Geen producten in de winkelwagen.
Leidinggeven als de bomen tot in de hemel groeien gaat bijna vanzelf. Het wordt een stuk lastiger als het tij tegenzit. Welke kwaliteiten moet een manager dan in huis hebben? “Rust in de tent houden? Dat is voor mij helemaal geen doelstelling!”
Hoe vertel je als manager aan twaalfhonderd werknemers dat ze kunnen vertrekken? Met deze zag Eelco Blok, directeur Operator Vaste Net bij KPN Telecom, zich begin dit jaar geconfronteerd. Hij heeft één concrete tip: verschuil je onder geen beding achter de directie. “Dat is dodelijk. Als je jezelf positioneert als een boodschapper, verlies je onmiddellijk het vertrouwen van de werknemers die overblijven. Je kunt niet voor je troepen gaan staan en zeggen dat het jou ook maar is overkomen. Zo van: ik heb van hogerhand de opdracht gekregen jullie te ontslaan. Dat heeft een vreselijk effect op de servicekwaliteit naar de klanten toe. Mensen gaan elkaar de put in praten, het ziekteverzuim gaat omhoog en dan kan je op zeker moment zelfs de overgebleven business niet meer aan. Zo ontstaat een neergaande spiraal waar je nooit meer uitkomt.”
Hoe moet het dan wel? Blok raadt aan om vanaf het eerste moment open kaart te spelen en geen informatie achter te houden. “Doen wat je zegt en de zaken niet mooier voorstellen dan ze zijn. We wisten al in november dat we op 14 januari alle medewerkers zouden vertellen of ze konden blijven of dat er ontslag voor hen zou worden aangevraagd. Dat hebben we meteen iedereen laten weten. Ik heb het zakelijk en met de feiten in de hand uitgelegd. Het was duidelijk dat wij als bedrijf de terugloop van het aantal opdrachten niet meer konden financieren met een overschot aan werknemers. Maar dat was niet genoeg. Ik heb daar het emotionele aspect aan toegevoegd, door mezelf voor een volle zaal kwetsbaar op te stellen. Het is echt niet leuk als op een afdeling van vijftien man er vijf naar huis worden gestuurd en ik heb laten merken dat ik me daar bewust van was.”
Meer emotionele betrokkenheid is één van de eigenschappen die een manager in onzekere tijden in huis moet hebben. Niet elke manager heeft dit. Iedereen kan leidinggeven aan een bedrijfsonderdeel of afdeling waar de bomen tot in de hemel groeien. De opdrachten stromen binnen en een verkoop- of productmanager hoeft de uitvoering alleen maar handig te organiseren. Hij moet zorgen dat er voldoende handjes aan het bed staan om al het werk aan te kunnen. Als het tij tegenzit en er knopen moeten worden doorgehakt, wordt het al een stuk lastiger. De beste managers weten zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden, wordt wel eens gezegd. Maar wat wordt er in onzekere tijden eigenlijk van ze verwacht? “Ik kijk als ik managers aanneem naar eigenschappen die in slechtere tijden belangrijker zijn dan wanneer het goed gaat,” zegt Blok. “Flexibiliteit is belangrijk, maar ook dat iemand meerdere managementstijlen kan hanteren. Hij moet hard zijn op inhoudelijke kwesties, maar ook de zachtere aspecten kunnen hanteren. Medewerkers moeten vertrouwen in hun manager krijgen en houden.” En als een manager deze eigenschappen niet blijkt te hebben? Blok: “Dan moet je snel ingrijpen, anders gaat het goed mis. Wij hebben alle managers voordat de reorganisatie bekend werd een workshop aangeboden, waarin ze konden leren hoe je slecht nieuws brengt.
Maar ook: hoe ga ik om met de emoties van de overblijvers? Want je moet wel met die mensen verder.” Blok geeft toe dat KPN in het verleden soms onvoldoende aandacht heeft besteed aan de 'zachtere' eigenschappen van managers. “Je lette er minder op, omdat de consequenties in goede tijden veel minder erg waren. Als je in slechte tijden een halfzacht besluit neemt of minder helder communiceert met je mensen, dan zijn de gevolgen veel groter. Dan haal je de kwaliteitsdoelstellingen niet, of de kostenbesparingen. Een bedrijf als KPN kan zich nu niets meer permitteren.”
In slaap sussen
Niet iedereen geeft het beheersen van onrust de hoogste prioriteit. “Hoe je rust in de tent houdt? Dat is voor mij helemaal geen doelstelling,” zegt Sander van 't Noordende, directeur van Accenture Nederland. “Eerder het omgekeerde. Ik zie het als een uitdaging om op een gedoseerde manier onrust te creëren. Dan komen zaken in beweging waarvan ik vind dat die belangrijk zijn voor de toekomst van het bedrijf. Mensen moeten even door een gevoel van onbehaaglijkheid heen, dat is nu eenmaal een onderdeel van het veranderingsproces.” En dat het personeel turbulente tijden meemaakt, is het afgelopen jaar wel duidelijk geworden. Accenture Nederland, twee jaar geleden afgesplitst van accountantskantoor Arthur Andersen, opereert in een ingrijpend gewijzigde markt. De vraag naar kortlopende adviesprojecten is volledig ingeklapt, vooral in de IT-sector. Accenture richt zich daarom in toenemende mate op outsourcing, waarbij het bedrijf een compleet bedrijfsproces van een klant overneemt. Een callcenter bijvoorbeeld. Voor de gemiddelde consultant betekent dit een overgang van kortlopende en wisselende projecten naar langdurige samenwerking met één klant.
Niet iedereen kon zich aan deze omstandigheden aanpassen. “Een van de maatregelen die je dan neemt, is dat je meer overleg met je mensen voert,” zegt Van 't Noordende. “Je gaat na hoe de nieuwe omstandigheden zich vertalen in beloning, training en carrièreperspectieven Communicatie is ontzettend belangrijk, maar heeft niet als doel je mensen in slaap te sussen.”
Accenture Nederland (900 werknemers) heeft dit jaar van enkele tientallen consultants afscheid genomen die de overgang niet konden maken. “Op een ordentelijke manier, hoor, geen sociaal plan en zo,” benadrukt Van 't Noordende. Pardon, geen sociaal plan, is dat ordentelijk? “Je kunt het op twee manieren doen. Afscheid nemen op basis van individuele afspraken, dat hebben wij gedaan, of een ontslagaanvraag bij het arbeidsbureau neerleggen.
Het klinkt hard, maar binnen elk bedrijf vind je het vrijemarktprincipe terug. De goede mensen komen altijd op hun pootjes terecht.” Accenture heeft de gelegenheid aangegrepen om personeel dat beneden de maat presteerde de deur uit te werken. In tijden van krapte op de arbeidsmarkt waren ze nodig, maar nu het slechter gaat kunnen ze vertrekken. “Het is mijn stelling dat het niet zo zou moeten zijn, maar het gebeurt wel,” zegt Van 't Noordende. “In tijden van groei is het aantrekkelijk om alle opdrachten die op je af komen aan te nemen. Daar neem je dan nieuwe mensen voor aan en helaas kijk je dan niet al te nauw naar de kwaliteit van hun performance. De makkelijke manier om daar mee om te gaan, de ontslagprocedure, laat je dan maar even voor wat het is. In slechte tijden krijg je daar vervolgens de rekening van gepresenteerd en dan moet je een inhaalslag plegen.”
Klantenrelatie
Uit deze voorbeelden blijkt wel dat veel bedrijven zich in onzekere tijden naar binnen keren. Managers besteden veel tijd aan coachen, motiveren en inspireren. Cynisme, onrust en demotivatie zijn zaken die actief bestreden worden met teambuilding en vooral: openheid van zaken. Deze 'zachte' managementstijlen geven blijk van betrokkenheid, maar hoe staat het eigenlijk met de omzetdoelstelling? Volgens Willem Mastenbroek, hoogleraar organisatiecultuur en communicatie aan de Vrije Universiteit, doet een manager er goed aan drie prioriteiten in het oog te houden. “Efficiencyverbetering, klantgerichtheid en innovatieve vernieuwing. Daarmee kunnen leidinggevenden de positie van hun bedrijf verbeteren,” zegt Mastenbroek. Een manager moet naast de dagelijkse operationele zorgen, waar misschien negentig procent van zijn tijd in gaat zitten, systematisch kijken naar verbeteringen in het productieproces en de relatie met klanten. Dat hoeft volgens Mastenbroek niet bijster veel extra tijd of energie te kosten. “Een manager moet goed kunnen regisseren. Het geheim van goed leidinggeven is de juiste combinatie van sturen en tegelijkertijd verantwoordelijkheid laten waar deze thuis hoort. Een manager geeft het kader aan, maar de mensen onder hem vullen de details in.” Communicatie is hét middel om werknemers het gevoel te geven dat ze deelgenoot zijn van een veranderingsproces. Mastenbroek: “Neem een verkoopafdeling die het moeilijk heeft. Laat de verkopers een lijstje maken van hun beste klanten. Vertel ze dan wel dat het om de klanten gaat waar ze het meest aan verdienen, niet die waar ze het meest over de vloer komen of waar ze zo'n leuke band mee hebben. Laat die verkopers vervolgens maar eens bedenken hoe ze kunnen scoren bij deze klanten. Dáár kom je als bedrijf verder mee. Het is een bewezen feit dat je beter bezig kunt zijn met het behouden van klanten dan het vinden van nieuwe.”
Opborrelen
In de praktijk zullen managers de verleiding moeten weerstaan om als het wat slechter gaat te veel naar binnen te kijken. Interne procesverbeteringen en kostenbesparingen kunnen de aandacht afleiden van ontwikkelingen in de markt die het bedrijf er op lange termijn bovenop kunnen helpen. “Voor mij ligt de focus nu inderdaad bij de omzetdoelstellingen, dus buiten het bedrijf,” bevestigt Nico Verspaget van Cisco Systems. “Daar heb je als lokaal managementteam toch de meeste invloed op. Het zijn concrete acties die je in overleg met je mensen kunt uitzetten. Aan de kostenkant komen veel maatregelen van het internationale hoofdkantoor. Ik kan wel beslissen over mijn eigen costs of sales, maar dat is veel minder spannend. Dan maak je de afweging om een training minder in te kopen, of minder contractors aan te nemen.”
Cisco is een typisch voorbeeld van een bedrijf dat marktaandeel moet winnen in een krimpende markt. De onderneming is in Nederland de belangrijkste leverancier van internetinfrastructuur maar moest vorig jaar flink reorganiseren na tegenvallende omzetcijfers. Hoe groot de gevolgen waren, bleek deze zomer toen Cisco een nieuw kantoorpand in Amsterdam Zuidoost betrok. In plaats van de verwachte 1800 mensen werken er nu slechts 800 in het gebouw. De bouw van een tweede aanpalende vleugel is voorlopig van de baan. De marketingafdeling, waar Verspaget de scepter zwaait, heeft in deze onzekere tijden de schone taak nieuwe omzetkansen in de markt te signaleren. De prestatiedruk is groot op de marketingafdeling, maar Verspaget heeft zo zijn eigen manier om eventuele onrust weg te nemen. “Er zit meer productie en intelligentie in de negentien mensen die voor mij werken, dan ik zelf in huis heb. Vraag is alleen: hoe krijg ik het er uit? Hoe zorg je dat het opborrelt en dat het zich consolideert op de juiste manier? Dat doe je door te communiceren met die mensen. Door vanaf het eerste moment aan te geven wat je wilt en wat je ideeën zijn. Laat zien dat het slecht gaat, maar dat er wel degelijk nog kansen zijn. Desnoods met cijfers erbij.”
Een manager zal met het oog op de omzetdoelstellingen meer sturing moeten geven én tegelijkertijd meer verantwoordelijkheid moeten delegeren naar zijn team. De teugels gaan strakker, maar de betrokkenen moeten er nauwelijks iets van merken. “Je geeft mensen het gevoel dat ze meer zelf doen en ondertussen zit je er meer bovenop,” geeft Verspaget van Cisco toe. “Ik ben bijvoorbeeld gestopt met mijn teammeetings. Die leverden uiteindelijk alleen maar negatieve energie op. Deelnemers zaten elkaar achter de broek. Hoe staat het met dat project? Heb je dit actieplan al geïmplementeerd? Volkomen nutteloos. Daar zijn tweewekelijkse individuele gesprekken voor in de plaats gekomen en één maandelijks groepsgesprek op hoofdlijnen.” Extra financiële prikkels zijn in elk geval niet nodig, vindt Verspaget. “Als je beloningsstructuur zó is ingericht dat de succesvolle mensen toch wel beloond worden, dan is dat voldoende. Zeker nu is het belangrijker dat mensen goed met elkaar kunnen samenwerken. Aan de andere kant kun je de sfeer wel verzieken door bestaande prikkels af te schaffen. Wij hebben bijvoorbeeld het kerstpakket niet afgeschaft, alleen geven we er minder geld aan uit. Het zijn kleine dingen, maar het wordt wel gewaardeerd.”
Geneuzel
Wat wordt er in woelige tijden van een manager verwacht? In elk geval meer betrokkenheid en een flinke dosis emotionele intelligentie. Rust binnen de organisatie is een belangrijke voorwaarde om een groep medewerkers zover te krijgen dat ze nieuwe omzetmogelijkheden signaleren en aangrijpen. Meer overleg is prima, maar dit moet de manager niet meer tijd kosten. Gelukkig blijkt dit in de praktijk niet zo te zijn. “De hoeveelheid energie die je in veranderingsprocessen steekt, is steeds gelijk,” bevestigt Van 't Noordende. “De thema´s zijn anders en je managet de details wat strakker. Verder is er weinig verschil. Er zitten maar vierentwintig uur in een dag, zeg ik altijd maar. Leaders just go.”
Bij KPN Vaste Net zijn sinds de reorganisatie in januari meer 'overlegmomenten' ingevoerd. Volgens directeur Eelco Blok gaat dit niet ten koste van de productiviteit. “Je haalt er een deel van de prestatiedruk mee weg. Zaken als ziekteverzuim, uitval, gebrek aan training zijn in tegenstelling tot vroeger bespreekbaar. Medewerkers kunnen elkaar nu ook aanspreken op wanprestaties. Een kwartiertje overleg per dag lijkt een stuk geneuzel, maar ons levert het heel wat op.”
