De Gamechanger van 2012 schrapt bestuurslagen, geeft geen geld uit aan marketing en heeft bescheidenheid als hoogste goed.
Uit de 25 innovators, ondernemers en pioniers die MT presenteerde als potentiële gamechangers, kozen de lezers van MT Jos de Blok als winnaar.
De Blok zette zes jaar geleden Buurtzorg op, een thuiszorgorganisatie waarbij teams van verpleegkundigen zélf de totale GAMECHANGERS
Gamechangers zijn méér dan vernieuwers. Behalve product of bedrijf, veranderen ze in hun markt de regels van het spel.
De Nederlandse manager stemde de afgelopen tijd op een selectie van de grootste Gamechangers. In totaal brachten zij 8181 stemmen uit.
De 3 grootste Gamechangers:
1. Jos de Blok
2. Jan-Peter Cruiming
3. Menno Holterman
> Meer info en alle Gamechangers
verantwoordelijkheid dragen voor hun cliënten. Buurtzorg werkt zonder managers. Er zijn alleen enkele regiocoaches en er is een geavanceerd IT-systeem. In enkele jaren tijd is Buurtzorg uitgegroeid tot een organisatie met 500 teams, 5500 medewerkers en een voor 2012 verwachte omzet van 180 miljoen euro.
En ondanks die enorme groei blijven de medewerkers nog even tevreden als in het begin. Buurtzorg werd vorig jaar gekozen tot beste werkgever en is dit jaar opnieuw genomineerd. Wat is het geheim van het succes van Jos de Blok en waarom kiezen managers voor een gamechanger die juist managementlagen schrapt?
MT in gesprek met Gamechanger Jos de Blok:
Managers kiezen een anti-manager als gamechanger. Opmerkelijk?
“Ik zie het als erkenning dat Buurtzorg een verandering te weeg heeft gebracht. Veel managers vragen zich af hoe het verder moet met hun vak. Er is duidelijk een trend naar meer zelfsturing zichtbaar. Ik denk dat gamechanging slaat op de manier waarop belanghebbenden inspraak hebben, in ons geval de patiënten en de medewerkers. Buurtzorg heeft andere uitgangspunten dan tot nu toe gebruikelijk was. Maar dat is niet het enige. We gaan steeds meer beseffen dat het niet alleen om geld draait. Je ziet dat bijvoorbeeld in de managementopleidingen. Nog niet zo lang geleden stond in de brochure voor een MBA-opleiding hoeveel extra je ermee kon gaan verdienen. Die tijd is voorbij. Het immateriële wordt belangrijker. Toch zijn er nog steeds mensen die denken dat wat Buurtzorg doet, niet kan, dat de groei op termijn instort. Ik denk dat het andersom is: juist organisaties met veel overhead gaan zichzelf tegenkomen.”
Wat is het geheim achter uw succes?
“Het succes van Buurtzorg is geen geheim maar het gevolg van een bottleneck bij andere organisaties. Elke maand krijgen we 400 sollicitaties binnen, waarvan we 150-250 nieuwe medewerkers aannemen. Dat zijn vaak mensen die vroeger voor een kruisvereniging hebben gewerkt, maar zijn afgehaakt uit frustratie over de groeiende bureaucratie, de schaalvergroting en de focus op kostenbesparingen. Buurtzorg heeft geen strategisch plan of een jaarplan maar een duurzame manier van werken waarmee je met simpele indicatoren weet of het wel of niet goed gaat. We hebben met zijn allen de wereld te ingewikkeld gemaakt. Wat er in de zorg gebeurt zie je ook in het onderwijs en bij de politie. Die willen nu van ons weten hoe het anders kan.”
Zit succes ook in kleinschaligheid?
“Niet per definitie. Ik heb ooit bedrijfseconomie gestudeerd en bestudeer nog steeds graag jaarrekeningen van bedrijven, om te kijken welke organisatie het meeste doet met zijn geld. Ik zie daarbij ook kleine zorgorganisatie, met een omzet van een miljoen euro, waarbij de salarissen van de twee directeuren 30 tot 40 procent van de overhead vormen. Dat wordt dan gebracht als ‘goed ondernemerschap’ maar ze verrijken zich met belastinggeld.”
U geeft geen geld uit aan marketing of pr, en toch staat u voortdurend in de belangstelling. Hoe kan dat?
“Het systeem verkoopt zichzelf. We scoren een 9,1 op cliënttevredenheid en een 9 op medewerkerstevredenheid. Als je medewerkers zelf hun problemen laat oplossen is de kans dat het goedkomt een stuk groter dan als je dat van boven naar beneden probeert. Zwakke punten komen vanzelf boven en worden aangepakt. Zorg moet simpel zijn. Onze teams zijn 24 uur per dag bereikbaar. Als je hoort dat je partner kanker heeft, dan moet één telefoontje genoeg zijn om hulp te regelen.”
Wat kan er nog beter?
“De meeste problemen of conflicten die zich voordoen worden meteen door de teams zelf opgelost. Als ze er niet uitkomen is er een coach beschikbaar. Maar de rol van die coach was in het begin nog wel even zoeken. Je wilt mensen hun eigen verantwoordelijkheid laten nemen, maar wel kunnen ingrijpen als het mis dreigt te gaan. Die balans vinden was in eerste instantie niet makkelijk, maar gaat nu goed.”
Hoe is uw visie toepasbaar in het bedrijfsleven?
“Je moet het zelforganiserend vermogen van je medewerkers benutten, in plaats van ze voor de voeten te lopen. Vraag je mensen hoe ze hun werk beter kunnen doen. Hoe meer verantwoordelijkheid je medewerkers geeft, hoe meer ze zich verantwoordelijk voelen en zelf dingen oppakken. Problemen met een leidinggevende is één van de belangrijkste redenen waarom mensen bij een organisatie vertrekken. Dat risico lopen wij niet. Bij ons gaat het om vertrouwen, zien dat je met goede collega’s werkt. In het bedrijfsleven is dat niet anders. In Scandinavië heb je bijvoorbeeld de Handelsbanken, die werkt volledig met zelfverantwoordelijke teams. Tijdens de financiële crisis is de Handelsbanken in tegenstelling tot andere banken niet in problemen geraakt.”
Vraagt meer zelfsturing in een organisatie ook om meer bescheidenheid?
“Absoluut. Als we iets hebben geleerd uit de crisis is het wel dat we teveel de focus hebben gehad op geld verdienen. Ondernemen wordt één op één vertaald naar veel omzet draaien, terwijl het in mijn ogen gaat om innovatieve oplossingen vinden. Je eigen wensen doordrukken past daar niet in. Je moet in een team zoeken naar conventies. Bescheidenheid betekent niet dat je niet doortastend moet zijn. Je moet leiderschap tonen op de juiste dingen, opkomen voor het belang van je klanten.”
Nog tips voor managers?
“Ten eerste: praat met je medewerkers. Niet als manager maar vanuit oprechte belangstelling. Je krijgt zo gratis waardevolle informatie over hoe ze hun werk beleven. Ten tweede: schuif je organisatiebelang van dit moment aan de kant en kijk waar je over tien jaar wilt zijn. Wat wil je werkelijk betekenen voor je sector, of voor Nederland. Ten derde: Ga terug naar je idealen. Blijf altijd voor ogen houden waarom je bent gaan doen wat je nu doet.”
Lees ook:
- Jos de Blok, innovator in de thuiszorg
- De gamechangers van gisteren
- Stop de crisis, denk Rijnlands
- Zo stimuleert u innovatie op de werkvloer
