Geen producten in de winkelwagen.
Dat narcistisch, onbeschoft of grensoverschrijdend gedrag irritaties, spanningen en conflicten op de werkvloer veroorzaken, is bekend. Wat veel minder bekend is, is dat heel subtiel en alledaags gedrag de onderlinge relaties ook behoorlijk kan verzieken. Alleen al even met de ogen rollen, kan een hele negatieve spiraal in gang zetten.
Stefan Cloudt en Hans van Dijk, beiden werkzaam bij Tilburg University, brengen negen van die schadelijke, vaak terugkerende, maar ongrijpbare patronen in kaart. Ze noemen ze destructieve dynamieken. Met hun gelijknamige boek, dat woensdag wordt gepresenteerd, willen ze dit gedrag vooral bespreekbaar maken.
Fouten schuiven we door
‘Als je het eenmaal doorhebt, ga je het pas zien’, trapt Van Dijk met een uitspraak van voetballegende Johan Cruijff het gesprek met MT/Sprout af. ‘Het is namelijk heel logisch gedrag vanuit de positie van een leidinggevende of vanuit de situatie van een werknemer. Veel van ons gedrag bestaat uit automatische reacties op acties van anderen.’
‘Wanneer er bijvoorbeeld iets misgaat, hebben we de neiging om anderen de schuld te geven’, vervolgt Van Dijk. ‘Dat is logisch voor een manager, maar de medewerker die aangewezen wordt heeft dezelfde neiging. Ook die gaat naar iemand anders wijzen of naar de omstandigheden.’
‘Het gevolg is dat niemand zijn of haar gedrag aanpast, iedereen zit het nog verder af te schuiven. Het probleem blijft bestaan, de manager wordt steeds bozer, de medewerkers krijgen nog harder de schuld. En zo kan het snel escaleren.’
Lees ook: Giftige werkculturen blijven bestaan zolang de top vriendjes steunt
Heel hardnekkig: de blame game
‘Die destructieve dynamiek van deze blame game zie je overal. Jack van Gelder verwijst na klachten over grensoverschrijdend gedrag naar de directie van de NOS. Die had maar tijdig moeten ingrijpen, maar waarom was die heisa op de sportredactie er in eerste instantie? Omdat hij zich had misdragen.’
‘Een John de Mol die zelfs na reflectie op het grensoverschrijdend gedrag bij The Voice tot de conclusie komt: wij hebben een systeem ter plekke, het zijn de vrouwen die dit maar moeten gaan melden.’
‘Zelfs recent nog bij het Eurovisiesongfestival waar Nederland de finale net niet heeft gehaald, wordt er in een talkshow op tv niet gesproken over de mensen die gezongen hebben, maar over het geluid’, vult Cloudt aan.
Dit zijn de 9 destructieve dynamieken
#1 Verwijten: De blame game. Anderen de schuld geven van dingen die misgaan. Een vergrootglas leggen op het gedrag van anderen, maakt dat je blind bent voor je eigen rol.
#2 Wantrouwen: Je laat merken dat je iemand niet vertrouwt. Je kijkt die argwanend aan of stelt achterdochtige vragen. De ander schiet in de verdediging, wat het wantrouwen vergroot.
#3 Incompetentie: Als je de indruk hebt dat iemand incompetent is, ben je kritischer op zijn of haar functioneren. De ander wordt daardoor onzeker, wat de prestaties niet ten goede komt.
#4 Dominantie: Leidinggevenden voelen zich vaak boven hun medewerkers staan en vertonen dominant gedrag. Dit leidt al snel tot volgzaam en afhankelijk gedrag van medewerkers.
#5 Rolbevestigend gedrag: Alleen vanuit je eigen rol denken en handelen, maakt het steeds moeilijker om je in elkaar te verplaatsen. Op termijn wordt samenwerken onmogelijk.
#6 Ongelijke kansen: Als er wordt geïnvesteerd in talenten, leren ze en presteren ze meer. Zo ontstaat een kloof tussen medewerkers met en zonder de status van talent.
#7 Voorkeursgedrag: Managers zijn geneigd bij verdelingsvraagstukken voor het eigenbelang op te komen en daarbij de anderen te benadelen. Hierdoor kan polarisatie ontstaan.
#8 Actiegerichtheid: Wie onder druk in de actiemodus schiet, denkt niet goed na over wat hij of zij moet doen. Er wordt wel hard gewerkt, maar niet effectief, wat de druk alleen maar verhoogt.
#9 Conflict: Een klein conflict kan steeds groter worden, wanneer mensen de indruk hebben dat de ander hen wil kwetsen. Dan gaat het alleen nog over winnen en is uiteindelijk alles geoorloofd.
Niet bewust van alledaags gedrag
Wat Cloudt en Van Dijk benadrukken, is dat bijna niemand zich bewust is van het gedrag dat aan deze dynamieken ten grondslag ligt. Het is namelijk heel subtiel, het gebeurt op de automatische piloot. ‘We zien alleen maar het gedrag van de ander, en daar vinden we dan vaak wat van.’
Het is juist belangrijk om je eigen rol in die dynamiek te herkennen, geven ze aan. ‘Ik ken maar weinig leidinggevenden die echt snappen dat vaak zij de oorzaak zijn van het gedrag van hun medewerkers.’
‘Je bent echt zelf verantwoordelijk voor het gedrag van de ander. Wanneer jij als leidinggevende continu iedereen de schuld geeft, dan creëer je een cultuur waarin anderen dat ook gaan doen.’
Lees ook: Jouw leiderschap bepaalt of mensen blijven of vertrekken
Leiders moeten domineren afleren
Wat zijn de meest voorkomen destructieve dynamieken bij leiders? ‘Domineren moet je afleren’, reageert Van Dijk. Hij heeft dat zelf meegemaakt tijdens het voorzitterschap van een bestuur. Hij kwam met de ideeën, hij bepaalde de agenda en hij gaf ook de aftrap.
‘Het duurde best lang, voordat ik doorhad dat ik aan het domineren was. Hoe dominanter ik mezelf opstel, hoe meer ik mijn bestuurders in een rol duw waarin ze me maar gewoon volgen.’
‘Tegenwoordig wil je als manager dat je medewerkers zelfsturend, ondernemend, proactief zijn. Vaak loop je erop te schelden, waarom doen ze dat dan niet, ik geef ze er toch alle ruimte voor? Maar kijk eerst even naar jezelf. We zijn een beetje blind voor ons eigen gedrag.’
Eigen volk eerst
Cloudt wijst op de dynamiek van rolbevestigend gedrag. ‘Het gaat vaak niet meer over de unieke kenmerken van die persoon, maar over de functionele rol die hij of zij heeft. Dat is op zich niet problematisch, behalve wanneer het tot verstarring gaat leiden. En dat gebeurt wanneer je alleen nog vanuit die rol kan denken.’
Nog een veelvoorkomende in organisaties, aangestuurd door leiders, is de dynamiek van eigen volk eerst. ‘Als het gaat over het verdelen van budgetten of fte’s, dan kan die dynamiek snel optreden. Je hebt de voorkeur voor je eigen afdeling, je eigen medewerkers en je gaat daar duidelijk voor staan.’
‘Als je deze dan nog combineert met de blame game, dan zie je leiders die gemakkelijk de slachtofferrol gaan spelen om zo voor het eigenbelang op te komen. Ze wijzen naar andere, vaak grotere afdelingen die schuldig zijn of dingen verkeerd doen.’
Destructieve dynamieken: 9 schadelijke gewoontes in organisaties en hoe je die kan verhelpen is geschreven door Hans van Dijk en Stefan Cloudt. Het boek is onder meer te bestellen via managementboek.nl.
Zo positief is talent niet
Een destructieve dynamiek die positief klinkt, vult Van Dijk aan, is de mythe van talent. ‘Je hebt als leider altijd wel je favorietjes, daar investeer je meer in dan de rest. Daardoor leren en presteren ze ook meer. Zo bevestig je voor jezelf: zie je wel, dat zijn de besten. Dan heb je niet door dat jij degene bent geweest die ervoor heeft gezorgd dat ze beter voor de dag komen.’
Het nadeel van die kleine, alledaagse gewoontes is dat ze moeilijk te veranderen zijn. Hoe kan je dan toch kan je met deze destructieve dynamieken aan de slag? ‘Begin met een stukje reflectie. Welke dynamiek zie je in de organisatie? Wat zijn de triggers? Wat is de motivatie voor dit gedrag? Wat is jouw aandeel daarin?’, zeggen de auteurs.
‘Het gaat best veel over eigen blinde vlekken en hoe je overkomt op anderen. We hopen dat dit gaat helpen om daar ook je eigen aandeel in te gaan zien. Dat vinden we nog het belangrijkste, want het is zo gemakkelijk om als leidinggevende alleen maar af te geven op je werknemers en alleen maar de dingen te zien die zij niet goed doen.’
Gedrag aanpassen is een uitdaging
Ben je je bewust van de destructieve dynamieken die spelen en je eigen rol daarin, dan komt nog de grootste uitdaging: dat gedrag afleren. ‘Als het in mijn gedragspatroon zit om die dominante manager te zijn, dan zie ik dat als normaal. Dat gaan afleren, dat is verdraaid moeilijk’, weet Van Dijk.
‘Het vergt moed om hiermee aan de slag te gaan’, vult Cloudt aan. ‘Niet alleen omdat je zelf een rol hebt, maar ook als je als leidinggevende wil bijdragen aan een beter klimaat in je organisatie. Het gaat over een cultuur creëren die open is, die op groei is gericht en niet op prestatie en perfectie. Het gaat over leren verbeteren, fouten mogen maken.’
‘Leiders kunnen het goede voorbeeld geven, door af en toe even tijd te nemen om te reflecteren en niet meteen in die actie te schieten. Plan die tijd in je agenda in of gebruik je reistijd of autoritten voor meer reflectie, dat is echt laaghangend fruit.’
‘Maak een online vragenformulier aan dat mensen anoniem kunnen invullen’, vult Van Dijk aan. ‘Medewerkers weten namelijk dondersgoed op welke manier jij hen niet helpt. Laat ze eerst die vraag beantwoorden en vervolgens de vraag wat je kan doen om hen op een betere manier te beïnvloeden. Die input kan je enorm helpen met je reflectie.’
Lees ook: Zeven tips om ongewenst gedrag op de werkvloer te voorkomen
