Geen producten in de winkelwagen.
Weinig, blijkt uit onderzoek van Capgemini. Althans: in de VS. Daar maakt volgens het consultancybureau bijna 90 procent van de innovatielabs zijn beloften niet waar. Nieuwe producten en diensten blijven uit, de hoeveelheid nieuwe kennis en verdienmodellen valt tegen. Toch hebben ze wel zin, die innovatielabs. Míts ze op de juiste manier worden gebouwd en ingezet.
Gekend auteur en spreker over dit thema Simone Bhan Ahuja schreef er een boek over: ‘Disrupt-it yourself’. Daarin wijst ze drie duidelijke oorzaken aan van het falen van veel van die op innovatie en disruptie gerichte ‘experimenteer lokalen’.
Valkuilen
Allereerst ontbreekt vaak een duidelijke strategie. Het lijkt er soms op dat directies vooral willen afvinken dat ze ‘iets’ doen aan radicale innovatie. Het gevolg is dat de werknemers in het wilde weg aan het experimenteren slaan. Wat nodig is om te slagen, is een heldere visie. Bijvoorbeeld dat het bedrijf zich nu vooral richt op dienst A en toe wil naar dienst B. Even noodzakelijk is het om alvast te weten hoe al die mooie uitvindingen in te bedden zijn, of op te schalen buiten het bedrijf.
Een tweede oorzaak van het weinig succesvol zijn van zulke innovatielabs, is het ontbreken van een meetlat. Natuurlijk moet in een lab zonder veel grenzen gedacht en geëxperimenteerd kunnen worden, maar zonder meetbare doelen is dat gedoemd te mislukken. Een doel hoeft niet te zijn hoeveel geld er verdiend moet worden. Het gehalte aan extra opgedane kennis kan ook een doel zijn, mits dat meetbaar is. En onderweg in het proces zijn microdoelen na te streven: zit mijn klant te wachten op deze innovatie? Is mijn klant bereid ervoor te betalen? Door de bedachte diensten en producten steeds langs zulke meetlatten te leggen, is de kans van slagen veel groter, net als het gevoel ertoe te doen onder de werknemers in het lab.
De derde valkuil volgens Simone Bhan Ahuja is het ontbreken van de juiste balans in het team. Grote organisaties hebben de neiging aan de top van een innovatielab iemand te plaatsen uit de ‘oude garde’ van het bedrijf. Iemand die de corporate wereld als zijn broekzak kent, maar een onbekende is in de wereld van innovatie en disruptie. Dat is meestal een garantie voor het falen ervan, omdat te weinig wordt losgezongen van de dagelijkse realiteit. Net zo onhandig is het om een innovatielab te laten overheersen door mensen die juist heel ver van het kernbedrijf staan. Want ergens moeten goede ideeën geïmplementeerd worden en het moederbedrijf ten goede komen.
Successen
Na het weten van dit alles rijst de vraag: waarom zouden we er nog mee doorgaan, met die Innovation Labs? Moeten we er nog wel aan beginnen? Het makkelijke antwoord: ja, maar met inachtneming van de valkuilen. Zo’n lab kán nog altijd de beste manier zijn om tot iets nieuws, tot een wezenlijke verandering te komen. Maar dat werkt eerst en vooral echt, als de innovatieve geest gaat rondwaren door de hele organisatie, als het culturele DNA van de organisatie zo op de schop gaat, dat de hele business een beetje innovatielab wordt.
Een goed voorbeeld van hoe het kan en moet, is Tikkie. De betaaldienst ontstond binnen een innovatieteam van ABN Amro. Hoewel Tikkie via elke bank werkt, is de draad met de moederbank nooit doorgeknipt. De app werd op de markt gebracht, groeide razendsnel en kreeg de ruimte de vleugels verder uit te slaan. Maar wel werd constant gemeten hoe groot de behoefte aan de dienst is, die nu de zakelijke markt verder moet veroveren.
Nog een goed voorbeeld van een succesvolle innovatielab is het Lego Future Lab. Dat werd jaren geleden al bedacht en apart van het moederbedrijf opgetuigd met als doel na te denken over de toekomst van speelgoed en spelen. Uiteindelijk om de leidende positie van het Deense merk op die markt te behouden. Het werkt, omdat er een duidelijk doel en een korte link met het moederbedrijf zijn. Vindingen uit de koker van Future Labs zijn onder meer Lego Dimensions (een combinatie van ouderwets bouwen en videogames) en Lego Boost, via de app te programmeren robots gemaakt van legosteentjes.
Creativiteit
Overigens experimenteert hetzelfde Capgemini dat in de VS tot de bedroevende constatering dat innovation labs weinig toevoegen kwam, zelf in Nederland met succes met het fenomeen. De innovatievleugel die er gebouwd is rond consultants die op een nieuwe klus wachten, bedenkt toepassingen op basis van nieuwe technologieën en inzichten. En mooier nog: de innovatieve werkwijze spreidt zich volgens de aanjager ervan uit binnen het bedrijf.
Je kunt je afvragen hoe belangrijk het bestaan van innovatielabs was voor deze succesverhalen. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat ze vooral ontstonden vanwege de ruimte die binnen de bedrijven over het algemeen aan innovaties wordt gegeven. Het bestaan van zo’n lab is in dat geval slechts één van de duwtjes in de goede richting.
Helemaal nieuw is dat inzicht niet. De Boston Consulting Group onderzocht al eens hoe de meest innovatieve bedrijven ter wereld aan hun nieuwe ideeën en oplossingen komen. Van twaalf vastgestelde factoren, blijken er tien belangrijker dan een innovatielab. Veruit het belangrijkst zijn ‘internal sources’ ofwel de medewerkers zelf, gevolgd door concurrentie gedreven creativiteit en suggesties van klanten.
