Geen producten in de winkelwagen.
In de huidige economie draait alles om kennis en informatie. Hoe je maximaal rendement haalt uit kennis en talent? Simpel: door het te delen.
Aan elk probleem zitten wel duizend kanten, vindt managing consultant Froukje de Vries. Toch is de mens gauw geneigd om een probleem vanuit de eigen discipline te bekijken. Daarom probeert haar adviesbureau, Berenschot, vaak een groep verschillende mensen bij elkaar te roepen, om zo kennis te delen, bijvoorbeeld bij De Vries’ advieswerk in achterstandswijken. “In ‘De Alliantiefabriek’ brengen we verschillende partijen bij elkaar: onze klant, een woningcorporatie bijvoorbeeld, ziekenhuizen, politie en het wijkbureau. Die hebben vaak met dezelfde problemen te maken, maar zitten niet standaard met elkaar aan tafel. Als totaal verschillende mensen elkaar ontmoeten krijg je oog voor de vraag achter de vraag. Dat levert uiteindelijk verrassende, creatieve oplossingen op.”
Jan Peter Bogers kan dat alleen maar beamen. Hij is begeleider bij 'Durftevragen-sessies'; open en incompany-bijeenkomsten waar deelnemers tips en hulp kunnen vragen om te realiseren wat ze echt willen. “Wij verbinden mensen, spullen en ideeën”, zegt Bogers. “En we merken dat het werkt. Iedereen weet wel iets of kent iemand die de vraagsteller verder kan helpen.”
Volgens Bogers hebben we het vragen afgeleerd. Mensen zijn, net als organisaties, geneigd om te denken dat ze alles zelf moeten kunnen. “Wij willen de vraag terugbrengen in de genen van de mensen”, zegt hij. “We zouden het fantastisch vinden als Durftevragen over vijf jaar overbodig is.”
Eenheidsworst
Om dat te bereiken moet wel eerst het onderwijssysteem aangepast worden, vindt Michel Verspui, oprichter van WeShareTalent. “Daar gaat het namelijk al fout: we rammen de specifieke talenten van kinderen eruit tot we een soort eenheidsworst overhouden. Je mag niet vragen, niet kopiëren en niet afkijken. Terwijl je in je latere leven zo veel profijt kunt hebben van afkijken, want dat is een vorm van kennis delen.”
In veel organisaties wordt het ultieme afkijken – informatie opzoeken op internet – nog steeds tegengehouden, terwijl juist op internet het delen van kennis zo eenvoudig is. “Ik was laatst bij een organisatie uitgenodigd om een Social Media Quiz te doen en daar bleek het halve internet geblokkeerd”, vertelt Bogers. “Maar ook in dat soort organisaties zie je dat van onderaf de verandering ontstaat. Mensen gaan met hun laptop het internet op en blijken uiteindelijk veel productiever en efficiënter dan hun collega’s. Dan ga je je als organisatie toch afvragen of niet iets moet veranderen.”
Bestel MT Human Capital 2011 online
Grenzen over
Kennis en informatie verspreiden zich sneller dan een mens kan bijhouden, stelt De Vries. “Dat je je binnen je eigen organisatiemuren kunt blijven ontplooien in je vakgebied is een illusie. Dat betekent dat je je talent pas écht kunt ontwikkelen als je over de grenzen van je organisatie heengaat.” De jongere generatie hoogopgeleiden doet dat al van nature, merkt Verspui. “Zij zijn vanuit hun studie gewend om vragen met een groepje vrienden te delen. Dat doen ze dus ook in hun werk, alleen werken die vrienden wel bij andere organisaties. Als je werkgever een multinational is die gewend is zijn intellectueel eigendom te beschermen, kan dat wel eens verkeerd vallen.”
Dat je consultants of zzp’ers kunt inhuren voor specifieke vragen, daar zijn we allang aan gewend. Dat je je vraag ook bij een andere organisatie kunt neerleggen, is relatief nieuw, zegt Michel Verspui van WeShareTalent . “In iedere organisatie zit heel veel kennis en ervaring. Als je dat openstelt, ontstaat een wereld aan mogelijkheden."
Satéprikker
WeShareTalent heeft aan honderd organisaties in tien sectoren gevraagd wat hun verborgen schatten zijn, waar ze goed in zijn, waar ze anderen mee kunnen helpen en bij welke managementvragen ze zelf hulp kunnen gebruiken. "Daarnaast hebben we binnen onze grote organisatienetwerken kennisclusters gecreëerd, een soort inhoudelijke satéprikker dwars door het netwerk, zodat je snel kunt zien wie je moet hebben voor welke onderwerpen en bij welke organisatie diegene zit. En dan zie je de verbinding ontstaan. Een energiebedrijf dat heel goed is in logistiek, laat ervaren mensen meedraaien in een ziekenhuis dat juist daar problemen mee heeft. Een productmanager die al jaren bij een snoepfabrikant werkt, ruilt drie maanden van baan met een collega bij een verzekeraar en komt met een schat aan nieuwe ideeën terug. Ik geloof heel erg in de trend van open innovatie, ik denk dat dat de toekomst is.”
Bogers heeft daar ook nog wel een voorbeeld van: “Het Oogziekenhuis in Rotterdam had, net als de meeste ziekenhuizen, opslagproblemen. Dan kun je kijken hoe andere ziekenhuizen dat aanpakken, maar zij kozen een bedrijf dat expert is in opslag en logistiek: Albert Heijn dus. Dat helpt je verder.”
Rocket Science
Mensen uitwisselen kan op meerdere fronten een oplossing zijn voor mobiliteitsvraagstukken, zegt Verspui. Als voorbeeld noemt hij het Rijk: “Dat zit in een moeilijke positie. Daar moet voor het eerst echt fors bezuinigd worden, terwijl er door de vergrijzing binnen een paar jaar een enorme uitstroom plaatsvindt. Mensen moeten ontslaan en even later weer aannemen, dat voelt niet goed. Het is dus zaak om de goede mensen, die op termijn belangrijk kunnen worden, te behouden."
Waarom detacheer je ze dan niet tijdelijk bij andere organisaties, met de garantie dat ze daarna terug kunnen komen, vraagt hij zich af. "Die organisaties krijgen goede mensen, en die mensen gaan iets nieuws doen, maar ze houden hun arbeidsrechtelijke status. Dat kun je heel erg makkelijk realiseren, daar is echt geen rocket science voor nodig. De term mobiliteit staat in hr-land zo ongeveer synoniem aan ‘vuilnisvat’. Dat moet veranderen. Als je wilt dat goede mensen over vijf jaar nog bij je werken, moet je juist inzetten op die mobiliteit.”
Talentpool
Eigenlijk zou die mobiliteitspool een talentenpool moeten worden, vindt De Vries. “Maak mobiliteit tot integraal onderdeel van talentprogramma’s, dan krijgt het een neutrale betekenis: iederéén gaat op een gegeven moment ergens anders werken.” Medewerkers van rond de 40, die zich nu vaak in die mobiliteitszone bevinden, zitten volgens Verspui in een psychologisch bijzondere fase: “Je hebt al zoveel meegemaakt in je werk en privé en je bent nog niet eens op de helft van je carrière! Die groep boet enorm aan mobiliteit in, want twintig dienstjaren gooi je niet zomaar weg.”
De ervaring van die mensen zou je goed kunnen inzetten in zo’n talentenpool: “Als zo iemand een tijdje ergens anders werkt, realiseert hij zich waar zijn organisatie goed in is en waar hij zelf goed in is – allemaal dingen die hij eerst vanzelfsprekend vond. Hij komt trotser terug en brengt nieuwe kennis mee. Er zit enorm veel verborgen arbeidsproductiviteit in mensen, maar organisaties gaan daar niet goed mee om. Als je toch weet dat het naar beide kanten zo goed werkt, waarom doen we dat dan niet vaker?”
Wirwar
Verspui beantwoordt zijn eigen vraag: “Te vaak heerst nog het idee: ‘die mensen zijn van mij, die ga ik toch niet loslaten?’ Maar we leven toch niet meer in de middeleeuwen, wie ben jij om voor die mensen te beslissen? Hoeveel ongebruikt talent laat je met die houding wel niet door je vingers glippen?”
Leidinggeven vanuit formele structuren en hiërarchie is niet meer van deze tijd, zegt ook De Vries: “Organisaties zijn steeds meer netwerkorganisaties doordat er bijvoorbeeld projectmatig gewerkt wordt. Ook ontstaan steeds meer samenwerkingsverbanden tussen organisaties onderling. Een organisatie bestaat niet meer uit lijntjes die bovenaan beginnen, het is een wirwar die je moet leren doorzien: welke relaties zijn voor mij van belang en hoe bind ik mensen aan me die ik nodig heb? Je moet vanuit overtuigingskracht kunnen verbinden, een helicopterview hebben en weten wat jouw rol is.”
Authenticiteit
Verspui knikt en vult aan: “En dus moet je veel meer inspireren en jezelf laten zien. Niet zéggen dat je klantgericht bent, maar het gewoon zíjn. Authenticiteit is en blijft belangrijk.” “Daar hoort ook bij dat je erkent dat je dingen niet weet”, zegt De Vries. “De leidinggevende die alles weet en beheerst, behoort binnenkort voorgoed tot het verleden.” “Zo is het”, zegt Bogers. “In de organisatie van de toekomst is iedereen leider, ondernemer, inspirator en innovator tegelijk.”
