Een jaar geleden is Paul Bron (42) een veranderingsproces gestart bij MSA-ICT, waar hij algemeen directeur is. Anne Kooij (51), senior organisatieadviseur bij Schouten & Nelissen, heeft in zijn carrière meerdere veranderingsprocessen begeleid.
Bron: "Het bedrijf komt voort uit ICT-aanbieder Megasellers. Er was daar groeiambitie, mij is toen gevraagd de te volgen koers te onderzoeken. In overleg met de aandeelhouders is gekozen voor herpositionering van Megasellers en de opzet van een aparte dienstentak, onder de naam MSA-ICT. Gevolg is dat er ook een cultuurombuiging moest plaatsvinden, daar zijn we dit jaar mee begonnen."
Kooij: "Hoe moet ik dat in organisatietermen voor me zien? Heeft Megasellers dezelfde werknemers behouden en is de dienstentak met nieuwe mensen opgezet?"
Bron: "Er was al een bestaande dienstenpoot, maar er is geen harde scheiding binnen de organisatie tussen MSA-ICT en Megasellers. Er is veel synergie tussen beide partijen. In het verleden werd er alleen meer vanuit te halen transacties gedacht, nu meer vanuit de servicegedachte. Dat brengt een andere manier van doen en denken met zich mee. Van de zeven accountmanagers waren er al drie key account manager, een soort relatiebeheerders dus. Voor hen is de omslag niet groot. Daarnaast hebben we nieuw bloed binnengehaald."
Kooij: "Het klantencontact is dus sterk geconcentreerd bij de accountmanagers. Zij zijn daarin meegegaan, maar geldt dat ook voor de anderen?"
Bron: "We zijn daarvoor een herstructurering gestart. Iedereen moest terugsolliciteren op zijn of haar rol binnen het bedrijf. Als mensen zich daar niet comfortabel bij voelden, trokken zij of wij de conclusies. Bij het middenkader moet oud en nieuw met elkaar in balans zijn, dus hebben we nieuwe mensen aangetrokken om het traject mede vorm te geven."
Kooij: "Even een stap terug naar de huidige structuur, hoe is die tot stand gekomen?"
Bron: "Daar heb ik met medewerkers over gesproken. Mensen met een voortrekkersrol, uit het middenkaderteam bijvoorbeeld, heb ik om input gevraagd. Ze werden mede-eigenaar van het nieuwe model en kregen een rol toebedeeld binnen het project. Alles wat besproken werd heb ik uitgewerkt via een vast stramien, zodat je inhoudelijke consistentie houdt. Daarna zocht ik naar synergie tussen bepaalde clubs, waarna je de juiste mensen op hun plek zet. Je blijft constant in dialoog met elkaar, zodat na een tijdje iedereen weet waar hij staat."
Kooij: "En de zorgdragers, de medewerkers die alles weten en altijd kritisch zijn, heb je aan hen gedacht?"
Bron: "Het is belangrijk dat ook zij gehoord worden, dus heb ik de personeelsmanagers om hen heen gezet. Zij konden hen opvangen, als een soort vertrouwenspersoon."
Kooij: "Zo heb je je antenne dus verlengd. En wat is de drijvende kracht achter het oorspronkelijke strategische plan?"
Bron: "Die is tweeledig: het komt voort uit een groeiambitie van het bedrijf en een prikkel vanuit medewerkers. Er werkten hier veel werknemers met een lang dienstverband, die krijgen hierdoor weer nieuwe energie. Gevolg is dat de nieuwe mensen die je binnenhaalt ook veel ondernemender zijn."
Kooij: "Een bepaald veranderingstraject kan drie jaar duren. Een lange periode, wat doe je om dit te communiceren aan werknemers?"
Bron: "Ik heb een vijfstappenplan opgesteld en steeds gecommuniceerd bij welke stap we zijn aanbeland. Daarnaast maken we gebruik van nieuwsbrieven, zowel per e-mail als per post."
Kooij: "Als je elk jaar een thema geeft kun je makkelijker terugkijken en vooruitblikken. Ik ken managers die vinden dat hun organisatie slagroom is geworden: ze kloppen als een gek maar het resultaat wordt erg stijf. Als er geen nieuwe ontwikkelingen worden gecommuniceerd, creëer je een star beeld."
Bron: "Bij ons heet het traject ‘het transformatieproces', een sexy naam hebben we niet. Een mooi punt ter verbetering dus."
Kooij: "Ook is het belangrijk dat je heel bewust zaken afbouwt die niet meer passen binnen de organisatie. Niet alleen nieuwe dingen doen, maar vooral weten wat je niet doet. Heb je dat een plek gegeven in het proces? Zo kun je laten weten dat bepaald gedrag niet meer wordt geaccepteerd, daar kan je symbolisch en herkenbaar afscheid van nemen. Als je dat benadrukt, wordt de verandering ook veel duidelijker."
Bron: "Wij hebben de cultuurkenmerken binnen de organisatie in kaart gebracht, vastgesteld welke kenmerken we wíllen zien en daarna gecommuniceerd wat we niet tolereren en wat we wel stimuleren. Je moet constant in dialoog blijven."
Kooij: "Nog één vraag. Je investeert veel meer in de relatie met je klant, hoe breng je dat over binnen de organisatie?"
Bron: "We maken klanten voor iedereen zichtbaar, met behulp van seminars die we organiseren bijvoorbeeld. Daardoor komen ze vaker bij ons op kantoor en krijgen ze een gezicht. We kunnen dat als management benadrukken, maar het laten zien is vaak duizend maal effectiever."
Kooij: "Zo zou ik het ook hebben gedaan. Eigenlijk heb ik niet eens een tip meer voor je, je hebt dit veranderingsproces strak en herkenbaar aangepakt. Ik zou niet weten wat ik je nog moet vertellen. Je weet alles al."
