"Achteraf was manager worden waarschijnlijk de beste keuze die ik ooit heb gemaakt. Anders zou ik waarschijnlijk als bankier in New York wonen en veel meer geld verdienen, maar ik zou geen ceo zijn. De keuze heeft mijn perspectief veranderd."
Dat de mondiale bankensector in de grootste crisis uit zijn geschiedenis zit, lijkt de ING Groep aan de Amsterdamse Zuidas niet te deren. Al weer vier jaar onder de niet vaak op de voorgrond tredende ceo Michel Tilmant boekt Nederlands grootste financiële bedrijf recordwinsten.
De kans om manager te worden kwam voor Michel Tilmant ongelegen. Hij was 29 jaar en zijn carrière ging als een trein. Als zoon van een Belgische bierbrouwer en afgestudeerd bedrijfskundige werkte Tilmant als bankier bij Morgan Guaranty Trust. Na enkele jaren New York was hij overgeplaatst naar Brussel. Hij was betrokken bij de kredietverlening aan grote bedrijven en vergaderde met ceo's. Nu werd hij gevraagd om operations manager te worden van de Europese vestiging.
Tilmant: "Het was eigenlijk vreemd om zo jong voor die baan te worden gevraagd en ik vond het niet prettig, als ik eerlijk ben. Liever ging ik als bankier terug naar New York of Londen. Ik heb mezelf overtuigd dat ik het maar moest doen."
Zestien jaar later, in 1998, is Tilmant directievoorzitter van Bank Brussel Lambert als die bank wordt overgenomen door de ING Groep. Tilmant belandt in de raad van bestuur van ING en volgt in 2004 Ewald Kist op als ceo. Een Franstalige Belg als hoogste man van een Nederlands bedrijf dat bekend staat om zijn sociale cultuur. Een open overlegcultuur, Hollandser kan haast niet. De indruk die Tilmant vergeleken met zijn voorgangers Kist en Aad Jacobs op de buitenwereld maakt, is van de hardere, meer teruggetrokken ceo. Zijn publieke optredens zijn beperkt. In de pers wordt breed uitgemeten hoe hij een aantal slecht renderende bedrijfsonderdelen verkoopt en 20 procent van het hogere management zou hebben vervangen (wat door ING wordt tegengesproken). Het beeld van de bikkelharde ceo wordt opnieuw van stal gehaald bij het besluit om met het Postbankmerk te stoppen. Voor het grote publiek blijft Tilmant in zijn kamer in het strijkijzergebouw langs de Zuidas, als machtigste bankier van Nederland, een onbekende.
Crisis
Intussen floreert de ING Groep. Met nauwelijks een schrammetje lijkt het bedrijf de grootste bankencrisis sinds mensenheugenis te hebben doorstaan. In 2007 steeg de nettowinst met 19 procent tot het record van ruim 9 miljard euro. Op de Global 2000, de door Forbes opgestelde lijst van de grootste bedrijven ter wereld, staat ING inmiddels op de 9e plaats. Daarmee is de bankverzekeraar na HSBC de grootste financiële instelling van Europa. Met Shell staan er twee Nederlandse bedrijven in de top 10 – een unicum.
De ING Groep maakt een fitte indruk terwijl de markt in rep en roer is. Hoe komt dat?
Tilmant: "We zijn nauwelijks in die risicovolle producten, die nu zo veel problemen veroorzaken, gestapt. Enkele jaren geleden hebben we al besloten om minder in effectenbankieren te investeren. Bovendien hebben het we het risicobeheer binnen de bank versterkt. We letten scherp op het risicoprofiel van onze beleggingen en het onderpand. Met onze bestaande producten maken we voldoende winst, we konden die andere producten links laten liggen."
Welke rol speelt de bedrijfscultuur?
"Een grote rol. De cultuur is een lastig element bij financiële instellingen. Goede kredietbeslissingen zijn het fundament van ons werk. Om zo'n beslissing te nemen moet er met ijzeren discipline te werk worden gegaan. Tegelijk mogen wij als managers niet te sturend zijn. Anders wordt elk initiatief de nek omgedraaid. Je moet mensen inspireren met visie en een strategie, niet precies voorschrijven hoe ze hun werk moeten doen."
Hoe breng je disciplineren en loslaten met elkaar in balans?
"Dat is dus vooral een kwestie van cultuur. Meer dan van regels en controle. Je kunt geen bedrijf besturen aan de hand van regels. De cultuur moet zo zijn dat de mensen precies weten wanneer iets kan en wanneer niet. Die inschatting moeten ze zelf kunnen maken. Voor een bedrijf als ING behoren risico's tot het dagelijks leven. We kunnen geen geld verdienen als we geen risico's nemen. Risico's zijn positief, we nemen risico's bij kredietverlening, investeringen, noem maar op. Om dat te managen moeten er duidelijke grenzen zijn voor onze mensen. Daarbinnen hebben ze veel vrijheid."
De bedrijfscultuur van de ING Groep staat bekend als open en communicatief. Wat was uw ervaring toen u tien jaar geleden binnenkwam?
"Deze maatschappij is heel open en direct. Een transparante maatschappij."
Maatschappij?
"De Nederlandse maatschappij. De cultuur bij ING weerspiegelt dat. Een transparant, direct, down to earth bedrijf. Dicht bij de mensen en het dagelijks leven. Dat heeft natuurlijk ook te maken met onze retailactiviteiten. Dat is wat me vanaf het begin aanstond in het bedrijf."
Hoe is de cultuur de afgelopen vier jaar, sinds uw aanstelling als ceo, veranderd?
"Misschien kunt u dat beter aan mijn collega's vragen. Ik hoop dat we de cultuur hebben geïnternationaliseerd en verder geprofessionaliseerd. Dat is in ieder geval mijn doel. Mijn stijl is verder dat ik knelpunten samen met collega's wil bespreken en samen aan een oplossing werken. In plaats van top down besturen. Als baas ben je onderdeel van het team dat de oplossing moet vinden. Dat wil ik uitdragen binnen ING. Mijn kantoor staat altijd open."
Met als het bekende nadeel van het poldermodel dat iedereen praat, niemand luistert en niemand verantwoordelijkheid neemt.
"Ik ken dat argument. Maar wat ik ga zeggen, zal u misschien verbazen. Ik was positief verrast met hoe het binnen ING toeging. In tegenstelling tot wat gezegd wordt is het overlegmodel een zeer effectief model. Enige voorwaarde is dat er goed leiderschap voor nodig is."
Vaak lijken die twee in tegenspraak.
"Daar ben ik het niet mee eens. Mijn benadering is altijd geweest: zorgen dat de discussiepunten duidelijk op tafel liggen. Iedereen die betrokken is kan meepraten. Uiteindelijk moet iemand opstaan en zeggen, zo gaan we het doen, zijn we het eens? Het poldermodel zelf is goed, maar het kan verkeerd worden gebruikt."
In uw begintijd als ceo heeft u de organisatiestructuur vereenvoudigd. Was het noodzakelijk dat ING slagvaardiger werd?
"Het bedrijf is door fusies en overnames in korte tijd sterk gegroeid. Het was nuttig om de structuur tegen het licht te houden. Als een organisatie te complex wordt, verlies je uit het oog wie het voor het zeggen heeft. Het is van belang dat de verantwoordelijkheden altijd helder zijn. Dan kan het poldermodel goed werken."
Uw taakopvatting als ceo is opvallend. U heeft personeelszaken op u genomen.
"Klopt. Ik ben de eerste ceo van ING die human resources in zijn portefeuille heeft. Ik vind personeelszaken en talentontwikkeling de belangrijkste taak voor een ceo. Vooral in de financiële sector. Iemand zei ooit: in een bank verlaat het belangrijkste vermogen 's avonds het gebouw en komt de volgende ochtend terug. Als je iets wilt bereiken met je bedrijf, moet je zorgen dat je op lange termijn de juiste mensen aantrekt."
Klopt het ook dat u de top 200 managers elk jaar zelf bespreekt en beoordeelt?
"Inderdaad. Samen met de andere leden van de raad van bestuur."
Waar let u dan op? Wat zoekt u in goede managers? Let u vooral op de resultaten?
"Ik vind dat goede resultaten geen excuus zijn voor een slechte instelling. We hebben mensen nodig met de juiste houding en leiderschapskwaliteiten. Die hun mensen kunnen inspireren, teams samen kunnen stellen, zich kunnen aanpassen aan nieuwe omstandigheden. Naast professionele en technische vaardigheden. Die zijn belangrijk, maar nutteloos zonder de geschikte persoonlijkheid."
Maar hoe beoordeelt u ‘de juiste instelling'?
"U zou verbaasd zijn als u ziet hoe we de top 200 doornemen. Goede resultaten verwachten we van iedereen. Maar waar we vooral op letten: is het de persoon met het profiel, de energie die we willen? De juiste communicatieve vaardigheden? Die iets voor elkaar kan krijgen?"
Kent u al die mensen goed genoeg? Gebruikt u bepaalde standaards?
"We gebruiken wel standaards. Maar ik geloof niet zo in een wetenschappelijke aanpak op dit gebied. We hebben als bestuursleden allemaal een bepaalde indruk van iemand. De consensus van de raad van bestuur telt voor mij het zwaarst."
Ook managementontwikkeling zit in uw pakket. Hoe pakt u dat aan?
"Ontwikkeling is een proces. Je moet de juiste mensen binnenhalen. Zorgen dat ze zich snel aanpassen. Voortdurend blijven trainen. Je moet ook nadenken hoe je ze uitdaagt, want als je goede mensen niet uitdaagt, raken ze teleurgesteld. We lezen een naam voor, dan zeggen we: oké, hij zit twee jaar in die functie, volgend jaar wordt het tijd dat hij verandert. Staat hij open voor een ander continent? Wat is de beste plek? We willen dat de mensen een voldoende hoeveelheid ervaring opbouwen. Zorgen dat ze flexibel blijven. Het is belangrijk om onze mensen uit te testen. Dus dat doen we."
Heeft u zelf in uw loopbaan dergelijke commitment van uw bazen meegemaakt?
"Ik heb geluk gehad. Al in mijn eerste baan heb ik veel kansen gekregen. In elf jaar tijd ben ik negen keer verhuisd. Van Brussel naar New York, naar Parijs, naar Londen. Ik maakte snel promotie. In je loopbaan, vooral op jonge leeftijd, moet je soms geluk hebben. Dat is nu eenmaal zo. Geluk dat je onder de hoede komt van superieuren die, zoals bij mij gebeurde, uitdagingen bieden en vertrouwen geven. Als je dat niet hebt, is het erg lastig om te slagen in grote organisaties."
Wilde u meteen bankier worden?
"Eigenlijk niet. Ik was geïnteresseerd in marketing en sales. Eerst heb ik nog kort gewerkt voor Unilever waar ik gedetacheerd was bij het reclamebureau Lintas. Dat vond ik erg leuk. Maar ik wilde graag in de Verenigde Staten werken en Morgan bood me een baan in New York aan. Zo kwam ik in de financiële sector terecht."
U was nog jong toen u begon met leidinggeven.
"Nog geen dertig. Ik heb mezelf overtuigd dat het beter was om die functie van operations manager te accepteren. Ik zou vroeg in mijn carrière leren om mensen aan te sturen. En ik zou leren hoe de systemen bij een bank in elkaar zitten. Ik heb er geen spijt van. Want wat ik uiteindelijk leuk vind, is in een team werken, mensen motiveren, inspireren. Samen iets bereiken. Leuker dan financiële analyses bestuderen."
Hoe blijft u zelf geïnspireerd? Waar haalt u de energie vandaan?
"Misschien is het goed om toe te lichten wat mijn baan inhoudt. Een belangrijk deel van mijn functie is om afstand te nemen van de dagelijkse drukte. Bezig zijn met de lange termijn. Daarvoor heb je voldoende mentale afstand nodig. Dat doe ik bij voorkeur in de cockpit van het bedrijf, hier [Tilmant wijst om zich heen naar zijn werkkamer] is de cockpit. Ik wil zo veel mogelijk in contact blijven met het bedrijf, daarom ben ik veel op reis. Maar daarnaast ben ik graag in de cockpit. Er wordt intensief gewerkt, we zijn hier tien tot vijftien uur per dag. Soms meer. Maar elke twee maanden neem ik een week helemaal vrij. Dan ben ik weg."
Voelt u uw verantwoordelijkheden als druk?
"Een bepaalde hoeveelheid positieve druk is nodig om je aan de gang te houden. Om alert te blijven. Ik voel me daar zeer prettig bij. Wat je moet voorkomen is negatieve stress. Daar moet je gedisciplineerd mee bezig zijn. Zorgen dat je geen nutteloze, tijdrovende dingen doet."
Soms hebben topmensen aan het eind van hun carrière ineens een ander geluid. Dan zeggen ze spijt te hebben dat ze zo hard gewerkt hebben en hun kinderen en kleinkinderen weinig gezien. Wat gaat u zeggen over een jaar of vijf?
"[Tilmant zucht] Het is de realiteit. Het hoort bij een baan als deze. Het zou niet best zijn als ik aan het einde zou zeggen: ‘ik heb twintig jaar verspild'. In deze baan moet je accepteren dat je je levenstijl moet aanpassen. Dat geldt ook voor het gezin. Als jij of je gezin dat niet wilt, doe het dan niet. Ga iets anders doen. Ik wil er wel bij zeggen dat de kwaliteit van de tijd die je met je gezin doorbrengt, belangrijker is dan de kwantiteit. Daarom ga ik elke twee maanden een week met mijn gezin op vakantie. Dat doe ik al twintig jaar. Het punt is dat je dat soort dingen goed moet organiseren. Je moet het niet aan het toeval overlaten."
Heeft u uw pensioendatum bekendgemaakt?
"Dat vind ik geen goed idee. Theoretisch ga ik met pensioen als ik 65 ben en dat is pas over tien jaar. Maar maakt u zich geen zorgen, ik blijf heus niet zo lang. Ik wil de mensen niet vervelen tegen de tijd dat ik oud en seniel word [Tilmant lacht]. Mijn filosofie is dat we onze baan voor een bepaalde periode hebben gekregen, maar dat je je bewust moet zijn dat hij elk moment kan worden weggenomen. De baan is niet van ons. Het hoort nu eenmaal bij grote organisaties: het ene moment ben je de juiste persoon, een paar jaar later misschien niet meer. Je zet je volledig in, maar je moet mentaal voorbereid zijn dat je inzet op een bepaald moment zal eindigen. En dat jij niet noodzakelijkerwijs de persoon bent die daar over beslist."
CV Michel Tilmant
1952 Geboren in Brussel, België
1975 Licentie bedrijfskunde, Katholieke Universiteit Leuven
1976 Diploma Europese Studies, Katholieke Universiteit Leuven
1977-1991 Diverse functies bij Morgan Guaranty Trust waaronder hoofd European Investor Services (Parijs, Londen), hoofd Operations Services (New York) en directeur van de Brusselse vestiging
1991-1992 Vicevoorzitter directiecomité Banque International à Luxembourg
1992-1997 Lid directiecomité Bank Brussel Lambert (BBL)
1997-2000 Bestuursvoorzitter BBL
1998 Benoeming tot lid van de raad van bestuur ING Groep na de overname van BBL door ING
1998-1999 Voorzitter ING Barings
2000-2004 Vicevoorzitter ING Groep
2004 Benoeming tot voorzitter raad van bestuur ING Groep
Michel Tilmant is getrouwd en heeft twee zoons.
