Geen producten in je winkelwagen.
Volgens Wikipedia is holacratie is een besturingsmodel voor organisaties dat afstand neemt van traditioneel top-downmanagement. De autoriteit wordt dan verdeeld over alle medewerkers. Uitgangspunt is dat een bedrijf door de dynamische en transparante structuur in staat is om voortdurend bij te sturen.
Holacratische organisaties werken met een organische, platte structuur van ‘cirkels’ (teams). Hierin vervult iedereen zijn eigen unieke ‘rollen’ met duidelijke gedefinieerde verantwoordelijkheden. Iedere medewerker is ‘manager’ van zijn eigen rollen en draagt de volledige verantwoordelijkheid voor het functioneren hiervan.
Het grootste verschil met traditionele top-down organisaties is dat holacratische organisaties een bedrijf ‘rond het werk’ organiseren in plaats van ‘rond de mensen’.
Holacratie krijgt steeds meer aanhangers
Holacratie is een model dat steeds meer volgers krijgt. In Nederland was het bedrijf achter vakantieveilingen.nl, Emesa, de eerste die ermee aan de slag ging. Ruben Timmerman van Springest (vergelijkingssite voor opleidingen) is ook fan van het model. Hij implementeerde het in 2012.
Holacratie is wat zij noemen de derde weg
Aanhangers geloven dat de traditionele hiërarchie zijn grenzen heeft bereikt en dat alternatieven – zoals zelfsturende teams – niet voldoende werken.
Holacratie is wat zij noemen de derde weg
Met holacratie…:
- geef je meer autonomie aan teams en individuen,
- creëer je een agile organisatiestructuur met hyper efficiënte vergadersystemen en
- worden beslissingen default decentraal genomen.
Het besturingsmodel is in Amerika ontwikkeld door Brian Robertson, in zijn eigen onderneming Ternary software, waar hij alle principes toepaste. Robertson wilde veerkracht en aanpassingsvermogen in de kernprocessen van een organisatie verankeren.
In een holacratie benoem je geen ‘change manager’ en kondig je geen volgende reorganisatie aan. Een holacratische organisatie hanteert feedback en dynamisch sturen als leidende principes in elk besluit dat genomen wordt, door de hele organisatie heen.
Holacracy – De nieuwe manier van werken in een snel veranderende wereld is geschreven door Brian Robertson. Het boek is onder meer te koop bij managementboek.nl.
Zappos: groeien zonder inleveren op innovatiekracht
De oprichter van de succesvolle online schoenenwinkel Zappos, Tony Hsieh, is een believer. In een van zijn boeken zegt hij: “In een stad zijn mensen en bedrijven ook zelforganiserend.
En daar neemt de innovatieve kracht toe als de stad groeit. In traditioneel geleide bedrijven is dat precies andersom: hoe groter het bedrijf, hoe minder innovatief.
Hoe groter het bedrijf, hoe minder innovatief.
Ik zocht met Zappos naar een manier om te groeien zonder in te leveren op innovatieve kracht. Holacratie stelt werknemers in staat om meer op te treden als ondernemers en hun werk zelf te richten, in plaats van taken te verrichten die een manager hen oplegt.”
Vier verschillen tussen holacratie en top-down management
Holacratie verschilt in deze vier aspecten van het traditionele besturingsmodel:
#1. Dynamische rollen vervangen statische functieomschrijvingen
In de meeste bedrijven hebben medewerkers een functieomschrijving. Die beschrijving is vaak onnauwkeurig, verouderd en irrelevant voor het dagelijkse werk.
Bij holacratie hebben mensen rollen, vaak meerdere en in verschillende teams. Rollen liggen vast in rolbeschrijvingen en worden voortdurend bijgewerkt door het team dat de rollen uitvoert. Aangezien de rollen niet verbonden zijn aan de mensen die ze invullen, kan er vrij gemakkelijk gewisseld worden.
Een ander groot voordeel: mensen doen waar ze goed in zijn. Het ligt immers voor de hand dat iedereen de rol kiest die hem of haar het beste past, gezien leeftijd, kennis en/of ervaring.
#2. Gedistribueerde vervangt gedelegeerde autoriteit
In holacratische bedrijven is de autoriteit en beslissingsbevoegdheid niet top down georganiseerd, maar volledig verdeeld. In traditionele organisaties kunnen managers beslissingen delegeren, maar uiteindelijk zijn het toch de managers die aan de touwtjes trekken. Elk initiatief buiten de norm vereist de goedkeuring van de baas, expliciet of impliciet.
Met holacratie is de autoriteit werkelijk verdeeld en worden beslissingen lokaal genomen door de persoon die het dichtstbij zit. Teams zijn zelf-georganiseerd: ze krijgen een doel en besluiten zelf (via intern overleg) hoe ze dat doel het beste kunnen bereiken.
De traditionele hiërarchie wordt dus vervangen door een reeks onderling verbonden maar autonome teams (ook wel “cirkels” genoemd).
#3. Snelle iteraties vervangen grote reorganisaties
In traditionele bedrijven wordt het organogram elke paar jaar vernieuwd, meestal gevoed door de veranderende omgeving. In een holacratie werk je de structuur van de organisatie elke maand bij in elke cirkel (welke rollen verrichten welk werk en nemen welke beslissingen).
Deze evolutie gebeurt in frequente kleine stappen in plaats van zeldzame grote veranderingen, en het gebeurt in elk team op alle niveaus. Holacratische bedrijven reorganiseren zichzelf zo vaak als nodig. Dit gebeurt in zogeheten governance meetings waar rollen en processen worden herzien op basis van wat er werkelijk gebeurt.
#4. Transparante regels vervangen kantoorpolitiek
In veel bedrijven worden dingen gedaan, omdat “dat is hoe we het altijd doen”. Die impliciete regels zijn moeilijk te veranderen. Vaak weet niemand waarom ze er zijn, waarom er ooit voor gekozen is en wie ze kan veranderen.
In een holacratie worden de regels niet door de leider gemaakt en verdeeld, maar via een expliciet proces dat gedetailleerd is omschreven in de holacratie grondwet. Iedereen is gebonden aan dezelfde regels, zelfs de CEO. Die volledige transparantie voorkomt kantoorpolitiek.
Met regels die beschikbaar en toegankelijk zijn voor iedereen, kan elke medewerker snel achterhalen wie er eigenaar van iets is, welke beslissingen hij of zij kan nemen en wie daarvoor verantwoordelijkheid draagt.
Vragen over holacratie (holacracy):
Wat is holacratie (holacracy)?
Bij holacratische organisaties is sprake van een organische, platte teamstructuur (‘cirkels’). Iedereen heeft daarbij eigen unieke ‘rollen’ met duidelijke gedefinieerde verantwoordelijkheden. Elke medewerker draagt de volledige verantwoordelijkheid voor het functioneren van de eigen rollen.
Holacratisch werken betekent dat je de structuur van de organisatie elke maand bijwerkt in iedere cirkel. Het gaat om het werk en de beslissingen van de verschillende rollen. Dit gebeurt in frequente, kleine stappen in plaats van sporadische, grote veranderingen. Het gebeurt in ieder team op alle niveaus.
Wie is Brian Robertson?
In 2007 lanceerde Brian Robertson Holacracy. Brian Robertson was de oprichter van het succesvolle bedrijf Ternary Software, waar hij al de principes toepaste die later de basis voor holacracy zouden vormen. Met zijn huidige bedrijf HolacracyOne helpt hij wereldwijd mensen en organisaties om over te stappen op holacracy.
Wat is het belangrijkste verschil tussen een holacratie en traditioneel management?
Het belangrijkste verschil tussen een holacratie en het management in traditionele organisaties is dat holacratische organisaties zich ‘om het werk’ organiseren in plaats van ‘rond de mensen’.
