De meest verouderde software die IT-adviseur Wolter Toet ooit aantrof, stond een aantal jaar geleden bij een grote e-commercepartij te draaien. ‘Toegegeven, ze waren een van de eersten die systemen automatiseerden. Maar toen ik daar kwam, kon ik m’n ogen niet geloven.’
Toet ziet het vaak bij bedrijven waar hij komt; de organisatie is zo vergroeid met de verouderde software, dat medewerkers het moeilijk vinden om die te vervangen door een nieuwe variant. ‘Terwijl het bedrijf groeit en duidelijk behoefte heeft aan meer geavanceerde software, blijven medewerkers vasthouden aan wat ze al die tijd al kenden.’
Gemak
Redenen daarvoor? ‘Gemak. Sommige afdelingen zijn totaal vergroeid met de werkwijze van de oude software, terwijl het bij een doorlichting helemaal niet logisch lijkt.’ Als voorbeeld noemt Toet een bedrijf waarbij het beheer van artikelen voor een webshop lag bij de inkoop. ‘Dat was ooit zo begonnen in de tijd dat catalogi nog volop gebruikt werden, maar terwijl het bedrijf groeide en verkoop via internet steeds gebruikelijker werd, was de inkoop dus ook bezig met het inrichten van de webshop met tekst en foto’s. Dat kostte ze zoveel tijd die ze ook konden besteden aan inkoop, terwijl de marketing dat werk kon doen.’
Tot zijn verbazing zag Toet vaak dat het niet enkel de medewerkers waren die zich verzetten tegen een nieuw softwaresysteem, maar dat ook de CEO niet instemde. ‘Ze dachten niet in het belang van het bedrijf, maar aan het werk van hun mensen op de korte termijn. De keren dat ik heb gehoord dat bedrijven ‘met dit systeem zijn groot geworden’ kan ik niet meer bijhouden.’
En dus blijft de verouderde software de groei van bedrijven afremmen. ‘De software wordt aangepast aan de werkwijze van de mensen in plaats van dat de processen aangepast worden aan de software.’
Toekomst
Toet ziet voor de CEO een belangrijke taak weggelegd in de verandering. ‘Vaak wordt gedacht dat IT-medewerkers de kar moeten trekken in de vernieuwing van software, maar de CEO moet hierbij een stip op de horizon zetten om naartoe te werken.’ Toet is dan ook een groot voorstander van het idee dat CEO’s zich meer in IT verdiepen. ‘Uiteindelijk wordt ieder bedrijf een databedrijf, daar moeten juist de leiders zich goed op voorbereiden.’
Soms ziet hij het al goed gaat. ‘Recentelijk was ik bij een CEO van een groot bedrijf met 18 buitenlandse vestigingen. Hij kon met de huidige software niet zien welke vestigingen wat moesten inkopen. Ieder deed dat voor zich, daar wilde hij een systeem in.’ Het komt volgens Toet echter nog te weinig voor dat er zo’n duidelijk beeld voor ogen is. ‘Terwijl je juist op die manier groei mogelijk maakt.’
Voorwaarde bij zo’n doel is dat het ver in de toekomst ligt. ‘Je ziet nu vaak dat systemen pas vervangen worden als het bedrijf een strategie wil implementeren waar het oude systeem niet toereikend bij is. Maar de implementatie van een systeem kan makkelijk vier jaar duren, dus dan loop je achter de feiten aan.’
Wie bovendien op tijd begint met de implementatie van een nieuw systeem, heeft voldoende tijd om de medewerkers mee te nemen in de communicatie. ‘Heb je een paar early adapters die vervolgens de rest gaat overtuigen, dan gaat dat geleidelijk. Maar dat kost wel weer veel tijd, dus uiteindelijk komen acceptatie van medewerkers en de werking van het systeem dan samen. Samen maakt dat groei mogelijk.’
Komt een CEO bij de IT-dokter is verkrijgbaar via Managementboek
