Nederlanders kunnen de nieuwe wereldleiders worden, zegt voormalig Unilever-boardlid Kees van der Graaf.
Kees van der Graaf interviewde het afgelopen jaar, samen met twee collega's van de Zwitserse businessschool IMD, 156 ceo's over de hele wereld. Ze gingen daarbij met name in op de vraag hoe deze businessleiders hun bedrijf klaarstoomden om over een jaar of 10 nog steeds toonaangevend te zijn. Het resultaat van die gesprekken legden de interviewers vast in het boek Ready? The 3 Rs of preparing your organization for the future. 'Het heeft me anderhalf jaar gekost', vertelt Van der Graaf tegen Management Team. 'Ik ben in Brazilië geweest, Mexico, de VS, Zuid-Afrika, China, Thailand, Vietnam, India, maar natuurlijk ook in West-Europa.'
Duurzaamheid
Het viel hem daarbij op dat juist in Nederland leiders gewend zijn om na te denken over de lange termijn. 'Mensen als Alexander Rinnooy Kan, Herman Wijffels, Feike Sybesma van DSM en Paul Polman van Unilever laten al zien verder te kijken dan alleen de aandeelhouderswaarde op korte termijn. Kijk naar de ronde tafel van duurzame palmolie waar Unilever aan meedoet. Dat laat al zien dat ze heel goed weten dat duurzaamheid tot de kern van de bedrijfsvoering behoort. Joseph Jaworski zei niet voor niets al dat de Nederlanders nieuw leiderschap in de genen hebben zitten. Ze zouden de groeikern kunnen worden van de leiders die in deze eeuw nodig zijn. Jaworski zegt dat hij daarvoor bewijs heeft, ook omdat wij als Nederlanders van oudsher gewend zijn om over de grenzen heen te denken.'
Ben & Jerry's
Van der Graaf werkte zelf tot 2008 bij Unilever, op het laatst als hoofdverantwoordelijke voor alle businessactiviteiten in Europa. Hij ging vervroegd met pensioen, onder meer vanwege zijn zoon Bart, die lijdt aan de spierziekte FSHD, waarvoor hij al in 1997 samen met zijn vrouw Renée de FSHD-stichting had opgericht. Dat vroege pensioen leidde onder meer tot de autobiografie Defining Moments, en een handvol commissariaten, zoals bij Ben & Jerry's, de Carlsberg Group, OCI NV, MyLaps, GrandVision, en Enpro Industries Ltd. Ook is hij dus gastdocent bij IMD in Lausanne en sinds 2011 voorzitter van de Raad van Toezicht van de Universiteit Twente.
Beslissende momenten
Bij IMD begon hij met een onderzoek onder een kleine 25 relatief jonge middelmanagers, naar wat zij als beslissend moment in hun leven hadden ervaren. Hieruit voort kwam de vraag aan de MBA-studenten van IMD wat ondernemingen zouden moeten doen om hen een contract te laten tekenen wat hen voor 10 jaar bindt aan de organisatie. En hieruit voort kwam weer het idee om met ceo's wereldwijd te gaan praten over hoe zij de toekomst tegemoet treden. 'Aanvankelijk was het idee om met maximaal 50 mensen te gaan praten. Maar dat is een beetje uit de hand gelopen', blikt Van der Graaf terug.
Tiger Woods
De les die hij uit al die gesprekken trekt, is te vergelijken met de manier waarop Tiger Woods golft, zegt hij. De beroemdste golfer van de wereld werkt met wat hijzelf 'Tiger Time' noemt: hij bepaalt waar de bal moet neerkomen, en redeneert dan terug wat nodig is om daar te komen. 'Wat het belangrijkste is, is positief denken. Je houdt er wel rekening mee dat een scenario verkeerd uitpakt, maar het gaat erom dat je niet denkt aan waar je wil dat de bal níet neerkomt, maar dat je bedenkt waar hij wél moet neerkomen. En zo redeneer je terug. Een goed voorbeeld van “folding the future back in”, or “Competing on Foresight”.'
Overtuiging
Klinkt simpel? Tiger Woods is er in elk geval groot mee geworden, zegt Van der Graaf. En ondernemingen zal het ook helpen, is zijn overtuiging. In zijn boek heeft hij die aanpak omgetoverd tot 3 R's: Rethink your playing field, Redefine your ambition, en Reshape how you work. De eerste is daarbij het belangrijkst, zegt hij. 'Zoals Nestlé bijvoorbeeld nu doet. Chairman Peter Brabeck is daar alleen met de lange termijn bezig. Hij zei: we waren een levensmiddelenbedrijf, zijn via food & nutrition naar health & nutrition gegaan, en nu gaat het ons vooral om personalized well-being. Dat zegt heel veel natuurlijk. Zorgen voor welzijn is iets anders dan het vermarkten van een pakje Maggi. En als je ziet welke bedrijven ze nu acquireren, dan zit het ook allemaal in die welzijnshoek. Dat is dus een strategie die klopt.'
License to operate
'Als je als bedrijf jezelf afvraagt wat je license to operate is, moet je je vooral afvragen: wat is mijn grotere rol in de maatschappij?' zegt Van der Graaf. Dat heeft dus niets met omzet, winst, groei of marktaandeel te maken. Het is een beetje als de 'Why' van Simon Sinek. 'De grote conclusie uit ons onderzoek is dat bedrijven die uitgaan van een multi-stakeholderaanpak, en dus niet alleen focussen op aandeelhouders, succesvoller zijn, óók in hun financiën. Kijk naar Ben & Jerry's, waar ik zelf bij betrokken ben. Zij doen nog steeds alles zo verantwoord mogelijk, en brengen uitmuntend ijs. Wel tegen een hoge prijs. Maar het resultaat is dat ze in een recessie toch weer 8 procent gegroeid zijn. Zodat ze ook weer meer geld kunnen besteden aan hun sociale missie.'
People, planet, profit
De triple bottomline (People, Planet, Profit) staat bij Ben & Jerry's niet meer ter discussie, zegt Van der Graaf. Dat leidde in Amerika zelfs tot steun aan de Occupy-beweging. Best opmerkelijk voor een corporate, erkent de commissaris van het bedrijf. 'We praten daar in de board over de vraag: wat vinden we onrecht in de wereld? En kunnen we daar iets aan doen? Zo maakten we ons recent druk over het feit dat bedrijven niet hoeven labelen dat er genetisch gemodificeerde elementen in hun producten zitten. Dat is toch mooi, als een bedrijf zich daar druk over maakt en er ook daadwerkelijk iets aan doet?'
Verduurzamen
Kan elk bedrijf dat? 'Ja, ik denk het wel, al kan niet iedereen het op dezelfde manier. Het begint met te denken: wat is onze impact op de omgeving? Wat is daar goed aan? En wat is er niet goed? Kunnen we dat verduurzamen? En wie hebben we daarvoor nodig? Het argument dat altijd gebruikt wordt tegen duurzaam gedrag zijn de free riders. Zij doen het ook niet, dus doen wij het ook maar niet, omdat we ons anders uit de markt prijzen. Maar ons antwoord daarop is: wees transparant. Communiceer. Consumenten zijn er gevoelig voor. Die gaan keuzes maken. Ik zou zeggen: maak daar gebruik van.'
