Inhoudelijke kennis zit een manager vaak in de weg, zegt ABN Amro-manager Koen de Peyper. Hij kiest liever voor: openheid, eerlijkheid en duidelijkheid.
Zijn manier van leidinggeven is bepaald niet vanzelfsprekend binnen de bank, zegt Koen de Peyper. ‘Veel managers zijn leidinggevende geworden op basis van hun inhoudelijke senioriteit. Die senioriteit is natuurlijk ook waardevol als je een team wilt aansturen, maar voor mij is mensgerichtheid de belangrijkste competentie van een manager’, aldus de manager asset management bij ABN Amro, die een van de genomineerden is voor de titel Multiplier of the Year.
Objectief bekijken
Die mensgerichtheid vertaalt zich naar het team waaraan hij leidinggeeft, maar ook naar de klanten van de bank. Als voorbeeld geeft hij de juridische afdeling waar hij een aantal jaar geleden een verandertraject leidde. Mensen vroegen zich af wat hij daar kwam doen, zonder juridische achtergrond. Maar zelf zag hij dat juist als een kans omdat hij de afdeling objectief kon bekijken.
Voortrekkersrol
Binnen het team viel het hem op dat de mensen die er het langst zaten, de senioriteit hadden op basis van hun inhoudelijke kennis. Maar hij wilde ook weten hoe het met de competenties binnen het team zat. Daarom vroeg hij teamleden om collega’s te coachen of een voortrekkersrol te nemen bij presentaties. ‘Wat bleek: mensen met een lager inhoudelijk kennisniveau waren soms beter in het geven van presentaties. En mensen met de meeste coachcapaciteiten waren niet automatisch de mensen met de meeste kennis. Dat veranderde de hele groepsdynamiek: mensen keken niet meer alleen naar elkaars inhoudelijke niveau, maar ook naar elkaars andere kwaliteiten en gingen daardoor gelijkwaardiger en effectiever samenwerken.’
Buiten de comfortzone
Op het gebied van klantenservice leefde het juridische team de wet tot op de letter na. ‘Als een klant een contract niet wilde ondertekenen omdat hij zich niet volledig in de gestelde bankvoorwaarden kon vinden, ging de deal niet door. Wat gek is omdat je als bank nieuwe klanten wilt binnenhalen. Daarom besloot ik het team uit te dagen door de term ‘professionele ruimte’ te introduceren. Dat betekende dat ze bij het verzoek om de voorwaarden aan te passen de ruimte kregen om uit te zoeken wat de mogelijkheden waren, zodat ze de klant alsnog konden binnenhalen. Dat was volledig buiten hun comfortzone: ze konden zich niet verschuilen achter het beleid of de richtlijnen en waren zélf verantwoordelijk. En ondertussen moesten ze ook de onderhandeling met commercie aangaan. Sommige teamleden zagen daar kansen in en namen het voortouw. Hun functie werd uitdagender waardoor ze groeiden. En tegelijkertijd gaf het ze een kick als ze een nieuwe klant binnenhaalden.’
Multiplier
De Peyper heeft de afgelopen jaren verschillende verandertrajecten binnen ABN Amro begeleid. Vaak met als resultaat dat zijn teamleden zich breder ontwikkelen en nieuwe uitdagingen durven aan te gaan. Dat hij carrière zou maken binnen een bank had hij 15 jaar geleden niet verwacht. Na zijn studie communicatie keek hij vooral uit naar de reis die hij door Australië wilde maken. Om die te bekostigen, zocht hij een baan waarmee hij zijn sabbatical snel bij elkaar kon sparen. Die vond hij bij de Rabobank, waar hij opnieuw terechtkon toen hij een jaar later zonder geld terugkeerde. Langzaam maar zeker ontdekte hij dat hij zich als een vis in het water voelde in de bankwereld. Dat hij vervolgens aan de slag ging bij ABN Amro was een logisch gevolg. ‘Een bank heeft heel veel afdelingen waar je je naartoe kunt ontwikkelen, als je zelf maar wilt.’
Open, eerlijk en duidelijk
Hoewel De Peyper begon met inhoudelijke functies bij de ABN Amro, heeft hij zijn ambitie om leiding te geven nooit onder stoelen of banken gestoken. Toen hij die kans kreeg, greep hij die dan ook met beide handen aan. Ook al werd hij daarbij in het diepe gegooid. ‘De functie van regiomanager werd me op donderdag aangeboden en de maandag erop begon ik al. Ineens gaf ik leiding aan 40 medewerkers waarvan een deel door reorganisatie zijn baan zou verliezen. Ik moest daarbij van mezelf uitgaan, want ik had geen ervaring en ook geen trainingen of cursussen gevolgd.’
Boeman
Toen De Peyper startte, bleek dat zijn voorganger de werkelijkheid rooskleuriger had voorgedaan dan die was. Veel mensen hoopten daardoor onterecht dat ze konden blijven. ‘Ik kwam binnen als de boeman die moest vertellen dat hun functie kwam te vervallen en dat er niets nieuws voor ze was. Mensen waren kwaad en in tranen, maar het hoge woord was eruit. Daardoor kon ik een week later het gesprek met ze aangaan over hun toekomst en konden ze nieuwe plannen maken. Later vertelden ze dat ze dat erg hebben gewaardeerd. Hoe moeilijk het op dat moment ook was. Duidelijkheid bood ze zekerheid.’ Voor De Peyper zijn openheid, eerlijkheid en duidelijkheid daarom altijd drie kernwaarden gebleven die een stevig fundament vormen om op verder te bouwen.
Kritisch ondervragen
De Peyper vindt dat je je teamleden kritisch moet durven te ondervragen. ‘Ik stel graag vragen als: ´Is dit wat je echt wilt doen? Gebruik je op deze afdeling je juiste talenten en word je hier warm van?´ Daarbij is het belangrijk dat mensen je kunnen vertrouwen. Ze moeten hun dromen en ambities binnen of buiten de afdeling kunnen bespreken zonder bang te zijn dat ze er bij de eerstvolgende reorganisatie uitvliegen.’
Oprechte interesse
Deze benadering wierp zijn vruchten af tijdens de integratie van Fortis en ABN Amro waarbij hij twee juridische afdelingen samen moest voegen tot een. ‘Vier mensen gaven aan dat ze niet meer op hun plek zaten en zijn na dat te hebben uitgesproken in goed overleg iets heel anders gaan doen. Van communicatie tot commercie. Ze hebben alle vier een plek gevonden die bij ze past en zitten daar nog steeds. Ik vond het ontzettend jammer dat ze weggingen, maar het geeft me een goed gevoel dat ze hun kwaliteiten nu optimaal benutten. Samen ontdekken waar iemands talenten liggen, vind ik mijn rol. Dan kan ik inhoudelijk gezien misschien minder onderlegd zijn, maar hierin kan ik meerwaarde bieden. Zolang je oprecht interesse in mensen toont, kom je heel ver.’
Meer over Multipliers
-
Zo vermenigvuldig je de creativiteit en intelligentie van je team
-
Ben jij een diminisher? Herken deze 3 symptomen
