De p&o'er verdwijnt in hoog tempo van de werkvloer, als een bedreigde diersoort. Steeds meer bedrijven vervangen hun personeelsafdeling door een centraal hr shared service centre, onzichtbaar en anoniem. Gelukkig is er nog de helpdesk. 'P & O gaat toch om mensen?'
“Nu is het rustig,” zegt Patricia Zeegers, manager van de hr-site van Nike in Hilversum, “maar het kan behoorlijk druk zijn.” Ze staat achter de balie van de p&o-helpdesk, een piepklein blad op ellebooghoogte tegenover de ingang. Het zit ingeklemd tussen tientallen werkunits waar p&o'ers naar beeldschermen turen of aan de telefoon zitten. Verderop diverse kantoorruimten met uithangbordjes: Learning & Development, Compensation & Benefits en Employee Relations, voor respectievelijk de opleidingen, arbeidsrechtelijke zaken en contacten met de ondernemingsraad. Dit is het epicentrum van p&o voor Nike's Europese hoofdkantoor. Van hieruit wordt informatie over arbeidsvoorwaarden, opleidingen, conflicten, werktijden en benoemingen het bedrijf ingepompt. Voor vragen is er e-mail of telefoon. Dankzij deze hulpmiddelen is p&o beter bereikbaar dan ooit, hoewel er op de werkvloer geen p&o'er meer te vinden is.
Steeds meer bedrijven timmeren hun personeelszaken op deze manier in elkaar. Centraal georganiseerd, zwaar leunend op ict en de p&o'ers zelf buiten beeld. Een hr shared service centre is deze plek waar p&o onzichtbaar en anoniem werkt. Routinematige p&o-taken zoals administratie, het verstrekken van informatie en faciliteiten en het beantwoorden van vragen kunnen gemakkelijk op afstand gebeuren. Managers en medewerkers kunnen hun personele zaken daardoor best zelf regelen. Het aanvragen van een opleiding kan best met behulp van intranet, zonder de tussenkomst van een p&o'er. De leidinggevende kan de aanvraag eveneens via het intranet fiatteren. Het enige dat p&o hoeft te doen is een website bijhouden met informatie en instrumenten, zoals arbeidsvoorwaardelijke regelingen en uitleg, en binnenkomende vragen digitaal of telefonisch afhandelen.
Of er toch nog p&o'ers op de werkvloer rondlopen, verschilt per organisatie. Sommige bedrijven hebben alle p&o'ers verbannen naar de helpdesk. In andere organisaties blijven een paar p&o-adviseurs over die managers helpen bij bijvoorbeeld personeelsplanning, wat meer maatwerk vergt. Maar toch staat het menselijk contact, het vroegere handelsmerk van p&o, op een laag pitje.
Behalve dan bij die balie van Nike, minder dan een meter lang. “Eigenlijk hebben wij het liefst dat onze medewerkers niet naar p&o komen, maar alles doen via de website,” vertelt Zeegers. “Maar dat is niet haalbaar.” Ze grijpt onder de balie en vist een bak met ouderwetse formulieren op. Van het Gak en van de ziektekosten-verzekeraar. Buitenlandse werknemers van Nike – en dat zijn er nogal wat – hebben moeite met het invullen van de verplichte Nederlandse formulieren. Die kunnen ze weliswaar op hun werkplek downloaden, maar de officiële documenten zijn nu eenmaal opgesteld in het Nederlands. Dus komen de buitenlanders alsnog bij p&o langs voor hulp. “En er zijn altijd mensen die een mondelinge toelichting willen op de een of andere regeling,” verzucht Zeegers. “Die snappen bijvoorbeeld niet wat ze moeten doen om voor kinderopvang in aanmerking te komen. Maar laten we wel wezen: p&o gaat toch om mensen?”
Besparingen
Dat neemt niet weg dat steeds meer bedrijven die menselijke factor van p&o te duur en te inefficiënt vinden. Onderzoek bij de Barclays Bank in Engeland bevestigt hoe lucratief een centrale en geautomatiseerde p&o-afdeling is. Hadden de 75.000 medewerkers daar oorspronkelijk 1350 p&o'ers, dat waren er nog maar 750 na invoering van het hr shared service centre, zo becijferde het Britse adviesbureau PA Consulting. De operationele kosten voor p&o slonken met 38 procent. In drie jaar tijd denkt de bank de investeringen te hebben terugverdiend. “Maar ons gaat het nog niet eens om de besparingen,” legt Rob Post uit, directeur van HR Services, de hr shared service centre, van ABN Amro. Vier jaar geleden kwam hij als ict-manager over van MeesPierson. Als ict'er zag hij de voordelen van informatie- en communicatie-technologie voor p&o. Nu resideert hij op dertien hoog in Amsterdam Zuidoost, waar hij drie verdiepingen vol p&o'ers bestiert. Tweehonderd zitten er hier, een stuk of honderd minder dan een jaar geleden.
Die drie verdiepingen in de kantoortoren doen het beter dan de twaalf p&o-afdelingen die tot vorig jaar verspreid over het hele land zaten. “De kwaliteit van onze standaard diensten is nu al een stuk verbeterd,” glundert Post. “Vroeger klaagden managers nog wel eens dat p&o geen tijd voor hen had. Toen moest één p&o-adviseur vier- tot vijfhonderd medewerkers bedienen. Hij was al blij als hij alleen al de managers van die mensen kon helpen. Nu het shared service centre de standaard vragen beantwoordt, hebben p&o-adviseurs meer tijd om zich met personeelsplanning bezig te houden.” Verhalen als deze zijn voor veel bedrijven reden genoeg om ook hun p&o'ers bij elkaar in een hok te stoppen, ver van de werkvloer. Zoals Achmea, dat in de loop van dit jaar een hr shared service centre gaat openen. “Veel efficiënter dan al die plaatselijke p&o-afdelingen, en goedkoper ook,” zegt woordvoerder Willem Kok. Ook het Rijk voegt de p&o'ers van de verschillende departementen samen in een hr shared service centre. Het kost honderden banen, maar het levert het Rijk miljoenen op aan besparingen.
“Er is heel veel belangstelling voor hr shared service centres,” bevestigt Johan Lourens van PA Consulting, gespecialiseerd in het centraliseren en automatiseren van p&o. “Dat komt doordat veel grote bedrijven sterk gedecentraliseerd zijn. Ondersteunende diensten zoals p&o zijn daardoor zo gedecentraliseerd dat mogelijke synergie onvoldoende wordt benut. Er is een dubbele bezetting en iedereen vindt voortdurend opnieuw het wiel uit. Zo komen de voordelen van schaalgrootte onvoldoende tot hun recht.”
Menselijke warmte
Een veelgestelde vraag is of een bedrijf niet verkilt zonder de menselijke warmte van p&o. Vooral p&o'ers denken van wel. “Ik werk al twintig jaar in p&o,” zegt Jan Cees Marijt, de hoogste p&o-baas van Nike in Europa.
“Ik heb ook gewerkt in bedrijven met klassieke afdelingen p&o. In vergelijking daarmee staat de menselijke kant, het emotionele, in een hr shared service wel wat in de schaduw. Het opbouwen van relaties met de managers en de medewerkers in het bedrijf was het mooie van het oude model.” Maar managers in de bedrijven beleven dat toch anders. “Laatst vroegen ze hier ook naar op een seminar over dit onderwerp,” zegt Lourens. “Ja, theoretisch is het zo dat het menselijk aspect wordt aangetast.
Maar in de praktijk speelt het niet.” En inderdaad, in bedrijven die al wat langer werken met hr shared service centres mist niemand die warme p&o'er. Het valt zelfs niet eens op als hij er niet is. “Nee, de p&o'er wordt hier niet gemist,” zegt Elise van Andel, teammanager bij LogicaCMG. “Ik werk hier nu zes jaar en ik heb nooit anders meegemaakt. Ik heb ook nog nooit medewerkers gehoord die om een p&o'er vragen. Alle relevante informatie over p&o staat op ons intranet. Voor overige zaken moet je bij je managers zelf zijn. Dat werkt prima, men weet niet beter.”
Robert van Oirouw, directeur Benelux, Engeland en Frankrijk bij American Management Systems (AMS) is zelfs euforisch over de manier waarop p&o is weggemoffeld. Er lopen op de locaties nog een paar p&o'ers rond die alleen wat administratieve taken uitvoeren. Maar het belangrijkste werk gebeurt in Brussel daar bepaalt p&o welke medewerkers worden ingezet op welke projecten.
“Absoluut briljant,” jubelt Van Oirsouw. “Je ziet de p&o'ers nooit als je op projecten werkt. Maar ze verzamelen daar in Brussel wel alle gegevens over beschikbaarheid en vaardigheden. Ze kennen de vraag naar personeel in de verschillende landen. Moet je als manager een team samenstellen voor een project, dan bel je maar naar Brussel.”
Cultuuromslag
Het enige wat telt voor managers is dat p&o gewoon zijn werk doet, of die p&o'ers nu in de buurt zijn of niet. In het begin is het echter wel even wennen. Veel leidinggevenden plegen p&o op hun afdelingen te gebruiken om hun gezag te versterken. De manager bepaalt de regels, p&o voert ze uit. Zodra p&o wordt gecentraliseerd, is het afgelopen met die privileges. De computer die de p&o'er vervangt, is niet erg soepel als het op de regels aankomt. Bovendien is de manager zijn werkbij kwijt. “Nu wordt de manager geacht meer zaken zelf te regelen,” zegt Post van ABN Amro. “Wil een leidinggevende een medewerker overplaatsen, dan moet hij dat ook regelen via het web. Dat doen ze ook wel, maar ik hoor toch gesputter over het invullen van al die formulieren op het web vol p&o-codes. Natuurlijk proberen wij het allemaal zo gebruiksvriendelijk te organiseren, maar het is de cultuuromslag waar managers aan moeten wennen. Vroeger belde die manager in Maastricht nog gewoon de lokale p&o-manager van de bank en die wist vervolgens precies wat hij moest doen. Nu komt diezelfde manager uit Maastricht terecht bij het callcentre in Amsterdam. De speciale behandeling bestaat niet meer. We hanteren voor p&o nu regels die gelden in het hele land.”
Tegenwerking of een passieve houding is de achilleshiel van het hr shared service centre. Nike bijvoorbeeld worstelt met het probleem dat managers voortdurend uit de pas lopen. Het bedrijf heeft veel jonge leidinggevenden die nog moeten leren zich te schikken naar de regels. Daarin moeten ze bijna permanent worden opgevoed.
“Wij moeten ze voortdurend op hun verantwoordelijkheden wijzen,” zegt Marijt.
“Ze hebben het druk, dus beweren ze dat ze geen tijd hebben voor personele taken. Toch is het essentieel dat zij weten dat zij degenen zijn die het salaris van hun medewerkers vaststellen, dat zij de beoordelingsgesprekken voeren en de uitkomsten invoeren in het systeem en dat zij promoties en ontslagen regelen. Als de managers dat niet aangeven in het systeem, gebeurt er niets. Dan verlaten medewerkers wel de organisatie, maar wordt hun salaris gewoon doorbetaald. Het is belachelijk, maar dit soort zaken gebeurt. Alle hulpmiddelen voor managers staan op het web, we maken het ze heel gemakkelijk, maar soms nog niet makkelijk genoeg. Kan ik niet mijn eigen recruiter krijgen, vragen ze, ik ken er een die bij mij om de hoek woont.
Ons antwoord is nee. Als we dat toestaan gaat iedereen weer met eigen adviseurs en trainers werken en gaat het effect van de helpdesk verloren. De omslag naar een hr shared service centre vraagt meer verandermanagement dan wij hadden ingeschat.
Dit is voor ons bijna een klus op zich.” Bij Nike hebben ze inmiddels geleerd dat het succes van een hr shared service centre vooral samenhangt met de mogelijkheden om de beschikbare informatie 'consumeerbaar' te maken. Bedrijven proberen dat allemaal op hun eigen manier. Maar ideaal is het allemaal nog niet. “Ik heb gekeken bij Ericsson in Zweden en bij Cisco in Amerika, maar niet één systeem is perfect,” zegt Marijt. “Ik twijfel wel eens aan mijn eigen aanpak. De uitdaging is om de enorme stroom informatie voor onze managers en medewerkers zo te structureren dat men het snel kan opnemen en verwerken. Daar worden we steeds beter in. We versturen nieuwsbrieven met telkens nieuwe informatie. We bundelen de meest gestelde vragen en zetten de antwoorden op het web. Maar hoe meer informatie je beschikbaar stelt, hoe meer vragen je ook oproept. Mensen zijn niet in staat om gigantische hoeveelheden informatie te selecteren en op te nemen. Daarom ben ik ervan overtuigd dat persoonlijk contact nodig blijft. Anders krijg je als manager of medewerker geen antwoord op al je vragen.”
