Mensen in de top van het bedrijfsleven trekken zich weinig aan van de mening van anderen. Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat deze decision-makers een heilig geloof in hun eigen capaciteiten hebben. Dat wil niet zeggen dat ze ook overal goed in zijn. Sterker, ze vergroten met deze houding de kans op het nemen van slechte beslissingen.
Vindt u ook dat u altijd gelijk heeft, het altijd beter weet dan de mensen waar u leiding over geeft en dat u dat probleem van gisteren ongetwijfeld beter zou hebben aangepakt dan uw werknemer nu heeft gedaan? Dan is het oppassen geblazen. Uw leidinggevende capaciteiten zouden wel eens een stuk minder goed kunnen zijn dan u denkt. Uit een Amerikaans onderzoek blijkt dat macht het zelfvertrouwen dusdanig vergroot dat het leidt tot een ‘excessief geloof’ in het eigen oordeel, met matige besluiten tot gevolg.
Zwakte
De onderzoekers onderzochten in vier experimenten de relatie tussen macht en de mate waarin mensen openstaan voor de input van anderen. In een experiment werden 208 professionals ondervraagd van middelgrote bedrijven uit branches als marketing, accountancy, engineering, sales, financiën en R&D. De deelnemers moesten zichzelf scoren op zelfvertrouwen en aangeven hoeveel invloed ze hadden in het bedrijf op zaken als het bepalen van salarissen en bonussen, ontslaan en inhuren van personeel etc. Ondertussen werd hun collega’s gevraagd in welke mate zij vonden dat de ondervraagden openstonden voor andere meningen en suggesties. Hoe machtiger de persoon in kwestie, des te wantrouwender hij of zij overkwam op de collega’s als zij advies gaven. Daarop ingaan, werd gezien als een teken van zwakte, zo concluderen de onderzoekers. Saillant detail: mannen waren sterker geneigd om adviezen af te wijzen dan vrouwen.
In twee andere experimenten werden studenten gevraagd om de kosten van het collegegeld te schatten van zeven publieke en private universiteiten. Ze moesten tegelijkertijd aangeven hoe overtuigd ze waren van hun antwoorden. De studenten kregen vervolgens de (juiste) schattingen van andere studenten voor ogen met de kans om hun eigen antwoorden nog te corrigeren. Hoe overtuigder de studenten waren van hun eigen gelijk, hoe minder ze geneigd waren hun fouten te corrigeren, maar hoe meer ze fouten ze feitelijk maakten in hun schatting.
Macht
Macht corrumpeert dus niet alleen, maar vergroot tevens het risico op slechte bedrijfsvoering. Want ook bij problemen zullen leidinggevenden niet snel om hulp vragen. Henk Volberda, hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid aan de Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit, vindt dat een herkenbaar mechanisme. Volgens Volberda zie je dit gedrag bijvoorbeeld met name bij interim-managers optreden, die te lang blijven zitten bij het bedrijf waar ze ingehuurd werden. “Crisismanagers die een bedrijf weer gezond moeten maken, krijgen vaak carte blanche om een onderneming er weer bovenop te helpen. Dan nemen ze meestal drastische besluiten, die doorgaans lang uitgesteld zijn en dus ook meestal goed uitpakken. Ze zijn daardoor geneigd te denken dat ze de wijsheid in pacht hebben en raken gewend aan het feit dat iedereen naar ze luistert. Maar als ze vervolgens te lang blijven hangen bij het bedrijf, zie je dat ze daarna beslissingen nemen die minder goed zijn."
Volberda noemt als voorbeeld de dit voorjaar vertrokken Ad Scheepbouwer, die tien jaar lang ceo bij KPN was. "Die heeft als saneerder het bedrijf er weer bovenop geholpen, maar vervolgens nagelaten om nieuwe technologieën en businessmodellen te ontwikkelen.”
Naar aanleiding van het onderzoek suggereren de Amerikaanse wetenschappers om het inwinnen van advies bij anderen voor leidinggevenden verplicht te stellen tijdens besluitvormingsprocessen. Wie als werknemer dus invloed wil uitoefenen op beslissingen betekent dit in de praktijk: bestook je leidinggevende met ideeën vóórdat die een mening heeft kunnen vormen. Om een oude wijsheid van stal te halen: timing is everything.
Het onderzoek, getiteld: The Detrimental Effects of Power on Confidence, Advice Taking, and Accuracy, verschijnt november dit jaar.
De onderzoekers: Kelly E. See (New York University), Elizabeth Wolfe Morrison (New York University), Naomi B. Rothman (Lehigh University), and Jack B. Soll (Duke University).
Bron: Strategy+Business
Lees ook:
- Charles Handy: goede leiders nemen geen besluiten
- Management: de lessen van Wim Dik
- De kracht van delegeren
- 50 managementblunders
- Polderleiders
- Managers managen niet
- Hoed u voor de onderbuik
- Hoe rationeel bent u?
