Geen producten in de winkelwagen.
Waarom worden charismatische leiders, zowel in politiek als bedrijfsleven, historisch gezien altijd opgevolgd door introvertere types? "Een charismatische leider put een organisatie uit", stellen de auteurs van dit artikel. "Maar er is geen enkele reden om aan te nemen dat charismatische leiders definitief zijn verdwenen."
Voor de Tweede Wereldoorlog domineerden sterke, charismatische leiders zowel politiek als bedrijfsleven. De Nederlandse premier Colijn en zijn Britse evenknie Chamberlain werden bewonderd, omdat ze golden als ‘good old businessmen' die ‘mannelijkheid' en vastberadenheid uitstraalden. Hun presentatie was koel en in simpele bewoordingen, maar krachtig en opvallend. Ook Mussolini presenteerde zich in Italië als een mannelijke selfmade leider met een ijzeren wil en Nederlandse journalisten lieten niet na de gelijkenissen tussen Colijn en Mussolini te benadrukken.
De stijl van het bedrijfsleven werd toen eveneens gekenmerkt door krachtdadigheid en eenvoud. Met ondernemers als Henry Ford of de Nederlandse petroleumbaron Deterding en de masculiene bankdirecteur A.P. Giannini, wiens BankAmerica de grootste commerciële bank van de VS was. Giannini weigerde een secretaresse. Hij bracht zelf zijn correspondentie rond en nam persoonlijk de telefoon aan. "Het komt niet vaak voor dat ik een probleem zo ingewikkeld vind dat ik er ongestoord over moet kunnen nadenken."
Beheerst
De fascinatie voor deze charismatische vorm van leidinggeven verdween vlak na de Tweede Wereldoorlog. Churchill werd door de Britse bevolking weggestemd voor de sociaal-democraat Attlee, België koos Den Acker en in Nederland werd Drees premier. Ze waren de verpersoonlijking van de wederopbouw met een leiderschapsstijl die ‘bescheiden, beheerst, verlegen, pragmatisch en realistisch', maar vooral ‘zakelijk' werd genoemd.
Ook de zakelijke elite gedroeg zich op dezelfde wijze. Frits Philips en de gebroeders Van Doorne van DAF gedroegen zich even paternalistisch en bescheiden als de verzuilde politici. Ze zorgden voor woonwijken voor het eigen personeel, sportverenigingen, pensioenfondsen en studiebeurzen. Ondanks hun dadendrang behielden de ondernemers iets bescheidens in hun voorkomen. Frits Philips was niet de ceo van een wereldonderneming, maar gewoon ‘meneer Frits'.
Great communicators
Het leiderschap veranderde opnieuw rond 1980. Zowel in de politiek als in het bedrijfsleven brak het tijdperk van de ‘great communicators' aan. Niet alleen de Amerikaanse president Ronald Reagan had deze bijnaam, ook Philips-president Wisse Dekker, evenals Roger L. Colomb, de directeur van Texaco Nederland. Door journalisten werd de stijl van de jaren tachtig aan de hand van Colomb omschreven, als iemand die een ‘enorme gezelligheid' uitstraalt. "Niet in de laatste plaats door zijn typisch Britse gevoel voor humor. Onderkoelde grappen en een gulle lach, je vergeet even dat het in de oliebusiness om miljoenen gaat. Het lijkt Colomb ook allemaal zeer gemakkelijk af te gaan en zorgen over het bedrijf schijnen hem vreemd te zijn." Dezelfde ontspannen houding kenmerken ook Reagan, Dekker en Mitterand en de Nederlandse premier Van Agt.
De toon die Reagan altijd gebruikte was simpel, of hij nu sprak tegen arbeiders in Oklahoma, of tegen topindustriëlen in Washington die hij tijdens een toespraak voorhield: "I keep thinking of that current movie hit ‘The Little Shop of Horrors'. Now, the budget isn't exactly like the man-eating plant in that movie. It isn't mean, and it isn't green. It doesn't come from outer space. But it does only say one thing: ‘Feed me! Feed me! Feed me!'"
Hetzelfde geldt voor zijn Franse collega François Mitterand, wiens populariteit te danken was aan zijn eenvoudige presentaties waarin hij Frankrijk graag met een familie vergeleek. Dit leverde hem de bijnaam ‘Tonton, het oompje van alle Fransen' op.
Veel praten
Van Agt had dezelfde neiging en blijde boodschap, gevat in kleurrijk taalgebruik. Als Commissaris der Koningin ontpopte hij zich als een sterke lobbyist voor het Brabantse bedrijfsleven. Tijdens zijn succesvolle lobby om Fuji naar Breda te krijgen, werd hij gegrepen door Japan. Deze fascinatie voor Japan was dominant bij de ‘grote mannen'. Philips president Wisse Dekker (1982-1986), die zes jaar in Japan had gewoond, benadrukte in vele spreekbeurten dat invloeden uit het Japanse management moesten worden overgenomen. Met zijn spreekbeurten en interviews besteedde Wisse Dekker bijzonder veel tijd aan communicatie. Naar eigen schatting, zo'n zestig procent.
Dat zijn stijl als succesvol werd gezien blijkt wel uit de prijzen die hij kreeg. In 1987 werd Dekker verkozen tot ‘PR-man van het Jaar', nadat hij in 1985 tot ‘Manager van het Jaar' was gekroond. Dekkers mediaoptreden maakten hem tot een bekend gezicht in binnen- en buitenland. Dekker zag zichzelf dan ook meer als ‘president' – in de zin van stem van de onderneming – dan ‘chief executive' die zelf alle touwtjes in handen houdt.'
Hét managementboek van de jaren tachtig, Peters en Waterman ‘In search of excellence', maakte eveneens gebruik van deze ‘management by speech' en managementanalisten benadrukten de overeenkomst tussen Reagan en Dekker.
Dezelfde kienheid op publiciteit zie je ook bij Akio Morita, de oprichter van Sony, met wie Dekker zich graag vergeleek. Morita besteedde vooral tijd aan reizen en PR. De dagelijkse leiding interesseerde hem niet. Toen zijn agenda werd gepubliceerd in een tijdschrift bleek hij in twee maanden tijd slechts zeventien dagen in het Sony-hoofdkantoor te zijn geweest. De rest van de tijd speechte hij voor een gevarieerd gezelschap van Koningin Elisabeth, Jack Welch, Jacques Chirac tot Isaac Stern.
Dat de ideale stijl van Reagan, Dekker en Morita weer verdween blijkt eind jaren tachtig met de opkomst van de sobere managers in politiek en bedrijfsleven. Philipspresident Cor van der Klugt (1986-1990) werd in zijn tijd geprezen, maar wordt nu nauwelijks nog herinnerd. Hij ontbrak ook als voorbeeld van een charismatische leider in Management Team eerder dit jaar.
Toch was Van der Klugt volgens de New York Times "one of the most influential executives". Echter, in groot contrast met zijn voorganger domineerde hij achter de schermen en niet ervoor. Zijn leiderschap werd dan ook omschreven als ‘de perfectionering van Thatchers regeerstijl'.
Ook de Nederlandse politiek kreeg met premier Lubbers een sobere manager die het zelfs te druk had om normaal te eten. Volgens zijn topambtenaren was een warme maaltijd niet aan hem besteed. "Je staat alweer buiten voordat je de opgewarmde loempia naar binnen hebt."
Orkaan Gilbert
Deze soberheid werd begin jaren '90 vooral in het bedrijfsleven vervangen door charismatische op de voorgrond tredende leiders als Jan Timmer. Hij verwierf met Operatie Centurion publieke bijnamen als ‘de Slager', ‘de Beul' en ‘Orkaan Gilbert'. Timmer liet zich inspireren door Jack Welch van General Electric en sir Colin Marshall van British Airways. Op zijn beurt gebruikte Tex Gunning van Unilever weer de Centurion-methodiek voor zijn reorganisatie.
Zelfs in de politiek had Timmer zijn gelijken. Felix Rottenberg, de partijvoorzitter van de PvdA (1992-1996) had een vergelijkbare missie. Hij stortte zijn partij, net als Timmer, in een emotionele achtbaan door ‘de handhaving van een crisistoestand als alibi voor bemoeizucht van de voorzitter' die ‘vernieuwen, vernieuwen, vernieuwen en nog eens vernieuwen' predikte. Rottenberg kreeg bijnamen als ‘de regisseur' en ‘de schoktherapeut'.
Timmers charismatisch leiderschap werd door politici na zijn vertrek bij Philips in 1996 nog steeds gewaardeerd. Binnen een jaar na zijn afscheid kon Timmer aan een nieuwe uitdaging beginnen als voorzitter van het Millenniumplatform. Bij de introductie zaten de vrienden Wim Kok en Jan Timmer gebroederlijk naast elkaar. Met zijn gebruikelijke crisisverhaal probeerde hij Nederland te overtuigen van het probleem van de milleniumbug: "De menselijke neiging iets over een bepaalde datum heen te tillen, zal niet werken. De tijd is onverbiddelijk. (…)Wij willen geen paniek zaaien (…) maar we moeten tot de rand van paniek gaan om echt in actie te kunnen komen. Ik reken op een explosie van acties."
Op exact dezelfde wijze had hij vroeger Philips medewerkers toegesproken en nu moest Nederland er aan geloven. Deze stijl maakte hem voor politici ook geschikt om president-commissaris van de Nederlandse Spoorwegen te worden, waar de reorganisatie was vastgelopen.
Stijlbreuk
Maar de waardering voor Timmer sloeg enkele jaren later snel om. Samen met Huisinga, toen president-directeur van de Nederlandse Spoorwegen, werd Timmer in 2002 afgeserveerd.
Het jaar 2002 betekende ook een onverwachte stijlbreuk in de politiek. Melkert, Dijkstal, Rosenmöller vielen plots niet meer in de smaak. Pim Fortuyn domineerde. Opvallend genoeg ging de politieke storm, natuurlijk niet in de laatste plaats door de moord op Fortuyn, weer snel liggen. Onder leiding van premier Balkenende keerde de sobere stijl terug. Hetzelfde gebeurde in het bedrijfsleven. De NS stelde de weinig charismatische Wim Meijer aan, de voormalige Commissaris der Koningin van Drenthe, wiens grootste kracht lag in het sluiten van compromissen.
Philips had in 2001 met Kleisterlee al een kalmere president gekregen. Het Financieel Dagblad prees de nieuwe topman: "Met hem kreeg het concern voor het eerst in lange tijd (lees: sinds Wisse Dekkers aantreden in 1982, red.) weer een ingenieur als topman, maar dan een zonder de technologische arrogantie van weleer en zonder Angelsaksische showneigingen." Niets blijkt zo vergankelijk als goed leiderschap.
Over de auteurs
Prof. dr. Luchien Karsten is hoogleraar grondslagen van het management aan de Rijksuniversiteit Groningen. Zijn onderzoeksinteresses richten zich op de ontwikkeling en overdracht van managementconcepten en naar de rol van tijd in organisaties en op veranderingen binnen multinationals.
Drs. Sjoerd Keulen is promovendus aan de Universiteit van Amsterdam en doet onderzoek naar veranderende leiderschapsstijlen in politiek en het bedrijfsleven en naar de invloed van bedrijfskundige concepten op de overheid.
Drs. Ronald Kroeze is promovendus aan de Vrije Universiteit van Amsterdam en deed onderzoek naar veranderende leiderschapstijlen. Momenteel doet hij onderzoek naar de geschiedenis van corruptie met aandacht voor veranderende waarden en moraal binnen politiek, samenleving en bedrijfsleven in de 19e en 20e eeuw.
Met dr. R.G.P. Peters van de Rijksuniversiteit Groningen doen zij momenteel onderzoek naar de invloed van leiderschap en managementconcepten op de verandering van organisaties, zoals Philips vanaf 1982.
Charisma
Charisma is een sterke persoonlijke aantrekkingskracht die iemand uitoefent op andere mensen, die wordt ervaren als een bepaalde uitstraling. Charismatische persoonlijkheden kunnen volksmassa's in beweging brengen, ten goede of ten kwade. We spreken dan van charismatisch gezag, dat volgens de socioloog Max Weber één van de drie vormen van gezag is.
Dit artikel is en reactie op het stuk dat Management Team in nummer vijf van dit jaar plaatste. Daarin stelde de redactie de vraag waaom charismatische ceo's als Cor Boonstra, Sylvia Thoth, Nina Brink en Cees van der Hoeven niet langer zichtbaar zijn. De auteurs van dit artikel vinden dat de schrijvers en deskundigen één belangrijke karakteristiek van leiderschap over het hoofd hebben gezien. In dit artikel tonen zij aan dat de acceptatie van charismatische leiders afhangt van de tijdgeest en zich niet beperkt tot het bedrijfsleven alleen.
