De bedrijfshistoricus is allang niet meer degene die op verzoek een leuk gedenkboek in elkaar draait. Hij is de ‘harde schijf’ van het bedrijf, vraagbaak voor senior management. “Bestudering van het verleden maakt duidelijk dat een bedrijf op elk moment verschillende kanten op kan.”
De kluisdeur gaat nog elke avond dicht. Ook al worden er op het kantoor van Rabobank Nederland in Utrecht geen bankbiljetten, waardepapieren of goudstaven meer bewaard. Wat zit er dan wel achter de zestig centimeter dikke stalen deur? Dozen. Heel veel dozen, van bruin, zuurvrij karton. Maar de inhoud is goud waard.
“Hier ligt bijvoorbeeld het persoonlijk archief van Herman Wijffels,” zegt Stefan de Boer, historicus en in dienst bij de bank als hoofd van de afdeling bedrijfshistorie. Hij wijst naar enkele meters archiefruimte in de stellingkast en trekt een willekeurige doos van de plank. Er zitten stapels memo’s in uit de tijd dat Wijffels de directie van de coöperatieve bank aanvoerde, van 1986 tot 1999. “Die spullen lagen eerst nog een tijdje elders in het gebouw,” legt De Boer uit. “Maar uiteindelijk heeft hij ze aan ons gedoneerd. ‘Ik heb er toch niets meer aan’, zei hij.”
Nee, even door het papieren verleden van de oud-topman grasduinen is er niet bij. Er kan bedrijfsgevoelige informatie in zitten, notulen van directievergaderingen bijvoorbeeld. Wijffels wapenfeiten zijn de fusie met Interpolis in 1990 en met Robeco in 1996. Hoe de overnamebesprekingen aan de Croeselaan in Utrecht verliepen, ligt in deze dozen besloten. Tijd voor een studie? De Boer: “Er is niet echt urgentie, het hangt ervan af of de hoofddirectie zo’n studie wil. Het belangrijkste is dat het archief van Wijffels hier professioneel wordt bewaard. Dat was vroeger wel anders.”
Doorbladerboek
Veel grote bedrijven hebben een ‘historische afdeling’, maar in de meeste gevallen is dat het terrein van een archivaris. Zo’n man die desgevraagd naar achteren sloft om dat in vergetelheid geraakte rapportje uit 1982 op te diepen. Een handvol grote ondernemingen heeft daarnaast nog een historicus in dienst. ABN Amro, Rabobank, SaraLee/DE en Philips, om er een paar te noemen. In tegenstelling tot de archivaris, die alleen een beheertaak heeft, verricht een historicus onderzoek waarvan de resultaten worden gepubliceerd. In het verleden vielen veel van die werken in de categorie ‘gedenkboek’.
Dat levert titels op als ‘Op weg naar Delta Lloyd: een boek over mensen’. Met een voorwoord van de directeur en opgefleurd door zwartwitfoto’s uit de oude doos. Wetenschappelijk gezien voegt dit soort ‘jubileumboeken’ weinig toe, zegt Bram Bouwens, secretaris van de Stichting Bedrijfsgeschiedenis. “De aanleiding is vaak dat een bedrijf zo veel jaar bestaat en de directie dat wil vieren met een mooi boek. Je ziet ook wel dat zo’n werk vervolgens wordt gebruikt om reclame mee te maken. Dat komt bijvoorbeeld veel voor in de consumptiegoederensector, waarbij leeftijd iets zegt over het imago.”
Douwe Egberts-koffie, cacao van Droste, Zeeuws Meisje: het zijn merken die zich bij uitstek lenen voor een kleurrijk ‘doorbladerboek’. Op antiquairwebsites worden er legio te koop aangeboden.
Gelukkig zijn er ook historische werken met een hoger ambitieniveau.
Ter gelegenheid van het 100-jarig bestaan van de Rabobank verscheen in 1998 het boek ‘Het coöperatieve alternatief’, geschreven door wetenschappers van de Universiteit Utrecht. De auteurs haakten in de slotconclusie in op het fusiegeweld waar de coöperatieve Raiffeisen-Boerenleenbank in was beland. Heeft het coöperatieve organisatiemodel, met al die autonome banken nog wel toekomst? Kan zo’n organisatie zich op het internationale toneel meten met sterk centraal geleide giganten als ABN Amro en ING? De Rabobank koos in die jaren – na enige discussie – met kracht vóór het coöperatieve model. Daarmee ontstond tevens de noodzaak van een eigen identiteit, herinnert De Boer zich. “Het wij-gevoel wordt sinds het jubileumjaar sterker gecultiveerd binnen de Rabobank. Dat boek maakte gevoelens van nostalgie los bij de toenmalige directie.”
Wij-gevoel
Naast het ‘wij-gevoel’ dat zijn werk oplevert, heeft een bedrijfshistoricus ook op andere fronten nut. Veel directies willen rekenschap afleggen van het verleden, merkt Bouwens. Hij kan het weten, want in 1997 schreef hij een overzichtsgeschiedenis van de luchthaven Schiphol. “De directie wilde toen hele specifieke vragen beantwoord zien. Waarom hebben we zo’n uniek banenstelsel, dat er van boven uitziet als een mikadospel? Waarom niet gewoon twee parallelle banen, zoals Heathrow?”
Geen consultant
Deze vragen leefden bij de directie omdat eind jaren negentig net de maatschappelijke discussie oplaaide over het nut van een zesde landingsbaan. En een zevende. Schiphol had een antwoord nodig op vragen als: hoe zit het met de extra geluidshinder die de uitbreiding met zich meebrengt. Het onderzoek van Bouwens liet zien dat het banenstelsel dateerde uit de jaren dertig en veertig. Vliegtuigen moesten toen onder alle windomstandigheden kunnen landen. Dat een waaier aan banen een relatief groter gebied met geluidshinder opleverde, was toen geen discussiepunt. Bouwens: “De leiding wist dat er binnen een paar jaar straalvliegtuigen zouden komen met stillere motoren, die bovendien veel gemakkelijker konden landen.”
Kortom: het oorspronkelijke nut van extra banen verdween na de jaren veertig snel. Gooit die conclusie geen roet in de plannen van Cerfontaine? Zoals het spreekwoord zegt: de geschiedenis herhaalt zich. Bouwens dicht zichzelf desgevraagd geen al te grote rol toe. “Je plaatst als bedrijfshistoricus een discussie van het heden in een historische context. Zo’n studie kan worden meegenomen in een strategie. Maar ik ben geen consultant.”
Patronen
Toch kunnen managers leren van hun eigen bedrijfsgeschiedenis, vindt Keetie Sluyterman, hoogleraar Bedrijfsgeschiedenis aan de Universiteit Utrecht. “Je ziet patronen die zich herhalen en die mechanismen kun je bestuderen. Bestudering van het verleden maakt duidelijk dat een bedrijf op elk moment verschillende kanten op kan. Dat moet ook, economisch en politiek kan er van alles veranderen. Bedrijven doen er daarom goed aan zich voor te bereiden op heel verschillende toekomsten. Dit scenariodenken is een heel belangrijk element in management.”
Maar de aanbevelingen hoeven niet per se te liggen op het niveau van de raad van bestuur. “Ik was ooit met de geschiedenis van een sigarenfabriek bezig. Toen haalde ik een functieclassificatie uit de kast. De huidige personeelschef keek ernaar en zei ‘we hebben exact hetzelfde werk weer van voren af aan gedaan’. Er zat vijftien jaar tussen. Ik vermoed dat ze zich veel werk hadden kunnen besparen als ze die papieren eerder hadden gezien. Dan had die personeelschef op het verleden kunnen voortbouwen, in plaats van het wiel opnieuw uit te vinden.”
Hip en dynamisch
De belangstelling voor bedrijfsgeschiedenis is van recente datum. De in 2001 overleden publicist en schrijver van bedrijfshistorische werken Wim Wennekes kreeg nul op het rekest toen hij toestemming vroeg om de archieven van voedingsconcern Wessanen te raadplegen. “Voor al die nostalgie kopen we niks,” reageerde toenmalig bestuursvoorzitter Gerrit van Driel. “We moeten vooruit kijken.”
Ja, zulke mensen zijn er nog steeds, weet De Boer van de Rabobank. En het grote publiek moest er ook warm voor worden. “De jaren zeventig waren protestjaren. Het grote geld was verdacht. Pas in de jaren negentig en enkele privatiseringsgolven verder zag je bij het grote publiek begrip ontstaan voor het bedrijfsleven als bron van welvaart.” Er verschenen overzichtswerken over alle denkbare bedrijven. Ook sectoren die vroeger ‘verdacht’ waren, zoals de reclame, golden ineens als hip en dynamisch. ‘De geschiedenis van de reclame in Nederland’ verscheen in 2001, De Boer schreef zelf vorig jaar ‘De bank voor iedereen. Reclame van de Rabobank’.
De Boer schrijft naast geschiedenisboeken ook voor interne personeelsbladen, hij geeft lezingen en beheert het bescheiden museum dat in een hoek van de kluis is ingericht. Hij doet onderzoek in opdracht van de raad van bestuur, maar kan ook zelf een onderwerp voor studie kiezen. Vaak is de aanleiding een actuele gebeurtenis. Tijdens de euro-operatie in 2001 trok De Boer in een artikel de vergelijking met de geldzuivering van minister Piet Lieftinck, in 1945. En deze zomer werd bekend dat ABN Amro delen van projectontwikkelaar Bouwfonds verkoopt aan de Rabobank. De Boer ziet een parallel met het verleden. De Rabobank stapte in de jaren zeventig ook al in vastgoed, wat culmineerde in de oprichting van de BV Centraal Makelaarskantoor (CMK) in 1976. Vier jaar later werd het project gestaakt, een ‘mislukt centralistisch experiment’. Er zijn lessen te trekken, vindt De Boer. “De omstandigheden zijn natuurlijk sterk veranderd. Bovendien is de makelaardij een wat andere tak van sport dan vastgoed.”
Compromitterend
Als beheerder van soms gevoelige persoonlijke archieven en buikpijndossiers, bestaat de kans dat De Boer feiten oprakelt die de directie van de Rabobank liever niet in een gedenkboek of het personeelsblad terugziet. Levert dat geen dilemma op tussen waarheidsvinding en loyaliteit aan de hand die hem voedt? Nee, zegt De Boer. Onderzoek voor zijn boek ‘Veertig jaar automatisering bij de Rabobank’ bracht aan het licht dat er in het verleden geld is verspild aan automatiseringsprojecten die gedoemd waren te mislukken. Veel geld. De Boer: “Dat komt er dus gewoon in. Ik schrijf zoals het is. Ik doe niet aan zelfcensuur. Dan ben je niet geloofwaardig.” Tegelijkertijd geeft hij toe dat de raad van bestuur in uiterste gevallen wel het laatste woord heeft.
Bouwens van de Stichting Bedrijfsgeschiedenis kent één geval van een historicus die in het archief van een grote bank compromitterende informatie opdook. Het betrof een toezichthouder die fout was geweest in de oorlog. “Dat heeft nooit tot een publicatie geleid,” aldus Bouwens. Maar voor de rest is het kwestie van onderhandelen. Bedrijven die een wetenschapper inhuren van de Universiteit Utrecht krijgen bijvoorbeeld een contract voorgeschoteld waarin een clausule is opgenomen die objectiviteit en publicatierecht garandeert.
Traditie
Vooruitkijkend ligt het voor de hand dat bedrijfsgeschiedenis alleen maar op meer belangstelling zal kunnen rekenen. In een wereld die volgens de Amerikaanse publicist Thomas Friedman ‘steeds platter wordt’ kan het voor ondernemingen nuttig zijn om een gevoel van traditie te kweken en een unieke, onderscheidende identiteit te conserveren. Bedrijfsgeschiedenis als bindmiddel tussen werknemers en promotiemiddel voor klanten. Maar nog belangrijker: de bedrijfshistoricus wordt steeds meer de ‘harde schijf’ van een onderneming. Iemand bij wie het senior management te rade kan gaan.
Particuliere zolders
Ligt een plaatsje in de raad van bestuur in het verschiet? Sluyterman moet er hartelijk om lachen. “Nee, ik denk het niet,” zegt ze tenslotte. “Het blijft wel van belang dat bedrijven om de zoveel tijd hun geschiedenis laten beschrijven. Er zijn er nog genoeg die dat niet hebben gedaan.” De geschiedenis van Shell bijvoorbeeld, liet jarenlang op zich wachten, tot de directie recentelijk een groep wetenschappers inhuurde. Als alles meezit komt in 2007 het langverwachte overzichtswerk.
In een verre uithoek van de oude Rabobank-kluis in Utrecht, knipt De Boer een lichtschakelaar om. “Dit is ons museum,” zegt hij trots. Langs de wand hangen oude posters, foto’s en Rabo-logo’s uit vervlogen tijden. In het midden van de ruimte staan enkele oude boekhoudmachines. Uit de kluiten gewassen mechanische apparaten, die er nog het meest uitzien als grote typemachines. Tot in de jaren zeventig werden hier grootboeken op gemaakt. De Boer wijst naar een fors exemplaar. “Dit is er een uit de jaren vijftig. Daar kwam een oud-onderhoudsmedewerker mee aanzetten. Had jarenlang bij hem in een schuurtje gestaan. Toen hij ‘m hier afleverde zag-ie dat we er eentje hadden die nóg ouder was, uit de jaren dertig. Hij werd hij helemaal emotioneel.”
Kringoverleg
De Raiffeisen-Boerenleenbank heeft haar wortels in de negentiende eeuw, maar een centraal archief kwam er pas in 1998. In de periode ervoor verdwenen directiememo’s, promotiemateriaal en folders op particuliere zolders of, in het ergste geval, in de container. Aan de muur hangt een foto uit de jaren zestig. Lokale bankdirecteuren zitten bijeen op een ‘kringoverleg’, zoals dat in Rabo-termen heette. In tegenstelling tot de boekhoudmachine is de decentrale structuur van toen nog springlevend. En verovert zelfs de wereld. “In reclamefilmpjes benadrukken we dat de Rabobank anders is dan andere banken,” zegt De Boer. “Maar waar het ‘m dat in zit? Als je hier komt kijken weet je het antwoord.”
