd weer boven zo’n artikel ‘Bono Bakker’ of ‘de veertigjarige bestuurder’. Terwijl op sommige plekken in ons bedrijf zoals logistiek de tent in de fik stond. Dan kom je snel op glad ijs terecht. Toen hebben we besloten dat het niet meer over Bakker moet gaan. We weten nu wel dat hij jong is en van U2 houdt.”
Waarom inspireert Bono van U2 u zo?
“Het is een buitengewoon intelligente jongen die zijn beroemdheid op een unieke manier gebruikt. Ik ben niet zo beroemd en dat zou ik ook nooit willen worden. Daarom duurt het anderhalf jaar om dit soort gesprekken met mij te krijgen. Het gaat niet om mij, ik ben in dienst van dit bedrijf.”
U was afgelopen jaar ook bij een bijeenkomst met Jack Welch. Vindt u hem een inspirerende leider?
“Dat is een leider van de vorige generatie. In zijn tijd zal het wel goed zijn geweest. Maar ik vind hem te macho. De man is groter dan zijn bedrijf en dat is niet van deze tijd. Daar hebben we genoeg voorbeelden van gezien dat het fout kan gaan.
“De bescheidenheid was vroeger minder. Die mannen werden zelf zowat popsterren. Als je op de cover van Fortune staat, was je een held. Ik zou nooit op de cover van Fortune willen staan. Als ik zover kom, wil ik mijn mensen of mijn logo op de cover. Het gaat tenslotte niet om mij.”
Waar gaat het dan wel om?
“Je verantwoordelijkheid nemen in de wereld hoort bij een nieuw type leiderschap. Dat zouden meer bedrijven moeten doen omdat leiderschap verschuift van industry leadership naar social leadership. De meeste bedrijven sponsoren sport omdat de baas zo van sport houdt. Daar zullen bedrijven niet eerlijk over zijn, maar dat is wel zo. Bij mijn aantreden werd ook gespeculeerd over de sponsoring van de Formule 1 omdat ik van snelle auto’s hou. Maar je kunt niet een gevecht tegen honger beginnen omdat Peter Bakker dat belangrijk vindt. Het idee komt wel van mij, maar er werd door het bedrijf een duidelijke keuze gemaakt voor het WFP. Ik ben wel met een groep managers en onlangs met de raad van bestuur in Afrika geweest. Als je eenmaal in Afrika bent geweest, verandert je kijk op de wereld.”
Vliegen jullie dan businessclass naar Afrika?
“ Ja, omdat iedereen uit verschillende delen van de wereld moet komen. We gaan niet op een houtje bijten en alleen nog maar water drinken omdat sommigen het heel slecht hebben. Als je onze managers of raad van bestuur emotioneel weet te raken, gaan de brains meteen nieuwe oplossingen verzinnen.”
Wordt iedereen dan bij jullie emotioneel geraakt?
“We zijn met onze raad van bestuur in de sloppenwijken in Nairobi geweest. Dichter bij de hel op aarde kun je niet komen. Daar mochten we vanwege veiligheid niet al te diep naar binnen. Toen ik werd geïnterviewd heb ik verteld waarom we dit aan het doen zijn. Het past niet bij mijn rol om op tv te huilen, maar de camera richtte zich toen op mevrouw Lombard die bij ons Express runt, die vertelde ook een verhaal maar zij stikte er in. Zij huilde op tv. Het gaat niet om de goedkope emotie, maar erover hoe het mensen raakt. En dat is opmerkelijk in een cultuur van macho’s die mensen van een raad van bestuur vaak zijn. Het zijn geen mietjes.”
Wat heeft het tonen van de emoties voor effect op de medewerkers?
“Heel veel trots. Het is menselijk. In ons mission statement staat natuurlijk van alles over ‘delivering values to customers’, maar iedereen in onze branche vervoert spullen van a naar b en wil dat zo goed mogelijk doen. Wat ons echt onderscheidt is dat wij in staat zijn trots in onze medewerkers te voeden, waarde voor de aandeelhouders te creëren en tegelijk een verantwoordelijkheid te delen in de wereld waarin wij opereren. Dat zegt niemand in deze combinatie. We zijn een mensenbedrijf met gewone mensen.”
Komt u ook veel op de werkvloer?
“Nee, veel te weinig. Daar heb ik geen tijd voor. Als het spannend is probeer ik langs te gaan.”
Spannend?
“Als er een reorganisatie is of een staking dreigt. Dan wil ik weten wat er aan de hand is. Ik kreeg laatst een e-mail van een postbode naar aanleiding van de jaarcijfers. Of ik wel wist hoe moeilijk het voor hen was met al die reorganisaties en dat het fijn was dat de aandeelhouders meer dividend kregen maar of ik niet vond dat de postbodes ook een bedankje hebben verdiend. Dat vind ik nou een leuke mail. Die man neemt de moeite twaalf volzinnen te verzinnen om mij een boodschap over te brengen.
“Een van mijn vrienden hier had toen het idee omdat wij toch van TPG naar TNT gingen, van rood naar oranje, om oranje tulpen uit te delen. Dus de volgende dag werden 70.000 oranje tulpen uitgedeeld aan alle postbodes. Ik heb vervolgens nog een uur met die man van de e-mail koffie gedronken in de kantine. Hij vertelt me dan wat hem allemaal dwarszit en wat er mis gaat. Dus heb ik vervolgens een grotere sessie georganiseerd met de betreffende vestiging en de dialoog opgestart.
“Het is erg belangrijk om op de werkvloer te komen, maar het is wel moeilijk omdat er tussen mij en de postbode nogal wat lagen organisatie zitten. Je moet voeling houden met de werkvloer zonder de hiërarchie te verstoren. We doen natuurlijk ook andere dingen. Toen U2 bijvoorbeeld onlangs in Nederland was hebben we tweehonderd kaarten op de kop getikt en die heb ik verloot onder postbodes en pakjeschauffeurs. Ik heb nog nooit zo’n leuke avond gehad. Dat is een keer wat anders dan met je klanten naar het Concertgebouw gaan.”
Bent u een teamspeler? Er werd in FEM Business door het hoge verloop in het bestuur gesuggereerd it’s Bakker’s way or the highway.
“Dat is altijd als je veranderingen in de raad van bestuur doorvoert. Maar de reden waarom ik de veranderingen doorvoerde was juist om er een team van te maken.”
“Als je niet in teambelang kunt denken, ga je het bij mij niet lang volhouden. Als er een botsing is tussen prestaties en waardes, winnen de waarden het bij mij altijd. Je kan het beste presteren, maar als je op onze waarden als integriteit of teamspirit gaat zitten, I’m gonna sit on you.”
U werkt volgens iedereen beestachtig hard en u heeft zelfs het nachten doorwerken bij TPG geïntroduceerd. Hoe zit het met uw work-life balans?
(Even stil.) “Het is niet makkelijk om een work-life balans en ceo zijn te combineren. Maar je moet niet onderschatten bij hoeveel activiteiten ik alleen het gezicht naar buiten ben. Bij zaken als het World Food Program zijn het gewoon teams van medewerkers die bijna al het werk doen.”
Het valt dus wel mee met de werkdruk?
“Nee. Ik zeg altijd dat ik binnen het bedrijf niet het goede voorbeeld ben. Iedereen mag zo hard werken als ik dat doe, maar dan moet je wel bewuste keuzes in je leven maken. Ik heb vrij jonge kinderen en dat is ongelooflijk lastig te combineren. Ik heb een vrouw die mij er gelukkig af en toe op attendeert dat ik wat meer tijd aan de familie mag besteden. Daar luister ik naar. Vriendschappen zijn moeilijker te onderhouden. Ik was onlangs op een feestje met vrienden die ik al tweeënhalf jaar niet had gezien.”
Bent u nooit bang om op t
CV Peter Bakker
1961 > geboren in Dieren
1978 > hts bedrijfskunde Rotterdam
1983 > bedrijfseconomie Rotterdam
1984 > TS Seeds Holding
1991 > PTT Post
1996 > leidt megaovername van het Australische TNT
1997 > leidt beursgang TPG
1998 > cfo TPG
2001 > bestuursvoorzitter TPG
2002 > samenwerking met het World Food Programme van de Verenigde Naties
2005 > TPG wordt TNT
Peter Bakker is getrouwd en heeft drie kinderen.
Verder lezen
TPG in toptien beste werkgevers:
https://mtsprout.nl/article.jsp?rubriek=144582&id=158166
TNT
http://www.tnt.com/tntgroup/nl_corporate.html
