‘Leiderschap is zó overgewaardeerd’

Als leider kun je echt wat betekenen als je zorgt dat de organisatie voldoende tijd heeft voor reflectie, zegt Peter Blom, ceo van Triodos Bank. Drie dilemma's van een bankdirecteur.
 

• Dilemma 1: leider of manager
  
• Dilemma 2: imago of inhoud
  
• Dilemma 3: mainstream of uitzonderingspositie
  

NIEUW LEIDERSCHAP

Het leiderschap van de 21ste eeuw vraagt om nieuwe vaardigheden, een nieuwe mentaliteit. Hoe geven leiders van nu daar inhoud aan?

MT interviewt elke week een Nederlandse top-ceo en bespreekt de grootste dilemma's waar ze mee worstelen.

Deze editie: Peter Blom van Triodos BankLeiderschap? “Pffff…. Dat is zó overgewaardeerd”, laat Peter Blom zich op een gegeven ­moment ontvallen. Het tekent de man die het ­libertair anarchisme, dat hij als ­student aanhing, nooit helemaal kwijtraakte. De man ook, die ooit als dienstweigeraar bij de kleine Triodos Bank belandde en daar in de ogenschijnlijke spagaat tussen ­anarchisme en ­ondernemerschap ­uiteindelijk zijn balans wist te vinden.

Blom schopte het bij Triodos tot directievoorzitter en wist in die ­hoedanigheid de ­duurzame bank sterk uit te bouwen. Werd in 1980 nog ­begonnen met een startkapitaal van 540.000 euro, dertig jaar ­later heeft de bank zijn balanstotaal vertienduizendvoudigd tot 5,4 miljard, en zijn er ruim 270.000 ­klanten, een jaarwinst van rond de 10 miljoen en groeicijfers van 20 tot 30 ­procent per jaar. Oók in de crisis­jaren. En dat zonder de idealen van weleer veel ­geweld aan te doen.

“Ik ben op bepaalde punten een leider…, denk ik”, zegt Blom zelf over die toch ­indrukwekkende prestaties. Die eeuwige ­twijfel, dat voortdurend zoeken, dat is kenmerkend voor hem, hij weet het zelf. Evenwicht is wat hem drijft. Alleen door de belangen van alle stakeholders in ­balans te houden is ­duurzame ­ontwikkeling mogelijk, gelooft hij. En dat is dan ook meteen de opdracht die hij ­zichzelf als leider stelt.

“Dat is echt een ­dilemma. Je wilt impact maken, dus moet je groeien. Dat is goed, het brengt het ­ideaal van een duurzame wereld ­dichterbij. Maar het staat ook op gespannen voet met ­reflectie en ­verdieping. Dat betekent soms bewust vertragen tegen de trend snelle groei in. Als ­leider kun je echt wat ­betekenen als je zorgt dat de organisatie ­voldoende tijd heeft voor reflectie.”

Dilemma 1: leider of manager

Leiderschap
“Leiderschap is volgens mij een resultante van drie ­dimensies, die met elkaar in evenwicht ­moeten zijn. In de eerste plaats de ­erkenning van anderen, omdat ze mijn passie zien en mijn drive herkennen, die past bij wat ik doe. Daarnaast de aansluiting bij de vragen van je ­klanten. Het moet voor de medewerkers ­herkenbaar zijn dat ik ook iets heb met de klanten voor wie zij aan het werk zijn. En ten derde de verbinding met je medewerkers. Door af en toe op detailniveau met ze mee te gaan, maar ook door op tijd afstand te nemen om een ander ­perspectief te ontwikkelen.”

Inspiratiebron
“Pjotr Aleksejevitsj Kropotkin, een 19de eeuwse anarchist, die zich afzette tegen het opkomend sociaal darwinisme, waarbij het recht van de sterkste ook geacht wordt te ­gelden voor de samenleving. Hij ontdekte dat wederzijdse hulp en onderlinge solidariteit juist essentieel zijn voor het behoud en de evolutie van iedere diersoort. Ook voor de mens. Daar herken ik mij sterk in.” U bent de grand old man van het nieuwe ­leiderschap. Directeur op uw 32ste, en nu alweer bijna 15 jaar ceo. Hoe ziet u uw ­eigen ontwikkeling in die jaren?
“Ik ben op mijn 24ste begonnen bij de kredietafdeling van ­Triodos Bank, bij de start van de bank. Zeker in die ­eerste ­periode, een echte pioniersfase, kon ik goed uit de voeten, mijn ­aangeboren ondernemerschap werd volledig aangesproken.
Toen ik 8 jaar later gevraagd werd directeur te ­worden, zei ik dan ook ja. Maar er was gelukkig ook nog een andere directeur, we deden het met zijn tweeën. Hij was 10 jaar ouder, en in de eerste jaren in veel opzichten mijn mentor. En ook al waren we formeel gesproken gelijk, hij nam de ­finale ­beslissingen, ik kreeg de ruimte mijn ­ondernemerschap verder te ­ontwikkelen.
Ik gun iedere manager of ­toekomstig ­leider zo’n situatie waarin je veel kunt ­leren in relatieve luwte. Toen hij vertrok, werd ik gedwongen me meer te ontwikkelen van ondernemer tot ­manager. Dan kun je niet langer alles zelf doen, maar moet je anderen het kader ­geven, moet je zorgen dat er procedures en rapportages komen. Dat was wennen voor ons, maar het was wel noodzakelijk om als bank verder te ­kunnen groeien.
Als leider is het nog steeds mijn ideaal om het evenwicht te ­vinden tussen de ­visionair, de ondernemer en de manager. Het ondernemerschap mag geen hobby worden. Ik wil ook niet een leider zijn met alleen maar mooie visies, die met ­ondernemerschap en ­management niks meer te maken heeft. Het ene mag het niet afleggen tegen het andere.”

De visie van Triodos Bank is helder en ­onderscheidend. Toch zegt u dat leiderschap meer is dan die mooie ­visie. Wat dan?
“Leiderschap is iets dat je gegund wordt, waarin anderen je ­erkennen. Het is ook geen statisch gegeven. Het komt te voet en gaat te paard. Leiderschap is niet alleen een goed ­verhaal ­hebben, maar dat verhaal ook zo ­vertellen, dat iedereen zich ermee kan verbinden: medewerkers, spaarders, maar ook de krediet­nemers. Dus niet alleen zeggen: ‘de ­wereld moet duurzamer’, maar ook ­vertellen wat de rol van Triodos Bank daarin is en wat iedereen, ook ­individueel, daaraan kan ­bijdragen.”

Hoe vertaalt zich dat in de praktijk?
“Institutionele investeerders als banken en pensioenfondsen ­behandelen ons steeds meer als ‘gewoon’ bedrijf, met ‘gewone’ eisen over rendement. In de eerste 7 jaar van ons bestaan ­keerden we geen ­dividend uit, zagen sommige spaarders ­af van rente en ­kregen ­medewerkers weinig ­betaald. Die tijd is voorbij. Nu ­verwachten alle ­stakeholders een performance. En terecht. Nu we steeds groter worden, kruipen de verhalen die ik intern en extern vertel steeds dichter tegen elkaar aan. Ik leg bijvoorbeeld aandeelhouders uit dat een nieuwe ­vestiging in Duitsland vijf keer zo duur is als destijds de ­uitbreiding naar België. En ik leg uit dat de we nog steeds een relatief kleine bank zijn, dat zo’n investering ten koste gaat van de winst. En tegelijk leg ik de spaarders uit waarom we niet de hoogste ­rente betalen. Het is ook een verhaal over onze plek in het financiële systeem. De grote banken ­worden overeind gehouden met ­oneigenlijk lage rentes. Daar hebben wij last van, als bank die alleen spaargeld uit de echte economie aantrekt. Gek genoeg snappen mensen dat als je het uitlegt, als je laat zien dat je de balans zoekt en het ­evenwicht tussen alle belanghebbenden probeert te bewaren. Zo’n open relatie, met een echt verhaal over verbinding, wordt door klanten gewaardeerd.”

Dilemma 2: imago of inhoud

Wat betekent dat zoeken naar verbinding voor uw ­medewerkers?
“Wat buiten gebeurt, moet je binnen met evenveel kracht en ­inzet uitleggen. ­Het is fijn dat medewerkers hier gemotiveerd hun werk doen, maar we willen meer dan dat. Dus vertel ik hen een verhaal over de verbinding waar de bank voor staat, en over hun plek in die bank. Daar zit ook ­leiderschap in.
Als een accountmanager die bij Rabobank landbouw deed, bij ons komt ­werken, kun je niet ­gewoon het woordje ‘biologisch’ voor zijn functie ­plakken. Want achter dat woord zit een hele ­wereld aan ­opvattingen over energie, over mensen en over voeding. ­Functioneel krediet kunnen ­beoordelen is dan niet genoeg. Onze klanten willen een gelijkwaardige ­partner bij de bank, iemand die tegen alle ­weerstand in ­dezelfde keuzes maakt als zij. Het is onze ­ambitie dat iedereen die een relatie met de bank heeft, niet ­gereduceerd wordt tot een functie. Maar om mensen die stap te laten maken hebben ze opleiding en ­ontwikkeling ­nodig, en ook dat vraagt ­leiderschap.”

Wat merken de bankmedewerkers van het leiderschap van Peter Blom?
“Je moet het grote verhaal vertellen, maar ook autoriteit ­verkrijgen door ­te ­inspireren. Dat doe je door af en toe tot op ­detailniveau mee te gaan. Dat kan ik met ­kredieten. Daarin zie ik nog steeds in een paar ­seconden de zwakke plekken. Daar kan ik met mijn management­vaardigheden ook echt iets toevoegen. Maar alleen omdat het in mij zit, omdat het echt is. Zonder dat ondernemerschap wordt managen iets oppervlakkigs. Een ­trucje, waarmee je niemand inspireert. Toen een manager wegging, ben ik een tijdlang verantwoordelijk geweest voor de ict van ­Triodos Bank. Het ging goed met de bank en ik dacht dat ik ook dat kon ­managen. Maar ik weet te weinig van ict en voel ­er zeker geen ondernemerschap voor. Ik kon en kan niet doordringen tot het ­microniveau, het niveau waar ­mensen ­geïnspireerd raken. Maar het kost tijd om dat te ­onderkennen. Ik heb daar geleerd dat ik het niet zelf moest doen. Ik kan ict’ers alleen inspireren op hoog niveau, met het grote verhaal van de bank en de doelen die we nastreven. Dat besef is meer leiderschap dan ­management.”

Evenwicht en verbinding zijn sleutelwoorden voor u. Maar volmaakt evenwicht is ­stilstand. Leiderschap is toch niet het ­streven naar stagnatie?
“Zeker niet. Alleen de natuur is in balans. Alles wat de mens doet, verstoort dat evenwicht. Maar ik begrijp je vraag. ­Leiderschap is ook richting geven. In mijn geval: richting ­geven aan de ­verdere ­ontwikkeling van de bank. We zijn nu ­bezig de ‘­financier van verandering’ te worden. Dus onderzoeken we of we ook ­bedrijven kunnen ­financieren die nu nog niet duurzaam zijn, maar dat in twee ­stappen ­wel ­kunnen worden. Dat is een ­potentiële ­koerswijziging, die vraagt om leiderschap. Daarmee ­halen we ook weer nieuwe ­dilemma’s binnen. Maar zolang we daar helder over zijn en we kunnen uitleggen waarom we ­welke keuzes maken, maak ik me daar geen echte zorgen om.”

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Dilemma 3: mainstream of uitzonderingspositie

De Triodos Bank schuift zo wel meer op naar de ­‘echte’ wereld, terwijl ook de grote ­banken nu voor duurzaamheid ­zeggen te kiezen. Waar ontmoeten die werelden ­elkaar?
“De banken bewegen nog niet genoeg naar ­werkelijke ­duurzaamheid, maar proberen hooguit hun oude uitgangspunten nu met enige ethiek uit te voeren. Dat doen ze best goed. ­Investeringen in renewable energy zijn ook gewoon ­investeringen in een snel groeiende markt. Maar de ­financiële ­sector ontbeert nog wel iemand als Paul Polman, die bij ­Unilever wezenlijke ­verandering ­doorvoert.
Veel van die duurzaamheidoffensieven van de banken vinden wij flinterdun. Maar het is niet aan mij om daar hard ­tegenaan te schoppen. We doen het nog steeds op onze eigen manier, met een sterke koppeling tussen de bank en de ­reële economie. Wij verleggen onze ­inspanningen van hernieuwbare energie ­daarom steeds meer naar landbouw, ­omdat voedsel­productie het grote en ­bijna ­onaangeraakte probleem is dat ons ­allemaal nog staat te wachten.
De nieuwe generatie bankiers kan het fundamentele probleem van de ­financiële sector overigens ook niet oplossen: de ­onterechte positie van de ­aandeelhouders boven die van ­andere stakeholders. Wij hebben dat opgelost doordat onze ­investeerders geen aandelen hebben, maar certificaten.”

Zegt u nu dat ABN Amro in 2014 beter niet terug kan gaan naar de beurs? Is er wel een alternatief?
“Bij een bank, die ook een nutsfunctie heeft, gaat om een juiste balans tussen publiek en privaat. Vrij verhandelbare aandelen ­passen daar niet bij. Vergeet niet, het was ook een klein groepje activistische ­aandeelhouders dat de gebeurtenissen rondom ABN Amro in gang zette. We moeten een andere manier zoeken om de bank aan de mensen terug te geven. Hier ligt een kans om echt ­leiderschap te tonen.
Verandering begint bij anders denken. Daarna volgt het taaie proces van de ­werkelijkheid. Daar moet je met levensvreugde ­tegenaan gaan. Anders blijf je hangen in ideologie. Voor een waarden­gedreven organisatie als de onze is het een reëel ­gevaar dat doel en ­middelen niet meer onderscheiden ­worden. ­Voorkomen dat het sektarisch en daarmee onbevredigend wordt, dat is óók ­leiderschap.”

Loopbaan van Peter Blom (1956)