Microsoft Nederland is in de ban van een stormachtig experiment. Het nieuwe werken wordt verkend tot ongekende dieptes. Resultaat: meer winst, minder CO2, een betere work/life-balans. Maar vooral een bedrijf dat onherkenbaar veranderd is.
Het eerste dat je ziet als je het nieuwe hoofdkantoor van Microsoft Nederland op Schiphol binnenloopt, is een riante koffiebalie. Bezoekers worden direct naar de toonbank geloodst om hun bestelling te doen. Het assortiment van lattes, dolce gusto's en dubbele espresso's steekt dat van de Starbucks, vlakbij in het terminalgebouw achter de douane, naar de kroon. De mensen achter de balie, zo wordt gezegd, weten de voorkeur van alle 900 Microsoft-medewerkers uit hun hoofd.
Naambordjes
Hier kun je groepjes bezoekers met de koffiebeker in de hand glazig zien staren naar het wonderlijke kantoorgebouw om hen heen. Microsoft-mensen zitten aan lange tafels achter hun laptop geconcentreerd te werken. Achter glazen wanden zie je groepjes medewerkers zittend of staand vergaderen. Alles wat een kantoorgebouw tot kantoorgebouw maakt, is verdwenen. Er zijn geen cubicles of bureaus. Geen aparte afdelingen en kamers met dichte deuren. En dus ook – vooral – geen naambordjes op dichte deuren.
Werknemers komen en gaan, het lijkt hier op de begane grond vlakbij de gezelligheid van de koffiebalie wel een bijenkorf. Nu en dan lopen groepjes bezoekers langs de tafels. Sinds de openstelling in 2008 is het nieuwe gebouw overstelpt met belangstelling. In sommige weken kwamen meer dan 500 directieleden, facility managers, ict-chefs en andere bezoekers die willen weten hoe Microsoft het nieuwe werken gestalte geeft. Werknemers die het hier op de begane grond te druk vinden, kunnen de wijk nemen naar een van de stiltewerkplekken elders in het gebouw. Of ze klappen hun laptop dicht, en gaan naar huis. De werktijden zijn volledig flexibel; waar en wanneer je je werk doet, moet je zelf weten.
Een van de mensen aan de lange tafels is Theo Rinsema (47), algemeen directeur van Microsoft Nederland. Ruim drie jaar geleden is het al weer dat Rinsema, zoals hij zelf zegt, ‘op de zeepkist' ging staan. Het indicent vond plaats tijdens een bijeenkomst van het voltallige Microsoftpersoneel in 2006. In werkelijkheid was het geen echte zeepkist, maar een tafeltje, maar daar stond Rinsema dan toch, met zijn verhaal over het nieuwe werken. Als we dit willen doen, was de boodschap, lukt het alleen als we het góed doen.
De directe aanleiding was een lezing van Bill Gates over The New World of Work, die mede was geïnspireerd door het boek The World is Flat van Thomas Friedman. Gates schetste een wereld waarin kenniswerkers anders zouden werken dan voorheen. Microsoft moest daar op inspelen, aldus Gates.
Maar bij de beslissing om all out voor het nieuwe werken te kiezen, speelde nog meer mee, zegt Rinsema. "De work/life-balans werd op dat moment matig gewaardeerd bij ons, we kregen een 5,4 van ons personeel. We vroegen ons af hoe we het talent dat we in de toekomst nodig hebben, konden blijven aantrekken." Rinsema keek ook naar zijn eigen situatie. Hij woont in Rotterdam en reed elke dag op en neer naar Schiphol. "Met al dat reizen had ik het gevoel dat ik niet het maximale uit mezelf haalde." Dat Microsoft een technologiebedrijf is, hielp natuurlijk ook. Rinsema: "Wie zijn we als wíj deze techniek niet omarmen?"
Priviléges
Het bedrijf had een zekere voorsprong omdat de medewerkers al waren toegerust met de laatste hard- en software. Thuis of op locatie werken was al redelijk ingeburgerd. Toch zijn omvang en niveau waarmee het nieuwe werken daarna is ingevoerd, zeker voor Nederlandse begrippen, uniek. Allerlei priviléges zijn afgeschaft, geen enkele medewerker (inclusief Rinsema) heeft een eigen werkkamer. Het nieuwe hoofdkantoor is volledig ingericht als ontmoetingsplaats voor de werknemers die komen en gaan wanneer ze willen. Alle administraties zijn online gebracht en het paperless office is rücksichtslos ingevoerd. In het hele pand op Schiphol is niet meer dan één archiefkast te vinden.
Het nieuwe werken reikt dieper dan het loslaten van vaste werktijden. De manier waarop gewerkt wordt, moest ook veranderen. Managers moesten aanleren om te sturen op output in plaats van op aanwezigheid. Strikte communicatieprotocollen zijn voor alle medewerkers ingevoerd. Een van de regels is bijvoorbeeld dat je altijd je digitale agenda open laat staan, zodat iedereen een afspraak kan inplannen. Dat geldt ook voor directieleden.
Vergaderingen worden nu vaker online afgewerkt, met of zonder video. In de vergaderzalen staan speciale camera's en de meeste werknemers hebben een webcam op de laptop. Mede als gevolg van het virtuele vergaderen nam het aantal vlieguren alleen al in 2008 af met 38 procent. Nieuwe werknemers worden na binnenkomst zo snel mogelijk wegwijs gemaakt in de werkwijze en de communicatieregels. Ze krijgen instructie met behulp van (naar keuze) een virtuele training, klassikaal onderwijs of een buddy.
Leerproces
Het is een project dat nooit af is. Rinsema: "We noemen het ‘de reis'. Maar dan in de zin van een reiziger die op ontdekkingstocht is, niet in de zin van iemand op weg naar een gedefinieerde eindbestemming, waar hem de zon is beloofd."
Vanaf het begin is het project begeleid door de Erasmus Universiteit. Nog vóór de inrichting van het nieuwe kantoor werd vastgesteld, zaten studenten tijdens talloze vergaderingen te turven. Waar gaat deze bespreking over? Is ze ook op een andere manier (bijvoorbeeld virtueel) te voeren? Zo ja, welke faciliteiten zijn daarbij dan nodig?
Bij de fysieke inrichting en het vaststellen van de organisatieprotocollen werd samengewerkt met partners als Accenture, HP en Getronics. Bovendien zijn buddy-bedrijven als de Rabobank en vakbond De Unie aangezocht om kennis en ervaringen uit te wisselen.
Het leerproces gaat onverminderd verder. Nog afgelopen september, tijdens de jaarlijkse bijeenkomst van het hele personeel, werden de veranderingen besproken. Een zo groot mogelijk commitment van het voltallige personeel is vanaf het begin een belangrijk kenmerk geweest. De voortgang van de veranderingen wordt bijgehouden met een door de Erasmus ontwikkeld model, waarin onder meer de productiviteit, innovatiekracht en mobiliteit worden gemeten.
Schuldgevoel
Gaandeweg werden ontdekkingen gedaan. Bijvoorbeeld dat sturen op output alleen niet genoeg is, managers moesten ook leren om hun mensen af te remmen. Door de flexibele werktijden dreigt het werk de privétijd te overvleugelen. Soms blijken werknemers zelfs schuldgevoel te ontwikkelen als ze op maandag de kinderen naar school brengen – ook al werken ze vervolgens tot diep in de avond door. Rinsema: "Soms moet je sturen op ophouden met werken."
Gestoord worden
‘Even wennen' waren ook de grote openheid en toegankelijkheid van het management, het onvermijdelijke gevolg van het feit dat er geen eigen kantoorkamers meer zijn. Niet in de laatste plaats was dat wennen voor Rinsema zelf. "Het is eigenlijk best lastig als je net lekker zit te werken en iemand komt bij je zitten om iets tegen je aan te houden. Ik moest leren beseffen dat zo'n moment ook belangrijk is. Als je nee zegt tegen het gesprek, krijg je de vragen op een ander moment, of per e-mail. Waar je aan moet wennen is dat je bewuste keuzes moet maken. Als je niet gestoord wilt worden, werk dan thuis of in een stilteruimte. Als je aan tafel gaat zitten, moet je accepteren dat je wordt aangesproken."
Na ruim een jaar zijn de eerste meetresultaten van de Erasmus Universiteit nog maar prille indicatoren. Zo is tot nu toe onder meer een heel lichte productiviteitsverbetering te zien. Het zou een resultaat kunnen zijn van de communicatieprotocollen, die er in elk geval voor hebben gezorgd dat de trend doorbroken is dat elk jaar méér e-mails worden verstuurd. Het nieuwe werken leidt bij Microsoft tot minder mailtjes, wat door veel medewerkers met opluchting is begroet.
Om het zo ver te krijgen is een communicatiehiërarchie ingesteld. Als je iemand wilt spreken, kijk je met behulp van unified communications-software of hij of zij bereikbaar is. Dat systeem registreert met kleurcodes of werknemers in vergadering of onderweg zijn, of achter hun bureau zitten. Is het laatste het geval, dan wordt de ander ‘gepingd' (jargon voor even de aandacht vragen) en wordt een instant messaging-sessie opgestart. Ook de mobiele telefoons waarmee iedereen is uitgerust, zijn geschikt voor messaging en geïntegreerd met unified communications. Hoe de communicatiehiërarchie daarna verder gaat is afhankelijk van de behoefte. Is er meer contact nodig? Dan kan de messaging-sessie worden omgezet in een telefoongesprek. Willen we elkaar aankijken? Dan wordt het een videogesprek. Rinsema: "In plaats van e-mail zie je nu dat de hoeveelheid direct contact juist is toegenomen. Dat zien we als een groot voordeel. Vergeleken met vroeger worden er ook minder voicemails ingesproken. Zoals bij de meeste bedrijven, eindigde het merendeel van de telefoontjes in een voicemailbox."
Voicemails die toch worden ingesproken, bijvoorbeeld als iemand in vergadering zit, kunnen door het systeem naar wens worden omgezet in een tektsbericht en verschijnen in de inbox. Omgekeerd kunnen geschreven mailtjes automatisch worden voorgelezen, bijvoorbeeld om ze 's ochtends of 's avonds in de auto af te luisteren.
Andere sfeer
Moeilijk meetbaar voor de modellen van de Erasmus Universiteit, maar misschien wel de belangrijkste consequentie van het nieuwe werken is de cultuurverandering in het bedrijf. Van een ‘klassieke' organisatie waar werknemers zich terugtrokken op hun eigen afdelingen, met alleen hun directe collega's om zich heen, is een werksfeer ontstaan met veel meer onderling contact. Bij de koffiebalie of de werktafels kom je collega's tegen uit alle geledingen. Rinsema: "Iemand zei onlangs: in de anderhalf jaar dat we hier zitten heb ik meer contacten opgedaan dan in de 17 jaar dat ik bij Microsoft werkte daarvóór.'"
Ontegenzeggelijk is de sfeer veranderd. Naar alle waarschijnlijkheid leidt meer contact tot grotere samenhang en brengt het ook nieuwe ideeën op gang, maar wat de precieze gevolgen zullen zijn valt nog moeilijk te zeggen. Dat geldt ook voor andere consequenties van het nieuwe systeem. Of meer onderling contact (en de beschikbaarheid van heerlijke koffie bij de koffiebalie) ook bevorderlijk zijn voor de arbeidsconcentratie, valt bijvoorbeeld nog te bezien. Wel kan Rinsema (met gepaste trots) vermelden dat Microsoft bij de jaarlijkse studie van Great Places to Work in 2008 op de eerste plaats eindigde. En dat de work/life-balans verbeterd is, is inmiddels ook vastgesteld. De 5,4 die vier jaar geleden nog door de werknemers werd uitgedeeld, is inmiddels veranderd in een 8,3.
Kost dat?
Microsoft Nederland is onderdeel van Microsoft-concern en publiceert geen eigen financiële cijfers. Harde gegevens van de kosten en opbrengsten van het nieuwe werken kunnen dan ook niet worden verstrekt. De volgende indicatie kan Theo Rinsema wel geven:
11 m2 per medewerker
"We gebruikten 16 vierkante meter per medewerker, nu is dat 11 vierkante meter. Het zijn overigens wel duurdere vierkante meters geworden, want er zijn meer voorzieningen, er is meer afwisseling en betere geluidsisolatie. Aanvankelijk zei het hoofdkantoor: ‘Theo wil wel erg dure meters'. Die houding is inmiddels omgeslagen. Omdat we minder ruimte nodig hebben, zijn alle kosten zoals onderhoud en schoonmaak ook lager. We zijn nu een best practice voor Microsoft wereldwijd."
Geen telefooncentrale
"De hard- en softwarekosten vielen erg mee, maar daar moet je bij incalculeren dat wij de meeste zaken al in huis hadden: laptops, smartphones, het draadloos netwerk, etc. De telefonie wordt nu via het IP-netwerk afgewikkeld, zodat we geen aparte telefooncentrale nodig hebben. Dat scheelt aanzienlijk."
30 procent minder CO2
"Belangrijke voor ons is of we onze ecologische voetafdruk kunnen verkleinen. De doelstelling die we hebben vastgelegd is om tussen 2007 en 2012 onze CO2-uitstoot met 30 procent te reduceren, en we lopen op dit moment iets voor op schema. De meeste winst zit in het energieverbruik, doordat we minder vierkante meters innemen, maar vooral in het auto- en vliegverkeer. Door het verlengen van de leasecontracten hebben we geld vrijgemaakt waarvan we de medewerkers een NS Business Card hebben gegeven. Men laat nu makkelijker de auto staan."
Files vermijden
"Uit het model dat de Erasmus Universiteit heeft ontwikkeld, blijkt dat de productiviteit en employee empowerment heel licht zijn gestegen, maar de grootste stijging is bij de mobiliteit. Plat gezegd: we weten de files beter te vermijden."
1,5 printje per dag
"De overhead is tot een minimum beperkt, onder meer door de virtualisatie van administraties en het gebruik van digitale agenda's. Op 900 mensen werken er nog maar zo'n 5 assistents. Per medewerker per dag wordt nu gemiddeld 1,5 A4'tje uitgeprint. Geen slecht resultaat, vinden we. Maar we proberen het nog omlaag te brengen."
