De geslaagde fusie met Air France is de kroon op het werk van de 35 jaar die Leo van Wijk in dienst is bij KLM. Beide bedrijven hebben zelfs wat van elkaar geleerd. “Air France ziet tegenwoordig het nut van planning, wij Nederlanders maken ons minder snel zorgen.”
Volgens Hennie Cruyff, uw vroegere buurjongen in Betondorp, was uw kracht als voetballer dat u uw beperkingen kende. Is dat nog steeds zo?
“Ja, dat denk ik wel. Je moet als ceo mensen om je heen verzamelen die je eigen zwaktes compenseren. Of beter gezegd aanvullen. In alle managementteams van de KLM zorgen we dat we gemengde groepen hebben, dat mensen elkaar aanvullen.”
Wie vult u aan in de raad van bestuur van de KLM?
“Peter Hartman, mijn plaatsvervanger en coo. Peter is meer van de operationele kant, van de korte termijn. Mijn kracht ligt meer in de lange termijn. Ik doe ook wel marketing en ook
managementdevelopment. Maar het gewone personeelsbeleid is weer niet mijn topprioriteit, dat doet p&o-directeur Wim Kooijman. Zo componeer je een team.”
U was bij Ajax verdediger. Is dat ook uw stijl als topman: behoudend?
“Nee. Ik ben van de aanval. Ik was als voetballer rechtsachter, maar kwam ook toen vaak naar voren. Type-Wim Suurbier. Of bij het huidige Ajax moet je denken aan die Tunesiër, die Trabelsi. Dat is mijn stijl nu in ieder geval, aanvallend. Ik ben van de veranderingen. Ik neem risico’s, maar wel op basis van een risk assessment. Ik storm niet zomaar naar voren.”
Bent u een typisch Nederlandse manager?
“Ik zit 35 jaar bij dit Nederlandse bedrijf, dan moet je wel een Nederlandse manager zijn, wat dat ook is. Wij denken misschien wat minder in aandeelhouderswaarde, maar ook aan andere stakeholders, het personeel en aan onze plaats in de samenleving. Ook zijn wij misschien wat meer van het consensusmodel, we overleggen veel. Als Nederlandse ceo gebruik je ook niet snel je macht om dingen door te drukken. En je bent er ook niet op uit om je macht te vergroten. Dat is allemaal typisch Nederlands, denk ik. Macht en glamour is niks voor Nederlandse ceo’s. Het laatste wat ik zal missen als ik met deze job ophoud is het contact met de media, het op de bühne staan. Dat moet tegenwoordig steeds meer. Als beursgenoteerd bedrijf heb je de verplichting te communiceren. Dan draait er een camera als je de cijfers bekendmaakt. Het hoort erbij, maar echt leuk vind ik het niet.”
Uw collega van Air France, Jean-Cyril Spinetta, is veel meer van de glamour.
“Welnee, Spinetta is bijna een kopie van mijzelf; heel erg down to earth. Ik denk dat juist een van de succesfactoren van de fusie is, dat we zo veel gemeen hebben. We gaan geen van beiden voor ons eigen succes.”
Is persoonlijke chemie essentieel bij fusies?
“Niet in alle gevallen. Als een fusie echt een take over is, dan maakt het niet uit. Bijvoorbeeld: P&O Nedlloyd is overgenomen door Maersk. Of Nedlloyd-topman Haddo Meijer door één deur kon met Peter Linnemann, de baas van Maersk, maakt niet uit. De gehele top van P&O Nedlloyd heeft na de overname het veld geruimd. Bij ons was dat niet zo. Air France heeft de top van KLM zelfs met klem verzocht om aan te blijven. Bij onze fusie spelen zo veel sentimenten mee, dan moet je veel zorgvuldiger opereren. Gelukkig is er goede chemie tussen Spinetta en mij. Dat is goed voor het vertrouwen in de fusie.”
Hoe heeft u uw bedrijf voorbereid op de verschillen met de Fransen?
“Toen we op zoek waren naar een fusiepartner hebben we een cultuurscan gemaakt van verschillende Europese landen waar fusiekandidaten zaten. Om te kijken wat de bindende elementen zouden kunnen zijn en waar het zou kunnen botsen. Wat je dan altijd ziet is dat het altijd een mixed bag is. Maar er is één geluk: zowel de KLM als Air France staat open voor andere culturen. We werken allebei wereldwijd, hebben veel verschillende nationaliteiten in dienst. We hebben geleerd om cultuurverschillen te overbruggen. Bijvoorbeeld: Nederlanders hebben soms de neiging om dingen te veel te willen structureren, met een gedetailleerd plan inclusief tussenstappen. Fransen hebben meer de neiging om zaken op het laatst aan te laten komen. Nu, na twee jaar, hebben we van elkaar geleerd. Onze collega’s van Air France zien tegenwoordig het nut in van een goede planning en wij Nederlanders hebben geleerd ons niet zo snel zorgen te maken.”
Heeft u een bureau ingeschakeld om te leren om te gaan met die verschillen?
“Ze hebben zich allemaal gemeld, toen het nieuws van de fusie kwam. Uiteindelijk hebben we een Frans bedrijf, Inter Cultural Management, ingeschakeld. Ook nu nog kunnen de synergieteams van Air France/KLM gebruikmaken van dat bedrijf, maar dat doen ze nauwelijks. In de praktijk zijn er vrijwel geen problemen die terug te voeren zijn op cultuurverschillen. Prettig is natuurlijk ook dat we goede cijfers hebben kunnen presenteren. Nothing beats succes! ”
Had u van tevoren bedacht om op te stappen als de fusie geen succes was geworden?
“Na de mislukte fusie met Alitalia heb ik mijn portefeuille aangeboden aan zowel de raad van commissarissen als aan de ondernemingsraad. Beide partijen vroegen me aan te blijven. Dat vond ik belangrijk, ik wilde alleen door als ik het vertrouwen van de mensen had. Leiderschap functioneert alleen als het geaccepteerd wordt: if no one follows, no one leads.”
Als de fusie met Air France was mislukt, had u uw ontslag ook aangeboden?
“Tuurlijk.”
Wat was u gaan doen als de ondernemingsraad had gezegd: gaat u maar?
“Geen idee. De vraag of je ergens blijft moet je niet laten afhangen van of je iets anders hebt.”
Ik vraag dat omdat u al 35 jaar bij de KLM werkt. Een bewuste keuze?
“Nee, ik had van huis uit niks met vliegen. Na de universiteit zag ik een advertentie van KLM waarin men managementtrainees vroeg op het gebied van automatisering. Dat was toen nieuw en leek me erg interessant. Ik dacht: ‘Ik blijf een jaar of drie.’ Toen ik het wel gezien had in de automatisering zei KLM: we willen dat je blijft. Toen ben ik in de vracht gegaan. Een paar jaar later kwam marketing. Het ging steeds zo snel dat headhunters eigenlijk geen kans hebben gekregen om me bij KLM weg te plukken.”
Gaat u volgend jaar voor de toppositie van Air France/KLM, de plek van Spinetta?
“Alles is voorstelbaar, maar het is niet waarschijnlijk. Als er een nieuw iemand op zijn plaats komt dan zou dat eerder een jonger iemand moeten zijn. Zelf weet ik nog niet of ik tot m’n 65ste blijf zitten. Misschien wil ik er wel eerder uit en ga ik me toeleggen op de familie en enkele commissariaten.”
Heeft u het nu als tweede man van Air France/KLM minder druk dan voorheen?
“Het is alleen maar drukker geworden. We hebben nu twee managementstructuren naast elkaar: KLM en Air France/KLM. Dat betekent dubbele meetings. Bovendien moet ik overal het verhaal vertellen van de noodzaak van de fusie. Draagvlak
creëren. Dat kost veel energie.”
U zei ooit dat u in drukke tijden niet eens weet wat voor weer het buiten is.
“Dat heb ik nog steeds.”
Hoe zorgt u dat u niet overwerkt raakt?
“Ach, soms heb je van die perioden dat je alles aankunt. Dan heb je niet eens door hoe druk je het hebt. Op andere tijden kost alles meer moeite. Succes is een factor. Als het goed gaat, dan kosten de dingen ook veel minder moeite.”
En uw work/life-balans?
“Wat je altijd in de gaten moet houden is tijd te nemen als dat nodig is. Mijn vrouw moest eens voor onderzoek naar het ziekenhuis. Dan kan ik natuurlijk iemand sturen om haar te brengen en te halen, maar dat doe ik dan niet. Dat doe ik zelf. Dan moet het werk dus maar even wachten. En rond de kerst werd een kleinkind geboren. Dat leek even mis te gaan. Hij moest naar het ziekenhuis. Ik kan u verzekeren dat mijn kleinkind in die dagen mijn agenda heeft bepaald en niet de KLM. In het begin van mijn carrière werkte mijn vrouw ook. Ik bleef dan soms thuis om voor de kinderen te zorgen. Ik kon die uren dan ’s avonds inhalen. Dat was in die tijd helemaal niet gebruikelijk.”
Is het voorstelbaar dat u uw baan in vier dagen gaat doen?
“Nee, dat kan niet. Je moet deze klus goed doen of helemaal niet doen. Je kunt het niet een beetje doen. Het is een 24-uurs bedrijf, er is altijd wat. Op eerste kerstdag bijvoorbeeld liep ik rond op Schiphol. Onze mensen werken op die dag gewoon door en dan vind ik dat het managementteam zich ook moet laten zien. Mensen staan dan wel te kijken, als ze de baas van de KLM rond zien lopen tussen de counters.”
Toen u begon als ceo bezocht u iedere vrijdagochtend een afdeling van KLM, onaangekondigd.
“Dat doe ik nog steeds, alleen niet meer op een vast moment. Het management van die afdeling weet dan wel dat ik kom, maar het is niet zo dat ze mij dan rondleiden. Ik loop zelf rond.”
En dan spreekt men u aan?
“Ja, dan hoor je wat er speelt. Dat is overigens niet de enige manier waarop ik dat soort dingen te weten kom. We hebben ook elke veertien dagen de ‘directielijn’. Dan kunnen werknemers van KLM, van hoog tot laag, de directie bellen.”
Wat voor dingen hoort u dan?
“Van alles. Klachten over de werksituatie, vragen over het
beleid, of dat men te weinig respons krijgt van het afdelingsmanagement. Soms hoor ik ideetjes.”
Geen gouden ideeën?
“Geen strategische doorbraken in ieder geval.”
Het is dus niet zo dat u twee jaar geleden van een werknemer hoorde: ga eens met Air France babbelen?
“Nee, haha. Het gaat meestal toch over de eigen werksituatie.”
Doet u er dan wat aan?
“Zeker. Ik kan natuurlijk niet alles oplossen. Wat ik in ieder geval doe is het opnemen met het lokale management. Maar mensen moeten eerst met hun eigen management praten. Soms zijn het langlopende dingen die men dan via een achterdeur toch probeert voor elkaar te krijgen. Daar moet je dan als directielid erg voorzichtig mee zijn.”
CV Leo van Wijk
1946 geboren te Amsterdam
1959 hbs, Van der Waals Lyceum te Amsterdam
1964 econometrie, Universiteit van Amsterdam
1971 diverse functies automatiseringsafdeling KLM
1977 diverse functies vrachtafdeling, in 1979 de baas
1983 hoofd vrachtmarketing KLM
1984 hoofd marketing KLM
1987 plaatsvervangend hoofd commerciële groep KLM
1989 hoofd corporate development KLM
1991 lid raad van bestuur KLM
1997 president-directeur KLM
2004 vice-voorzitter raad van bestuur Air France/KLM
Leo van Wijk is getrouwd en heeft een zoon, een dochter en vier kleinkinderen.
