Het is geen toeval dat Leo Berndsen overhoop kwam te liggen met het Engelse management van Corus. Bij Nedlloyd heeft hij met een vergelijkbaar bijltje gehakt. De rechte rug van een poldercommissaris.
Berndsen en de Britten; dat moest een keer misgaan. Leo Berndsen is misschien wel het zuiverste voorbeeld van een poldermanager dat op Nederlandse bodem rondloopt: open, democratisch, zorgvuldig en vooral consensusgericht. Een stijl die haaks staat op de arrogantie van de gemiddelde Britse krijtstreep. En het ging mis. Hoewel, mis: Berndsen wordt momenteel in IJmuiden gezien als een held. Een Hollandse Robin Hood die opkomt voor de belangen van zijn mensen en het lef had in opstand te komen tegen het Engelse topmanagement van Corus, in 1999 ontstaan uit een fusie van Hoogovens en British Steel. Het management wilde de Nederlandse aluminiumactiviteiten verkopen aan het Franse Pechiney. Berndsen, als voorzitter van de raad van commissarissen van Corus Nederland, wilde de garantie dat met de opbrengst de Britse – verliesgevende maar veel grotere – tak gereorganiseerd ging worden. En hij wilde een concreet plan zien. Geen van beide kreeg hij en dus weigerde hij voor de verkoop te tekenen.
Daarop sleepte het management de Nederlandse raad van commissarissen voor de Nederlandse rechter. Een unieke situatie, mogelijk gemaakt door het structuurregime hier te lande. En zo kwam het dat op donderdag 13 maart president Huub Willems van de Ondernemingskamer het management van Corus een bloedneus toediende. Berndsen kreeg gelijk, de Britten moesten bakzeil halen; voor ceo Tony Pedder reden om zijn koffers te pakken. Zijn haat-liefdeverhouding met de Engelsen dateert niet van gisteren. Als bestuursvoorzitter van containerrederij Koninklijke Nedlloyd stapte Berndsen halverwege de jaren negentig in het bootje met Lord Jeffrey Sterling van rederij P&O om de vereiste schaalvergroting te bewerkstelligen. Dikke maatjes waren de twee, getuige een opgetogen Berndsen in NRC Handelsblad in 1996, na een gezamenlijk tocht per speedboot op de Theems: “Sterling wees me op het hoofdkantoor van Shell, op het gebouw van Unilever.
Voorbeelden van succesvolle Brits-Nederlandse bedrijven. Datzelfde gevoel geeft deze fusie ons. We kennen elkaar en merkten dat we dezelfde taal spreken, dat we ook dezelfde cultuur hebben.” Maar toen in 2001 bleek dat de poging om P&O Nedlloyd – ondertussen de tweede containerrederij ter wereld – naar de beurs te brengen onder Nederlandse vlag na drie jaar onderhandelen mislukt was, smaakte de high tea al een stuk minder. “Er speelden waarschijnlijk emoties mee die er niet zouden moeten zijn en die ook niet zijn uitgesproken. Ja, ook aan onze kant.”
En nu, gedurende de Corus-affaire, heeft Berndsen zijn oordeel nog wat scherper geformuleerd: “Engelsen praten bij een fusie voor de managersposities altijd over 'the best man for the job'. Maar het is opvallend dat dit volgens hen altijd een Engelsman is.”
Riskmanagement
Leo Berndsen groeit op in het Brabantse dorp Acht, als derde van een onderwijzersgezin met acht kinderen. Vader vormt samen met de pastoor en de notaris het establishment van het dorp. In de kerk zitten ze op de eerste rij, maar op school moet Leo Berndsen extra zijn best doen, omdat het anders lijkt of hij wordt voorgetrokken. “Dat zit nog altijd in me,” zei Berndsen in 1995 in Quote. “Altijd zo goed mogelijk je best doen.” Op zijn achttiende breekt hij zijn nek met duiken, waarna hij een jaar in het ziekenhuis doorbrengt om te revalideren. Berndsen:
“Dat heeft beslist invloed gehad op mijn latere leven. Ik was niet wild, maar ik nam wel risico´s. Op dat moment, kan ik je zeggen, kwam mijn verstand erbij. Ik ben toen aan een soort riskmanagement voor mijzelf gaan doen.” Na zijn studie bedrijfs-economie en accountancy aan de Economische Hogeschool in Tilburg wordt hij financieel directeur bij broodfabriek Marebos in Brunssum.
Vanaf 1970 begeeft hij zich als accountant in het 'grote' bedrijfsleven, beginnend bij Philips, daarna bij Interpolis, waar hij opklimt tot voorzitter van de hoofddirectie en vandaar rechtsreeks naar de raad van bestuur van Aegon. Het is dan 1987, vier jaar voordat bestuursvoorzitter Jaap Peters het veld zal ruimen voor zijn opvolger.
Twee kandidaten lopen zich warm: Berndsen en Kees Storm. Dat uiteindelijk Kees Storm de troon mag bestijgen moet voor Berndsen als een teleurstelling hebben gevoeld. Het duurt dan ook niet lang, of hij vertrekt naar Nedlloyd om daar de hoogste positie te bezetten. Een onverwachte manoeuvre. Berndsen heeft geen verstand van de vervoerswereld en Nedlloyd wordt algemeen gezien als een schip dat slagzij maakt. Een zware klus staat hem te wachten, maar dat past hem wel. Berndsen, die een fanatiek zeezeiler is: “Als je ouder wordt, merk je dat je in bepaalde situaties dingen anders doet dan anderen. Dan blijkt dat jij bij windkracht zeven uitvaart, waar anderen lekker binnenblijven.”
Tegenwind
Waardering krijgt hij van iedereen met wie hij samenwerkt. Haddo Meijer bijvoorbeeld, tegen-woordig bestuursvoorzitter van Nedlloyd en P&O Nedlloyd, die tien jaar als financiële man met Berndsen in de raad van bestuur heeft gezeten: “We hebben, toen we elkaar voor het eerste ontmoetten, samen een tour d´horizon gemaakt en elkaar onze risicoprofielen uitgelegd. Daarna hebben we elkaar diep in de ogen gekeken en uitgesproken dat we Nedlloyd op het droge zouden halen. En hoewel in de ondernemingsraad grote twijfel heerste over de vraag of wij elkaar niet in de weg zouden zitten – we komen tenslotte allebei uit de accountancy – heb ik sinds dat moment tien jaar lang perfect met hem samengewerkt.” Op het droge krijgen ze Nedlloyd niet echt. Door de fusie met P&O wordt het de tweede containerrederij ter wereld en de landactiviteiten, waaronder Van Gend & Loos, verkopen ze voor een goede prijs aan Deutsche Post. Voor de aandeelhouders niet slecht, maar van het trotse Nederlandse bedrijf is niet zo veel over als Berndsen eind 2001 vertrekt. En de 10 procent return on investment die hij bij zijn aantreden tot doelstelling verhief, heeft hij nooit gehaald.
Volgens Haddo Meijer is dat geen schande, gezien de marktomstandigheden waar ze mee te maken hadden, en ook voorzitter van de raad van commissarissen tot mei vorig jaar Olivier van Royen, vindt dat Berndsen de omstandigheden niet mee heeft gehad. Van Royen, zelf tot 1993 bestuursvoorzitter bij Hoogovens: “Zijn analyse klopte steeds, maar Nedlloyd zat in zware tegenwind.” Van Royen, die in 2001 meewerkte aan Berndsens verkiezing tot voorzitter van de raad van commissarissen bij Corus Nederland, staat vierkant achter diens huidige koers. “Als je met Engelsen in zee gaat, speelt macht een hele grote rol. Dat was met P&O bij Nedlloyd ook al zo. Na drie jaar onderhandelen over de beursgang zei lord Sterling uiteindelijk nee, en hij heeft dat nooit echt goed gemotiveerd. Hij was gewoon niet bereid om macht aan ons af te staan. Hetzelfde gebeurt nu bij Corus. Het is niet zo dat Berndsen per se de verkoop van de aluminiumdivisie wilde voorkomen. Het punt is alleen dat die Britten onvoldoende overleggen en niet luisteren. Uiteindelijk heeft Leo Berndsen gewoon zijn plicht als commissaris gedaan.”
CV Leo Berndsen
BURGERLIJKE STAAT – gehuwd, drie kinderen
WOONT – in Breda
OPMERKELIJK – brak op zijn achttiende zijn nek
HOBBIES – zeezeilen, koorzang, schaken
1942 geboren te Eindhoven
1968 doctoraal examen Bedrijfseconomie, Tilburg
1968 financieel directeur Marebos B.V., Brunssum
1971 postdoctoraal accountancy, Tilburg
1970 accountant intern, Philips
1972 intern accountant/financieel directeur Interpolis
1975 directeur Leven Interpolis
1981 voorzitter hoofddirectie Interpolis
1987 lid raad van bestuur Aegon, portefeuille Amerika
1993 voorzitter raad van bestuur Koninklijke Nedlloyd
2001 voorzitter raad van commissarissen Corus Nederland
