Het vakgebied verandermanagement heeft te weinig geboden, is te operationeel en heeft geen binding met het primaire proces in organisaties. Dit essay is een poging tot een andere insteek. Deze verkenning richt zich op organisatiesectoren waar echt wat aan de hand is. Wat zijn de grote veranderingen in Nederland op macroniveau in de industrie en bij de overheid die doorslaggevend zijn voor verandertechnische interventies en wat zijn de unieke antwoorden die daarbij zouden kunnen passen en die zouden kunnen werken voor de komende jaren?
Inleiding
Enige tijd geleden was ik in een fabriek. In China. Het maandagmorgengevoel duurt daar tot vrijdagmiddag, want veel mensen verlaten het fabrieksterrein niet tussentijds. De slechte en ook gevaarlijke infrastructuur weerhoudt ze van dagelijks woon-werkverkeer, hoewel de meeste mensen nog niet eens zo ver weg wonen. De situatie is zoals die is en vormt voor deze mensen, en miljoenen andere Chinezen, een vorm van luxe. Ook als de opdracht is of de mensen in de toekomst ook even veel beter, sneller en nog goedkoper willen produceren.
Enige tijd geleden was ik in een fabriek van een ander bedrijf. In Nederland. Die fabriek gaat de productie verplaatsen naar China. Er is geen redden aan. Was er eind jaren negentig nog een alternatief op een afstand die met de auto of de trein te doen viel, Oost-Europa, nu is alleen Azië in beeld. En of de mensen voorafgaand tot hun ontslag over een jaartje of twee ook even beter en sneller willen produceren.
Enige tijd geleden was ik bij een grote gemeente. In overheidsland. Er werken ongeveer 1500 mensen. Daarvan gaan er tussen nu en 2009, ongeveer 800 met pre-VUT, VUT of met pensioen. En of die gemeente daar iets aan doet op dit moment?
Enige tijd geleden verschenen er opvallend veel kritische artikelen en boeken. Over verandermanagement. Verandermanagement is een vakgebied onder vuur. Verandermanagers hebben volgens sommigen op een of andere manier hun meerwaarde onvoldoende kunnen bewijzen.
Wat heeft dit allemaal met elkaar te maken?
De weg kwijt
Er wringt iets als het woord verandermanagement valt. Er wordt vaak in generieke termen over gepraat en geschreven, alsof het een universeel kunstje is. Maar of je bij een overheid iets verandert, of in een industriële setting, dat maakt nogal uit voor je repertoire. Zelfs waar in Nederland je een veranderproces begeleidt kan een essentieel verschil maken.
Als je in de kantine van een productiebedrijf met moeite een plekje kunt vinden om nog te lunchen omdat de producten van het bedrijf daar bij gebrek aan belangstelling van de klant opgeslagen liggen, is dat een fundamenteel andere situatie dan de zoveelste cultuurverandering bij een ministerie waarvan niemand weet waarom die plaatsvindt en die toch niet gaat werken op een departement dat al dertig jaar de weg kwijt is.
Overheid en industrie
Deze verkenning richt zich op organisatiesectoren waar echt wat aan de hand is: de Nederlandse industrie en de Nederlandse overheid. De financiële wereld is stabiel en heeft de crisis redelijk overleefd. Daarnaast loont innovatie niet erg. Een concurrent heeft het nieuwe product binnen drie maanden ook op markt gebracht. Het betreft in deze sector verandermanagement dat is gericht op verbeteren van wat je doet, de ambachtskant. De amusementindustrie stoomt voort, de IT-wereld lijkt weer op koers. In het MKB is verandermanagement direct gerelateerd aan failliet gaan of stap voor stap expansie, vaak een meer routinematige insteek.
Interventies
Het vakgebied verandermanagement heeft te weinig geboden, is te operationeel en heeft geen binding met het primaire proces in organisaties. Deze verkenning wil daarom iets proberen wat verandermanagers blijkbaar volgens hun critici nooit of te weinig doen, namelijk niet alleen blijven steken in de analyse en meer brengen dan iets roepen over de ‘factor mens’. Dus oplossingen aandragen en proberen uit te steken boven de losse casuïstiek en de kunstjes. De twee veranderproblemen die hier geadresseerd worden, krijgen er daarom gratis en voor niks een oplossingsrichting bij. Hier gaat het om verandermanagement als oorspronkelijke activiteit om iets nieuws te scheppen, bijna als kunst. Dus de genoemde kunstjes, “hoe doen we het uit routine”, en de kunde, “hoe beoefenen we ons ambacht op basis van het geleerde”, laten we voor een moment aan anderen over.
Het gaat hier om de vraag: “Wat zijn de grote veranderingen in Nederland op macro niveau in de industrie en bij de overheid die doorslaggevend zijn voor verandertechnische interventies en wat zijn de unieke antwoorden die daarbij zouden kunnen passen en die zouden kunnen werken voor de komende jaren?” Dat betekent dat deze poging tot verder inzicht fundamenteel over verandermanagement gaat, zonder dat het ‘v-woord’ veel zal vallen.
Operationeel
Dat verandermanagement kansen laat liggen door alleen op operationeel niveau te ondersteunen, lijkt een open deur. Ondanks het feit dat er een onophoudelijke stroom publicaties verschijnt op het werkveld veranderen, blijft de bulk van de literatuur beperkt tot de operationele kant. Niets op tegen, maar misschien hebben verandermanagers zich juist daardoor wel vervreemd van veel nieuwsgierigen en, nog zwaarder wegend, van veel geïnteresseerden. Grote thema’s worden geschuwd, terwijl juist verandermanagers veel zien en horen dat meer is en zou moeten zijn dan een strikt bedrijfsthema.
Langer werken
Laten we beginnen bij de industrie en specifiek de maakindustrie. Daar zijn de zaken overzichtelijk en heeft de casus historische wortels. ‘Er waart een spook door Europa’, om een beroemd manifest te citeren. Dat spook heet langer werken voor hetzelfde salaris. Met name in Duitsland en Frankrijk woeden bittere discussies over dit punt. Franse vakbonden, altijd goed voor een potje chargeren, spreken van ’terrorisme’. In Duitsland staat veel op het spel. De Duitse economie is er tot nu toe niet in geslaagd om adequaat te moderniseren en op dit issue spitst zich dat nu toe, met alle politieke onrust van dien.
Maar ook in ons land roeren werknemers en werkgevers zich. “De 40-urige werkweek moet terug”, “Personeel stemt in met langere werkweken”, krantenkoppen schreeuwen ons toe dat er iets aan de hand is met onze werktijden. Die zouden te kort zijn, althans te kort om onze concurrentiepositie overeind te houden met lagelonenlanden, want dat is de bron van het langer-werken-spook.
Tijd
Als opmaat naar het uitvlooien van dit misverstand, eerst even iets over tijd. Want wat is lang of langer? Tijd en werk is zoals we weten, een heerlijk paradoxale combinatie. Wat de één doet in een week, doet de ander in drie dagen. Iedereen kent dit verschijnsel. Ook het oude en vanzelfsprekend wijze Chinese spreekwoord “Wie haast heeft, dient rustig aan te doen, wie tijd heeft, moet zich haasten”, spreekt boekdelen. Er bestaat inmiddels een berg onderzoeken waaruit blijkt dat niet tijd de factor is die productiviteit doet toenemen, maar dat andere factoren een rol spelen. Geluk bijvoorbeeld, met de volgende bijbehorende redenering: mensen die werk en privé in evenwicht hebben zijn gelukkiger en gelukkiger mensen presteren beter.
Workaholic
En dan nog iets, lang en hard werken kan iedereen. Maar slim en snel? Neem het verschijnsel van de. Die ziet werk als doel in zich voor zijn of haar innerlijke rust. Hij of zij moet. De workaholic zoekt werk en zal daarmee nooit ophouden. Dit in tegenstelling tot iemand die lui is. Die heeft een hekel aan werk, maar aan één ding heeft hij een nog grotere hekel, namelijk aan dubbel werk. De verstandige, luie mens (want ik geef toe, lui en dom is catastrofaal) is zodoende geneigd tot nadenken over hoe het werk in weinig tijd zo goed mogelijk te doen. Geef een lastig project in een bedrijf aan een lui mens en het project is binnen een week teruggebracht tot de essentie. Geef hetzelfde project aan een workaholic en het zal eeuwen gaan duren, bakken met geld kosten en iedereen doodmoe maken. Verandermanagement, het kan zo simpel zijn.
Concurrentiepositie
Dan het misverstand dat langer werken onze concurrentiepositie kan bestendigen. Het is nogal wat om in je bedrijf te kiezen voor een langere werkweek met dezelfde loonkosten. Het vergt ‘hoge school’-verandermanagement. Roepen dat je bedrijf op de fles gaat als je niet langer gaat werken voor hetzelfde salaris, omdat de productie dan spoedig zal worden overgeplaatst naar een land met lagere lonen, is niet bepaald steekhoudend. Op termijn zal die productie dan toch verdwijnen uit Nederland, ook al werk je zeven dagen voor de helft van het geld. Alleen als je op lange termijn kunt aantonen dat je het bedrijf kunt redden, heb je in goed Nederlands een case for change en kun je als leidinggevende mensen motiveren.
Zoveel tegenstellingen zijn er bij nadere beschouwing overigens niet. De Nederlandse vakbeweging ziet geen bezwaren meer tegen langere werkweken, mits die tijdelijk zijn en over die tijdelijkheid kan gepraat worden. Werkgeversorganisaties horen dat met plezier aan, maar het overgrote deel van hun leden zit er niet bepaald om te springen.
Maar dit gaan we niet winnen. Het is een proces op macroniveau, waar we alleen van kunnen leren, dat we niet kunnen sturen, maar wel in kunnen faciliteren indien we een overheid hadden die dat nog zou kunnen. Komen we op terug, op dat punt.
Wetmatigheden
Klagen helpt niet, protesteren ook niet. Dit zijn wetmatigheden waar wij volgend in zijn. Het is onvermijdelijk en we zijn inmiddels ook ervaringsdeskundig, kijk naar bijvoorbeeld het verdwijnen van de scheeps- en textielindustrie uit ons land in de decennia hiervoor.
Nog een voorbeeld, onze industrie zit voor het grootste gedeelte in het zuiden van het land. Nauwelijks meer dan honderd jaar geleden streken ondernemers van elders neer op de zandgronden om de goedkope arbeid in lang geïsoleerde gebieden te gebruiken, om met nieuwe vindingen geld te verdienen in de mijnindustrie, elektronica of textiel.
Flitsproductie
Wellicht is de productiesector de kant op aan het gaan van het flitskapitaal. Eeuwenoude trends die zich onder meer weerspiegelden in Nederland in het verplaatsen van de industrie van de klei naar het zand in de negentiende eeuw en hetzelfde van West-Europa naar Azië in de tweede helft van de twintigste eeuw, gaan steeds sneller, geholpen door de techniek en voortschrijdend inzicht. Waar het op dat moment het goedkoopst is, vindt productie plaats in snel aan te passen fabrieken. Flitsproductie, we noemen het zo maar even voor het gemak, is ook minder moeilijk realiseerbaar dan veel buitenstaanders denken. Voor veranderprofessionals zou dit een enorme, ja ik gebruik het woord maar, uitdaging kunnen zijn. Maar daar hoort dan wel wat bij: verstand hebben van de inhoud (productie en logistiek om te beginnen) en niet louter als veranderartiest optreden die de ‘cultuur’ en de mentale modellen in beeld komt brengen.
Value chain
Het is eb en vloed. Want, geheimpje, sommige bedrijven halen alweer delen van hun productie terug. Niet alles gaat goed. Zelf iets maken en ontwikkelen is soms lastig. Leg een groep Chinese fabrieksmanagers maar eens uit wat begrippen als ingenuity en innovative aanduiden. Of voeg iets toe aan het Chinees door het begrip original te proberen te duiden en te proberen te vertalen. Wat dit betreft blijven we in de value chain waarde toevoegen. Zelfs in de productie, want over één ding zijn alle internationaal opererende productiemanagers die ik althans heb gesproken het eens: slechtere fabrieken dan in de Verenigde Staten tref je nergens. Daar is het adagium uitsluitend hard werken met zoals we gezien hebben alle catastrofale gevolgen van dien. Er is meer dan één Nederlands bedrijf dat door een vergelijking met een Amerikaanse zusterfabriek in de strijd om het voortbestaan zijn bestaanrecht met enige jaren heeft kunnen verlengen.
Daarbij is voor de volledigheid goed aan te geven dat het slechts gaat om de romp van organisaties. De kop, onderzoek en ontwikkeling, blijven meestal voorlopig nog hier. De staart, verkoop, is daar waar de verkoop is. De romp wordt uitgekauwd en in het visgraatmodel, want zo heet dit verschijnsel, is het slechts de productie die verplaatst en/of uitbesteed wordt.
De overheidscrisis
Zo duidelijk als het speelveld in de industrie is, zo complex is de verandermaterie bij de overheid. En deze sector is ook nog eens overbevolkt met mensen die lijken te werken volgens het motto “Waarom makkelijk als het ook moeilijk kan?”
Laten we beginnen met hoe de overheid dingen doet. Dat moet blijkbaar anders, want er is een project ‘Andere overheid’. De voortgangsrapportage over 2004, bestaande uit een kloek boekwerk van 152 bladzijden, heb ik enige tijd op mijn bureau laten liggen. De standaardreactie van bezoekers is dat ze het dikke boek met de titel Andere overheid oppakken met de opmerking: “Die leren ’t nooit”. En dan hebben ze nog niet eens een willekeurige bladzijde opgeslagen met stoere beleidstaal die nergens heen gaat, concreet lijkt maar dat nooit wordt en nergens toe zal leiden. Het lijkt te gaan over veranderen, maar het gaat over beheersen.
Het overheidsgeschrijf heeft extreme vormen aangenomen. In 2003 luidde de Algemene Rekenkamer in haar rapport Tussen beleid en uitvoering de noodklok over de koppeling tussen de ambities van de Rijksoverheid en de uiteindelijke resultaten. De Rekenkamer verklaarde dat zij geen enkel voorbeeld heeft kunnen vinden waar de Rijksoverheid de uitvoering in de hand had. De Rekenkamer hoopte op een cultuuromslag in de vorm van een tijdje niets doen aan beleidsvorming. Maar stel dat er ooit een kabinet in staat is en vooral het lef heeft die keuze te maken, dan nog is de door de Rekenkamer gewenste cultuuromslag niet makkelijk gemaakt. Cultuuromslagen bij de Rijksoverheid zijn tot nu toe nooit gelukt. Desalniettemin kan de regering of de bureaucratie zelf door een simpele ingreep een Echt Andere Overheid creëren. Maar daar horen wel veranderkundige en organisatorische uitgangspunten bij die in de discussie tot nu toe ontbreken.
Het Rekenkamerrapport houden we even als uitgangspunt. Iedereen weet het al jaren, maar het is altijd goed dat zaken van binnenuit worden aangegeven. Dat is niet alleen verandermanagement op het hoogste niveau, hele landen zijn op die manier hervormd. En als het met de Sovjet-Unie zo kan, waarom dan niet met de Nederlandse Rijksoverheid? Maar ik geef toe, dat is een stuk lastiger.
Beleidsziekte
De Rekenkamer stelt dat het probleem al oud is, zij heeft het over ‘enige decennia’. Daar hebben de kern van het probleem te pakken. Er waart een ongrijpbaar spook door Nederland, waarbij de overheid het spookhuis is. Laten we hier even bij stil staan en dit verkennen.
Sinds de jaren zeventig is niet meer in beeld dat beleid in principe tijdelijk is. Het oude politicologische adagium dat beleid een ratio is voor acties, is verdwenen. Gevolg is dat beleid geen kader meer vormt voor uitvoering, maar een doel op zich vormt. De beleidsziekte, het maken van beleid om het beleid omdat er nu eenmaal beleidsmedewerkers zijn, heeft epidemische vormen aangenomen sinds in de jaren zeventig een generatie op ’s Rijks burelen is neergestreken die denkt dat de maatschappij maakbaar is met papier, door nota’s. De cultuuromslag die de Rekenkamer wenst, is prachtig, maar de uitgangssituatie is daarvoor ook twee jaar later ronduit slecht. Hier geldt dat tussen droom en daad, tussen idee en uitvoering, nog heel wat ruimte zit.
Urgentie
Desalniettemin begint de urgentie om de dolgedraaide beleidsmachine die de Rijksoverheid nu her en der is te stoppen, steeds breder ingang te vinden. De geloofwaardigheid van en het vertrouwen in de overheid is in het geding. Daarbij komt dat de beleidsvorming bij de Rijksoverheid niet alleen niets oplevert en de maatschappij ontwricht (zie het onderwijs), maar het vormt tevens een systeem van talentvernietiging.
Beeldcultuur
Jongeren, dat is bij de meeste overheden onder de 40 (!), zijn in tegenstelling tot hun oudere collega’s meer in een beeldcultuur dan in een schriftcultuur opgegroeid. Zij twijfelen veel meer aan het nut van papieren exercities en zijn dan ook vaak na een paar jaar nota’s schuiven weer vertrokken. Voor onze oplossingsrichting is het zaak hier kort verder op door te gaan.
De generatie uit het gewonnen paradijs
Juist bij de overheid vinden we de generatie van de babyboomers die ervoor gekozen heeft om zich in ambtenarij, wetenschap en onderwijs te isoleren en nu al tientallen jaren meent vanuit deze veilige bastions aan de rand van de maatschappij zichzelf te moeten verheffen tot de sleutel van de twintigste eeuw. Wat wil je ook als je denkt met je generatie Yesterday zingend de poort te hebben geopend naar de Nieuwe Tijd?
Paradijs
Die generatie is geboren in een paradijs. Een paradijs zonder honger, zonder oorlog en uiteindelijk met voor iedereen een dak boven het hoofd. Dat was nieuw in de geschiedenis. Een bevoorrechte generatie groeide op, de eerste in onze geschiedenis die in collectieve welvaart groot werd. Een paradijs was gewonnen. De jaren vijftig leidden tot nieuwe en historisch unieke levensomstandigheden. De economische vooruitgang bracht vanzelfsprekend sociale veranderingen. De generatie uit dit gewonnen paradijs hoefde slechts de lang verboden vruchten te plukken die hun ouders voor hen tot bloei hadden gebracht. De oogst was groot.
De eerste appel was de restauratie van de seksualiteit. Netjes zijn was geen voorwaarde meer voor de ordening van de arbeid. Geregeld werk, een nieuwtje uit de negentiende eeuw, was een institutie geworden, dus een geregeld en keurig leven met de bijbehorende mores was minder noodzakelijk.
Revoluutsie
De tweede appel was die van de nieuwe cultuur. Je hoefde ‘m maar op te rapen, overrijp en goed voor alle tanden in de vorm van onder meer The Beatles.
De derde appel was na decennia groentijd moeizaam rood geworden. De verbeelding kwam aan de macht en er was geld en goede wil voor een stevig vangnet in de vorm van sociale voorzieningen onder de nieuwe economische ordening.
De vierde appel was rot, want na de oogst geplukt. De worm in de appel was haar mythe, de verboden vrucht van de revoluutsie in de jaren zestig. De geschiedenis van de jaren zestig ging namelijk door toen de generatie uit het gewonnen paradijs na een vooraf aangekondigde mars door de ’instituties’ het voor het zeggen kreeg. En daar gingen ze aan de gang, met dikke nota’s de maatschappij maakbaar maken van achter het ambtelijke bureau. Change management by writing around. De harde waarheid over de ware aard van veel babyboomers kwam aan het licht: eerst vrijheid prediken, maar later in de praktijk juist proberen te beheersen.
Want in al hun vezels blijven overheidsorganisaties dat doen wat de mensen in die organisaties sinds de jaren zeventig zijn blijven doen: beleid kakken. De leeftijdsopbouw in zeer veel ambtelijke biotopen geeft aan dat deze generatie nu de dominante groep is, maar dat over een aantal jaren niet meer zal zijn. Alleen, die gemeente die in de inleiding voorbijkwam, waar 1500 mensen werken en waarvan er tussen nu en 2009 ongeveer 800 met pre-VUT, VUT of met pensioen gaan, die heeft dat nog niet echt in de gaten. En als een kans zien ze het al helemaal niet.
Alle beleid is tijdelijk
Velen in de top van de ambtenarij en de politiek waren ernstig en oprecht bezorgd over de conclusies van het Rekenkamerrapport. Maar ze zijn niet geschrokken. Dat het beleid-zonder-eind van ons Rijksbestuur voor een groot deel een zielloos waterhoofd heeft gemaakt weten velen al heel lang en is al door een hele serie deftige commissies bevestigd.
Maar de alarmerende bevindingen brachten niets teweeg. Geen Deltaplan om de bedreigde overheid te redden, de noodtoestand werd niet uitgeroepen. Echter, zoals aangegeven, er is hoop en er is alle reden ons te gorden tot den strijd en moedig voorwaarts te gaan. Het is tijd voor onconventionele acties.
Laten we allereerst terugkeren naar de eenvoudige wijsheid dat alle beleid tijdelijk is en niet meer dan een kader voor dat waar het om gaat, namelijk uitvoering van dat wat het bestuur wil. Dat betekent dat elke beleidsvorming een begin en een eind heeft. Het maken van beleid is dan een project, of althans iets dat projectmatig aangepakt wordt (tussen projecten en projectmatig werken zit een belangrijk verschil) . Op die manier hoeven de talloze beleidsafdelingen niet tot in lengte van jaren te bestaan, maar gaat de overheid aan de slag met beleidsprojectgroepen.
Door steeds weer het nut van de beleidsproductie aan de orde te stellen kan de overheid, en vooral de Rijksoverheid, het perpetuum mobile van nota’s en circulaires eindelijk goed te lijf gaan.
Multiculti-filosofie
Niemand hoeft zijn baan te verliezen. Iedereen krijgt naast zijn permanente status van ambtenaar telkens weer een tijdelijke aanstelling voor een project en dat hoeft ook niet per se voor dezelfde overheidsinstelling te zijn. Door zo’n grote pool met ervaren en breed inzetbare beleidsprojectmedewerkers houd je ambitieuze ambtenaren in huis en trek je nieuwkomers door het aanbieden van interessant en afwisselend werk met veel leerkansen. Daardoor kan het overheidsapparaat weer een afspiegeling zijn van de samenleving die zij bedient, omdat dan wel alle generaties en meer sociaal-culturele stromingen kunnen zijn vertegenwoordigd.
Want dat laatste is ook een probleem. Veel mensen van de generatie uit het gewonnen paradijs hebben de multiculti-filosofie gepredikt, maar nooit waargemaakt. Diversiteit op de werkvloer is een treffend voorbeeld van iets dat in hoogdravend en bij tijd en wijle ontroerend proza veilig in beleidsnota’s is opgeslagen,
Over de auteur
Erwin van de Pol (1957) werkte enige jaren op internationale treinen achtereenvolgens als afwasser, kok en ligwagenconducteur. Hij studeerde geschiedenis en rechten in Amsterdam en Rome. Op een intermezzo in de Diplomatieke Dienst na was hij werkzaam als organisatieadviseur bij de TU Delft, het ministerie van VROM en VB Deloitte & Touche. Sinds 1998 is hij verandermanager bij KPMG.
Dit artikel is op persoonlijke titel geschreven.
Boek
In het boek Management Essay Prijs 2005 wordt uitgegeven door Academic Service. Isbn: 905261511X.
Meer informatie op www.managementessayprijs.nl.
