Zelfs in ons oneindig nivellerende laagland is het hebben van een familiewapen een onovertroffen statussymbool. Heel veel families hebben vanouds een wapen, maar veel mensen weten dat niet meer. Maar u kunt ook gewoon zelf een wapen ontwerpen. Zelfs als u niet in het respectievelijk Rode of Blauwe boekje staat. Om minachting door de kenners te voorkomen is het daarom aan te bevelen dat u zich laat ondersteunen door een heraldicus.
Heeft u een wapen (laten maken)? Dan wilt u het natuurlijk ook laten zien, nietwaar? Dé manier hiervoor is de zegelring. Het uiterste in de statussymbolenbusiness.
In het Frans heet een zegelring ‘une chevalière', wat naar het woord chevalier (ridder) verwijst. In Nederland worden zegelringen met familiewapens veelal nog gedragen door families van adel of van het patriciaat. Nog een gebruikstip: een zegelring wordt in Nederland om de ringvinger van de linkerhand gedragen.
STELLING
Weg met Concurrentiebeding
De tijd dat u uw hele carrière bij één werkgever actief was, ligt ver achter ons. In deze wereld van jobhoppers is een concurrentiebeding niet meer van deze tijd.
Rob van Bemmelen (41)
Districtsmanager Tempo-Team
"Een concurrentiebeding wordt erg eenzijdig benaderd, namelijk als een belemmering voor een werknemer om positieverbetering te realiseren. Dit is niet terecht. Werkgevers hebben ook een positie te verdedigen bij de beëindiging van een werkrelatie. Zij zien kennis en opgebouwde relaties het bedrijf verlaten. Het opnemen van een beschermingsconstructie is dan ook niet meer dan redelijk. Dat een werknemer na enige tijd elders zijn loopbaan vervult, is voor een werkgever echt wel te accepteren. Zeker als de relatie in goede harmonie wordt beëindigd."
Martijn Kamermans (48)
Bestuursvoorzitter ConQuaestor
"Een concurrentiebeding is niet van deze tijd, want dat houdt in dat je niet naar een ander bedrijf in de branche zou kunnen overstappen. Voor veel mensen zou dat betekenen dat ze op hun werk in een soort gevangenis zitten. Als je naar die andere werkgever toe gaat word je natuurlijk wel geacht je oude werkgever geen schade te berokkenen. Dat kan door een relatiebeding waarin je belooft geen mensen weg te halen bij je oude werkgever en de relaties met klanten die je voor je oude werkgever onderhield, minimaal een jaar met rust te laten."
Wat chimpansees ons leren over grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer
Ook bij groepen chimpansees komt grensoverschrijdend gedrag voor. Maar zij gaan er heel anders mee om dan mensen. Gedragsbioloog Patrick van Veen laat in een nieuw boek zien wat wij van de apen kunnen leren. 'Maak leiders honderd procent verantwoordelijk.'
Als het over het aanpakken van grensoverschrijdend gedrag gaat, dan hebben chimpansees dat beter geregeld dan wij. Dat is wel even slikken, maar we kunnen er ook iets van leren. Patrick van Veen, bekend gedragsbioloog, geeft je de tools in Help! Het is hier een beestenbende dat eind deze maand uitkomt.
Al sinds 2008 is hij in verschillende rollen betrokken bij het werk en het instituut van wereldberoemde primatologe Jane Goodall. Over het gedrag van apen en (werkende) mensen schreef hij al meerdere boeken.
Nu richt hij zich op storend en grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer. Ondanks alle aandacht, onderzoeken en aanbevelingen verandert er in de praktijk maar weinig, merkt hij. De focus ligt nog veel te weinig op het gedrag zelf, en dat is toch de kern van het probleem.
‘Ook in chimpanseegroepen komt allerlei rottigheid en ellende voorbij’, vertelt hij tegen MT/Sprout. Dus ook storend en grensoverschrijdend gedrag. ‘Alleen is het grote verschil met ons mensen dat apen dit gedrag niet laten escaleren.’
‘Wat er in zo’n groep gebeurt, wordt veel beter onder controle gehouden. Dit soort gedrag wordt veel sneller de kop ingedrukt bij chimpansees dan bij mensen.’ De leider én de groep werken hierbij samen. Ook dat is anders bij mensen. ‘Wat nu vaak gebeurt bij organisaties, is dat alleen de slachtoffers opstaan.’
Zij melden dit gedrag individueel bij een vertrouwenspersoon, de klacht wordt geregistreerd, het slachtoffer wordt (hopelijk) begeleid. Als het helemaal de spuigaten uitloopt (lees: in de media terechtkomt) wordt een onderzoekscommissie ingesteld die in een rapport aanbevelingen doet.
Hoe erg het ook is voor de slachtoffers, zulke procedures zijn toch meer symptoombestrijding. Daarmee wordt er nog geen gedrag veranderd, benadrukt Van Veen. ‘Het is juist de groep die ermee aan de slag moet.’
Patrick van Veen ziet apen als een spiegel waar we veel van kunnen leren.
Omgangsvormen bespreken
Negatief gedrag schaadt iedereen, dus is het tegengaan en voorkomen ervan ook de verantwoordelijkheid van iedereen. Op de werkvloer moet daarom veel meer met elkaar worden gesproken over wat de omgangsvormen zijn.
Samen ervoor gaan zitten en gedrag bespreken. ‘Hoe gaan we hier met elkaar om? Wat doen we wel en wat doen we niet? Wat is acceptabel en wat niet? Waar liggen de grenzen en hoe gaan we die grenzen bewaken?’
Natuurlijk krijgt ook Van Veen wel de bekende reactie dat ‘er geen grapje meer gemaakt kan worden of dat elke opmerking meteen fout is’. Dat is helemaal niet zo, weet hij. ‘Er kan heel veel en dat mag ook. Maar we moeten met elkaar wel tijd investeren in de relaties. Als je elkaar kent en begrijpt, kun je ook meer van elkaar accepteren.’
Met het bespreken van gewenst en ongewenst gedrag kan al ‘aan de voorkant’ worden voorkomen dat er slachtoffers vallen. Als er dan toch fout gedrag optreedt, moeten daar ook consequenties aan worden verbonden.
Bij chimpansees speelt het alfavrouwtje hierin een cruciale rol, geeft hij aan. Natuurlijk zijn er ook alfamannetjes, maar de vrouwen houden het langer uit op de apenrots. Zij bewaakt soms wel tien tot twintig jaar de rust en de stabiliteit in de groep. Bovendien motiveert ze anderen om haar daarbij te helpen.
Wanneer een mannetje grensoverschrijdend gedrag vertoont, krijgt hij eerst een paar waarschuwingen. Als hij toch doorgaat, volgt er – met goedkeuring van de hele groep – een correctie. ‘Zij zal op er bovenop springen om het gedrag letterlijk de kop in te drukken. En in het uiterste geval liggen zijn ballen eraf.’
Meer lef nodig
Bij mensen komen de plegers van dergelijk gedrag er nog te vaak mee weg, vindt Van Veen. Organisaties zouden veel vaker het lef moeten hebben om die vroegtijdig uit het team of uit het systeem te halen.
‘We zijn er te makkelijk in geworden om zulke dingen juridisch te maken. Als dat niks oplevert, dan doen we maar niks. We hebben dat bijvoorbeeld ook bij The Voice gezien, waar het Openbaar Ministerie onderzoek heeft gedaan en niet voldoende bewijs vindt om te gaan vervolgen.’
Leiders zijn als eerste verantwoordelijk voor de sociale veiligheid van hun mensen, stelt Van Veen. ‘Dat is bij apen niet anders. Het nadeel bij mensen is dat leiders heel vaak juist het onderwerp van discussie zijn. De meeste meldingen over storend en grensoverschrijdend gedrag gaan over leiders.’
Falen is opzouten
Dat heeft te maken met een ander ‘raar mechanisme in mensengroepen’. Bij apen wordt een leider benoemd door de groep. Bij mensen door het hogere management. Als fout gedrag ontdekt wordt, dan kijkt die leider dus naar boven. ‘Naar de mensen die hem of haar in het zadel houden.’
‘Daardoor heeft de groep geen enkel instrument om een leider die niet functioneert te corrigeren. Als bij apen de groep geen vertrouwen meer heeft, of vindt dat de leider die positie niet langer verdient, dan wordt ie er gewoon uitgegooid.’
Die aanpak zou Van Veen ook graag op de werkvloer zien. ‘Leiders hebben een hele zware verantwoordelijkheid, maar we hebben te veel mechanismes ingebouwd waardoor ze uiteindelijk helemaal geen verantwoordelijkheid hebben.’
‘Er zijn bij de grote incidenten in Nederland maar weinig leiders geweest die zelf vonden dat ze moesten opzouten, omdat ze gefaald hadden. Een van de weinige uitzonderingen is NOS Sport waar de hoofdredactie is opgestapt.’
‘De enige manier om de problemen met grensoverschrijdend gedrag op te lossen, is leiders echt honderd procent verantwoordelijk maken. Als er in jouw team rottigheid voorkomt, dan ben jij de sjaak. Dan mag je wel een lid van de directie zijn, maar dan word je net als de dader toch de laan uitgestuurd.’
Organisaties die het kwaad bij de wortel willen aanpakken, moeten ook eens goed kijken naar welk gedrag beloond wordt, raadt hij aan. Leiders die bijvoorbeeld het behalen van targets, hoge kijkcijfers, of zoveel mogelijk declarabele uren belonen, zullen negatief gedrag niet zo snel corrigeren.
‘Als jij voor een vakbond heel goed bent in hard onderhandelen, mensen onder druk zetten en manipuleren, dan kun je als bestuurder veel bereiken. Dat is ook positief. Het nadeel is dat het vaak mensen zijn die zich intern in de organisatie op dezelfde manier gedragen. Maar dan vinden we zo iemand opeens een hufter.’
Negatief gedrag niet belonen
Het belonen van dat negatieve bedrag is maar één van de kenmerken van wat Van Veen risico-organisaties noemt. Die zijn een voedingsbodem voor storend en grensoverschrijdend gedrag. Andere kenmerken zijn sterk hiërarchische teams, veel geritualiseerd gedrag, veel flexibiliteit in de teams en de onderlinge race om te top te bereiken.
Veel organisaties vertonen deze kenmerken, onder meer de media, ziekenhuizen, consultancy en advocatenkantoren. Er is dus heel wat werk aan de winkel. Waar kunnen goedbedoelende leiders het beste mee beginnen?
Het allerbelangrijkste is het benoemen van een nar, geeft hij als eerste tip mee. ‘Dat kan een filosoof zijn, een ethicus, een theoloog, mensen die opgeleid zijn om uit te zoomen op de organisatie. Ze kunnen en mogen gedrag ter discussie stellen. In zo’n rol mogen we veel meer investeren.’
Onboarding uitbreiden
Het bespreken van gedrag moet ook veel hoger op de agenda komen bij leiders. Bij strategische wijzigingen, bij fusies, bij het samenstellen van nieuwe teams of de komst van nieuwe mensen. Allemaal redenen om daar opnieuw het gesprek over aan te gaan.
Van Veen wijst op het uitgebreide ‘onboardingsproces’ van chimpansees. Nieuwelingen worden bij deze apen langzaam geaccepteerd en ingewerkt. ‘Dat zijn wij op de werkvloer vaak kwijtgeraakt. Iemand wordt ergens aan toegevoegd, krijgt een login en een toegangsbadge. Dat is het dan eigenlijk.’
‘Bij apen is het een heel geleidelijk proces. Ze leren zo de regels van de groep. Als je eenmaal chimpansee bent, dan weet je ook hoe je je als chimpansee moet gedragen.’
Help! Het is hier een beestenbende – De biologische kijk op grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer – en hoe het te voorkomen is geschreven door Patrick van Veen. Het boek is onder meer te bestellen via managementboek.nl.
Hoe pensioen helpt bij vinden en behouden van werknemers
Aangeboden door Doenpensioen van a.s.r. - In een krappe arbeidsmarkt is het uitdagend om werknemers te vinden en te behouden. Secundaire arbeidsvoorwaarden, zoals een pensioen, helpen dan om werknemers aan je te binden. Volgens pensioenexpert bij a.s.r. Stefan Bosselaar toon je op die manier ook duurzaam werkgeverschap. 'Je laat zien dat je goed voor je mensen zorgt en maakt je bedrijf daarmee aantrekkelijker. En je huidige werknemers voelen zich meer gewaardeerd.'
Bosselaar heeft in zijn werk veel contact met onafhankelijke pensioenadviseurs. Hij merkt in die gesprekken dat duurzaam werkgeverschap steeds meer leeft onder werkgevers.
‘Een pensioen is één van de belangrijkste secundaire arbeidsvoorwaarde naast salaris, het is inkomen voor later. Een belangrijk onderwerp dus voor werknemers, ook al is niet iedereen daar al bewust mee bezig. Een pensioen van a.s.r. verzekert werknemers ook bij arbeidsongeschiktheid en overlijden. En we bieden als extra service het gezondheidsprogramma a.s.r. Vitality. Daarmee beloon je werknemers voor gezonde keuzes en bewegen. Dat zorgt voor minder ziekteverzuim én meer productiviteit. Met een pensioen als arbeidsvoorwaarde voelen werknemers zich gewaardeerd en blijven ze langer bij je. Daarnaast helpt het je ook om nieuw talent aan te trekken.’
Duurzaam werkgeverschap
Werknemers stimuleren om zelf de regie te nemen over hun financiële situatie is een belangrijk onderdeel van duurzaam werkgeverschap. Bosselaar: ‘Daarom hebben wij een gebruikersvriendelijk online pensioenportaal waarin werknemers snel zien hoe hun pensioen ervoor staat. Als werkgever bepaal je welke keuzes werknemers in het portaal kunnen maken. Zo kunnen ze bijvoorbeeld extra geld inleggen voor hun pensioen en veranderen van beleggingsprofiel (lifecycle) is ook mogelijk. Hierbij kiezen werknemers een beleggingsprofiel waarbij onze vermogensbeheerders meer of minder in obligaties en aandelen beleggen. In het portaal zien ze ook wat de financiële gevolgen zijn van eerder of later stoppen met werken. Een werknemer ziet in het pensioenportaal snel wat je als werkgever hebt geregeld en wat ze zelf kunnen aanpassen. Die eigen regie zorgt ervoor dat ze meer betrokken zijn bij hun pensioen.’
Kansen voor werkgevers
Pensioenregelingen moeten voor het einde van 2027 voldoen aan de Wet toekomst pensioenen (Wtp). ‘Het doel van de Wtp is om het pensioenstelsel persoonlijker te maken’, vertelt Bosselaar. ‘In dit nieuwe stelsel gaat het om de waarde van de ingelegde pensioenpremies op de pensioendatum. Deze waarde wordt bepaald door de pensioenpremies die voor de werknemer zijn ingelegd en het rendement op de beleggingen. Dit vraagt van werknemers dat ze zelf actief keuzes maken voor de opbouw van hun pensioen. Als werkgever wil je je werknemers daar zo goed mogelijk in meenemen en over informeren.’
Bosselaar: ‘Neem bij vragen over pensioen contact op met een onafhankelijke pensioenadviseur of een pensioenexpert van a.s.r. Die helpen je ingewikkelde onderwerpen rondom pensioen te begrijpen en ondersteunen je bij het kiezen van een goede pensioenregeling. Wij sturen daarnaast regelmatig nieuwsbrieven naar werkgevers en werknemers. Daarin leggen we uit hoe het pensioenportaal werkt en wat werknemers zelf kunnen aanpassen.’
Financieel fit
Door een pensioen te regelen, laat je zien dat je geeft om je werknemers. Zo toon je nu duurzaam werkgeverschap. Pensioen is een belangrijke arbeidsvoorwaarde voor werknemers. Zo geef je hen goede redenen om later bij je te blijven óf te komen werken. En draag je altijd bij aan een financieel fit Nederland. Wil jij ook een pensioen regelen voor je werknemers? Dat is makkelijker dan je denkt. Met het stappenplan helpt a.s.r. je op weg.
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
