Declareerbare uren, daar draaide het altijd om in de automatiseringsbranche. Kwaliteit deed er niet zoveel toe, want de vraag naar ict-diensten bleef toch wel op peil. Maar het aantal bankzitters groeit, de markt consolideert en zelfs de tarieven staan onder druk. Zwanenzang voor het uurtje-factuurtje.
Klein leed: Axioma Business Groep in Reeuwijk bij Gouda was kind aan huis bij KPN Telecom, voor detachering van personeel voor telecomdiensten. Het personeel was niet aan te slepen, reden voor Axioma om een tiental gelukzoekers uit de Amerikaanse IT-markt aan te nemen. Maar KPN beëindigde in één keer de overeenkomst. Die jongens, dacht Axioma, kunnen we gewoon lozen. De rechter kwam er aan te pas en Axioma werd gedwongen om alsnog de maanden salaris te betalen die gewoon zijn bij een ontslag via de rechtbank. De Amerikanen vinden hun weg wel weer bij verschillende bedrijven die met nieuwe technologie stoeien. Maar ze zien hun salarissen dalen.
Dit is één van de vele inmiddels alledaagse taferelen in de markt voor detachering in de ict. Internet en e-commerce zijn de afgelopen jaren de aanjagers geweest van een enorme op- en neergang op de aandelenmarkt, maar in de arbeidsmarkt ging het gedurende diezelfde periode maar een kant op: omhoog. Het kon niet op, IT'ers werden binnengetrokken met de meest riante arbeidsvoorwaarden en weer bij opdrachtgevers weggezet tegen abominabele uurtarieven. Uurtje-factuurtje heet dat in jargon en elke opdrachtgever die al eens een aantal IT'ers op projectbasis heeft binnengehaald, weet wat dat betekent: betalen, en veel ook, zelfs als het eindresultaat tegenvalt. En betaald werd er, want iedereen zat te springen om automatiseerders.
Maar die gouden tijden voor de ict-business lijken voorbij. Onder druk van de economische tegenwind en de doorgeprikte internetballon stellen veel bedrijven hun automatiseringsbeslissingen even uit. De investeringen nemen af, de markt wordt ruimer en dus is er ook minder bereidheid om goud geld te betalen voor elke handeling die een automatiseerder binnen de bedrijfspoorten verricht; succesvol of niet. Bijgevolg is er in de branche een consolidatieproces op gang gekomen. Grote spelers als Cap Gemini Ernst & Young, CMG, Ordina en Getronics eten de kleintjes op, die het – nu de spoeling dunner wordt – gewoon niet redden. Die dure IT'ers mogen niet te lang op de bank zitten, anders gaat hun riante salaris al snel zwaar wegen in een bedrijf met een omzet van enkele tientallen miljoenen.
Een bedrijf als Devote bijvoorbeeld, werkzaam in de IT-architectuur en e-business. Op 7 augustus moest Devote bekendmaken dat het het eerste halfjaar van 2001 met een aanzienlijke overcapaciteit gekampt had, wat in een verlies resulteerde van 19 miljoen euro. 'Een stagnerende vraag naar expertise op het gebied van e-business' was de oorzaak van dit leed. Vorig jaar nog groeide het aantal werknemers met meer dan 70 procent tot 375 mensen, onder meer door de overname van e-commerce adviseur Insite, terwijl de personeelskosten ruim 100 procent mochten stijgen. Maar een jaar later hoeven de directieleden zich niet langer als raad van bestuur te presenteren, want Devote viel ten prooi aan Ordina.
Uurtjes uitsparen
Op de site van Netlinq uit Amsterdam, inmiddels dochter van het Zweedse Framfab, prijkt nog steeds een 'oude nieuwe-economie' slagzin: “De toekomst is maakbaar!” Directeur Frank van Oirschot bracht zijn slogan in de praktijk met het leggen van links tussen politiek en internet. Een luxe (of noodzaak?) die hij zich kon permitteren. Maar die tijd is voorbij. Netlinq doet nog steeds vruchtbaar zaken met de overheid, maar in de e-commerce is de acquisitie het afgelopen jaar problematisch geworden. Van Oirschot: “De beslissingstrajecten zijn langer geworden.”
Het ging allemaal iets te gemakkelijk in de markt, beaamt hij volmondig: “Over die snelle vlucht heb ik me verbaasd. Je zag erg veel ondeskundige investeringen; grote opdrachtgevers die met spoed van alles met internet wilden. Ze moesten daarvoor snel veel mensen hebben en dat ging ten koste van de deskundigheid. Dat ondoordacht handelen en het doen van concessies aan de kwaliteit is nu afgestraft, zoals dat ook nodig is.”
In eerste instantie moest vooral het Zweedse moederbedrijf, beursgenoteerd, de prijs voor de overdaad betalen, zoals zoveel ondernemingen in deze branche. Maar even later was de Nederlandse dochter aan de beurt om met een flinke ingreep de gezondheid op peil te brengen. Onder de streep staan nu nog honderd werknemers, zeventig moesten er weg terwijl wat dochters en zusters zijn afgestoten met nog ongeveer dertig mensen personeel. Van Oirschot: “Van die zeventig was een groot deel junior consultant. Op de afdeling die wij Digital Strategy Consulting noemden, zijn er van de 26 nog 5 over.”
Netlinq heeft zowel in aantal als in omvang van de projecten moeten inboeten; uurtjes uitsparen om de factuurtjes voor opdrachtgevers te kunnen halveren. “De vraag naar junior consultants is nagenoeg weggevallen, dan heb je het over de categorie tot zo'n 200 gulden per uur. Wat je overhoudt zijn senior consultants die je voor 300 tot 400 gulden per uur kunt plaatsen, en enkele specialisten voor wie het tarief rond de 600 gulden per uur ligt. En er blijft behoefte aan vormgevers, interactie-consultants en ontwikkelaars met tarieven tussen de 180 en 300 gulden per uur. De beste, meest inzetbare mensen houd je over.”
Oirschot ziet ook positieve gevolgen: “Stilaan hebben reclamebureaus hun grote interactieve afdelingen bijna of helemaal opgedoekt. Ze keren terug naar hun kernactiviteit en laten de techniek en het interactie-ontwerp aan anderen over. Voor de online marketingcommunicatie werken ze dan liever samen met een bureau als dat van ons.”
Heilige lease-auto
Met zevenduizend personeelsleden in Nederland is Cap Gemini Ernst & Young de grootste en een van de meest kwetsbare partijen in de uurtje-factuurtje markt. Het moederbedrijf in Parijs kondigde al aan dat 2700 van de 60.000 consultants elders hun uurtjes zullen moeten zien te slijten. De sanering treft met name de VS, Engeland en Scandinavië.
Bij een stijgende omzet daalde de winstmarge van het fusiebedrijf in het eerste halfjaar van 2000 van ruim 8 naar 6 procent en gezien de ontslagen heeft Cap alle moeite om vergaande druk op de factuurtjes te weerstaan.
Henk Broeders, directievoorzitter van Cap Gemini Ernst & Young Benelux in Utrecht, draait er niet omheen: “We hebben meer moeite om onze diensten te verkopen tegen de gevraagde tarieven.” Cap is bezig de bakens te verzetten, blijkt uit Broeders' woorden: “De contractvorm op grond van uren verliest terrein. Meer en meer gaan we projecten in met een resultaatverplichting. Die verplichting gaan we aan in de vorm van een te halen doelstelling, bijvoorbeeld in de vorm van een eindproduct bij innovatie tot een goed lopende structuur bij een verandering van management.”
Dus ervaart Cap dat klanten veel kritischer zijn met het inhuren van personeel. Steeds minder makkelijk kan voor een opdracht een blik adviseurs opengetrokken worden, die het maximale aantal declarabele uren produceren en vervolgens de enorme rekening sturen. “Indien ondernemingen veel winst maken en makkelijk nieuw geld kunnen aantrekken, kan het niet op. Helaas, die situatie is niet meer.”
In de ict-sector is de rek eruit en het lijkt een wonder dat de bijl nog niet is gevallen in de advieswereld. Broeders: “Net als een Boer & Croon Groep en een McKinsey zien we onze omzet in consultancy, of zoals u het noemt uurtje-factuurtje, in de IT-markt teruglopen.”
Broeders vermoedt dat dit in de huidige tweede helft van 2001 gevolgen zal hebben voor de tarieven, maar gezien de verandering van contractvormen is dat moeilijk te duiden. Op korte termijn heeft de Nederlandse Cap-baas op de gebruikelijke posten maatregelen genomen: “We hebben onze debiteuren opnieuw goed tegen het licht gehouden om te bepalen waar de meeste risico's lagen, met name in de dotcom-sector. We reizen minder business class, wat goedkopere hotels, van die dingen.” En komt Cap ook aan de heilige lease-auto? “Nee,” klinkt het zeer beslist. “Aan de standaard arbeidsvoorwaarden sleutelen we op dit moment niet, en er is ook geen concept of plan voor. Als de economische omstandigheden drastisch veranderen, dan zullen we wel moeten aanpassen, maar op dit moment is het nog van groot belang dat de mensen goed gemotiveerd blijven, dus zijn we zeer terughoudend met het ingrijpen in de beloningen.”
De consultant moet zich echter voor hetzelfde salaris plus emolumenten meer inspanningen getroosten. “Vooral bij de instroom ligt de lat aanzienlijk hoger. We zijn een stuk kritischer geworden dan één tot twee jaar geleden, toen we met een groot tekort aan personeel kampten. We zijn vooral kritisch op het vlak van de performance. We verwachten van iedereen dat hij een stapje harder zal lopen.”
Harder lopen
Ook KPMG heeft de bakens in hoog tempo verzet, maar op een andere manier. Meer dan concurrenten als een Cap Gemini Ernst & Young is KPMG Consulting op een breed terrein aanwezig. “Wat wij kunnen zien is dat er sprake is van een terughoudendheid, om niet te spreken van een stop bij bepaalde bedrijven, op IT-gebied. Dat betekent dat wij in ons portfolio wat minder grote IT-implementatie opdrachten hebben dan in afgelopen jaren. Ook is de orderportefeuille voor de komende maanden minder ver vooruit gevuld dan we gewend zijn,” bekent Jos Zandhuis, die de scepter zwaait over KPMG Consulting, op het kantoor in De Meern.
De teruggang in de ict-markt speelde ook al in de eerste helft van 2001, maar KPMG heeft zich volgens Zandhuis redelijk kunnen aanpassen gezien de groei van omzet en winst die hij voor 2001 voor zijn Nederlandse club op 20 procent begroot. “Het is gebleken dat wij met kleinere opdrachten, deels ook op andere gebieden die heel goed lopen, toch kunnen groeien. Veel bedrijven grijpen deze periode aan om zich strategisch te oriënteren, en om efficiencyslagen te maken. Dat merken we vooral bij de advisering van wat we World Class Finance noemen: ik denk dan aan performance improvement en measurement; het verbeteren van alles wat met rapporteren heeft te maken. Daar hebben wij zeer veel werk in gehad. Ook zaken als het opzetten van gedeelde, grensoverschrijdende servicecentra brengt veel advieswerk met zich mee.”
Maar KPMG zat ook zwaar in de telecom. Zandhuis: “Dat is onmiskenbaar een moeilijke sector. Maar dan praat je niet over veel bedrijven in Nederland. Bij een paar ervan gaat het echt niet goed, dus we doen beduidend minder werk in de telecomsector. Daarentegen doen we het bij de overheid en de financiële instellingen en sommige delen van de industrie wel weer heel goed. Je ziet verschuivingen; bijvoorbeeld ook een flinke vermindering in de logistiek.”
KPMG heeft op de kosten beknibbeld. Zo zijn de adviesdiensten geconcentreerd op locaties in De Meern en Woerden, ging de vestiging in Rotterdam op slot en wordt die in Eindhoven verkleind. Ook bij KPMG is de directie harder geworden voor het personeel, blijkt uit de woorden van Zandhuis, maar nog niet in de sfeer van beloningen: “Je suggereert: jongens, ga je eens op wat andere vakgebieden richten, of je zult KPMG eerder moeten verlaten. Dat verhaal geldt voor zo'n 10 procent van onze mensen. Als je ziet wat we gedaan hebben, is er sprake van een veel grotere substitutie in adviesdiensten dan in voorgaande jaren. Onze mensen moeten nieuwe dingen leren. Dat is een goede zaak, want het houdt ze scherp.”
Dalen de tarieven al? Zandhuis, met een aarzeling: “De tarieven staan niet onder druk… dat wil zeggen het is een beetje hoe je er naar kijkt… de competitie neemt toe, dat is onmiskenbaar… je moet echt je uiterste best doen en harder lopen. KPMG Consulting heeft in Nederland een omvang van achthonderd consultants. Dat is een toename in het afgelopen jaar met circa 10 procent, wat gezien de omzetstijging betekent dat de tarieven ook met gemiddeld 10 procent zijn gestegen.”
Griep
Vanwege de veranderingen in focus is het verloop bij KPMG enorm gestegen. Zandhuis: “Er is een verschuiving in de portfolio gaande. Op papier lijkt het een gelijke stroom, maar onderliggend verandert er veel. Vijf jaar geleden had je 5 tot 10 procent doorstroom, nu hebben we te maken met 15 tot 20 procent. Dat is ook bij de andere consultancy's het geval. Maar ze gaan niet van het ene naar het andere bureau. Ze gaan naar andere bedrijven. Tussen een PricewaterhouseCoopers en KPMG is bijvoorbeeld nauwelijks verloop.”
KPMG kent in feite nog geen pijn. Zandhuis: “Ik denk dat degenen die het relatief nog het lastigst hebben de clubs zijn die voor een belangrijk deel van die grote, vaak internationale IT-projecten afhankelijk zijn, zoals een Cap Gemini Ernst & Young, een Accenture. Je ziet dat de meer nationaal georiënteerde bureaus, zoals Berenschot en Twynstra, zich minder hoeven aan te passen. Iedereen heeft nu nog redelijk goede cijfers, maar als de markt echt in elkaar stort, kan het niet zo zijn dan wij daarvan gevrijwaard blijven. Ik denk dat deze sector zich dan meer dan andere zal moeten aanpassen.”
Bij andere meer ict-gerelateerde clubs als CMG en Accenture blijft antwoord op vragen uiteindelijk uit. Ze bevinden zich, zo besluiten ze na enige heen-en-weer praten, in de stille periode vanwege de beurs. Informatie over de uurtjes en factuurtjes kan koersgevoelig zijn.
En daar zit Tim Kruis – ict-analist bij Kempen & Co – nu juist op te wachten: “De groten zijn erg terughoudend. Vooralsnog geven we ze het voordeel van de twijfel, want het lijkt erop dat ze minder worden geraakt dan de kleintjes. Je ziet met name bij partijen als KSI, Aino en het recentelijk overgenomen UCC dat ze zwaar te lijden hebben onder het inzakken van de markt voor 'body-shopping'.”
De vraag is nu of de griep in deze 'laagwaardige' uurtje-factuurtje markt zal overslaan naar de hoogwaardige markt. Kruis: “In met name de telecom- maar ook in de IT-markt is het inhuren van krachten onmiskenbaar ingezakt. Maar ook de vraag naar meer hoogwaardige krachten begint te lijden. De grote bureaus proberen nog te verschuiven, maar bij de sterk op IT georiënteerde ondernemingen als een Cap zie je dat downscalen onontkoombaar is. En we verwachten dat ook een Accenture in Europa het bestand aan consultants zal verminderen, zoals ze dat in de Verenigde Staten ook doen. KPMG heeft het daar ook al moeilijk en we denken dat het effect daarvan ook in Europa merkbaar zal zijn.”
Bankzitters
Als het aan de klant ligt, vliegen de tarieven omlaag. Dat blijkt bijvoorbeeld uit de woorden van Karel de Bakker, directeur personeelszaken en Jan Dekker, manager inkoop externe arbeidscapaciteit bij Inkoop en Logistiek van KPN. “KPN heeft in juni 2000 de beleggers beloofd 8000 arbeidsplaatsen te zullen schrappen: 6000 van de 37.000 eigen personeel (EP) en 2000 van de 7000 man aanvullend personeel (AP). De AP-reductie in dit plan Vision is binnen een jaar gerealiseerd en het einde is nog niet in zicht. Meer besparing is mogelijk op AP, bijvoorbeeld tot een totaal van 3000. Dat zou wellicht betekenen dat er minder van de 6000 eigen arbeidsplaatsen hoeven te worden geschrapt.”
KPN wil in de inhuur van managementconsultants meer inzicht verwerven. De Bakker: “De kosten van EP bedragen op jaarbasis 3,2 miljard gulden, inclusief opleidingen et cetera, maar voor AP hebben we geen centraal overzicht van de kosten en tarieven. Juist dit jaar zijn we die kennis voor het eerst aan het verzamelen. De divisies en werkmaatschappijen bepalen tot nu toe zelf hun behoefte en geven die door aan Inkoop & Logistiek. Met centrale managementinformatie proberen we in elk geval een overzicht te krijgen van deze kosten.”
Dekker staat klaar om te incasseren: “De afgelopen jaren is er een stijgende trend te zien geweest door loonkostenontwikkeling en een grote marktvraag. Je ziet nu toch een stevige afname van de marktvraag. Dat resulteert bij de bureaus zeker in zogenaamde bankzitters. Het is duidelijk dat de door leveranciers gehanteerde tarieven in zijn
algemeenheid onder druk staan.”
Dat het tot nu toe niet is gebeurd, komt wellicht doordat de markt zich wat trager aanpast. De Bakker: “In de IT zie ik nog geen snelle teruggang. We hebben nog steeds meer dan duizend mensen op jaarbasis en ze zijn betrekkelijk duur.”
Dekker ziet met genoegen dat KPN-directies minder makkelijk geld uitgeven: “AP wordt alleen ingehuurd als het echt noodzakelijk is. Hier wordt nu nadrukkelijk door de verschillende directies van KPN op gestuurd.” Omzetstabilisatie door kostenreducties is volgens de KPN-chefs onontkoombaar in de volgende maanden. Wat wellicht kan plaatsvinden in de hogere regionen van de uurtje-factuurtje markt is, zoals Broeders al aangaf, het verdwijnen van de vrijblijvendheid van consultancy, die in de weelderige periode van de afgelopen jaren tot wildgroei is gekomen.
Dekker stelt vast dat de druk op de tarieven tot aanpassing van het volume en vooral overnames leidt, maar dat ook de aard van de inhuur flink verandert: “Je ziet de overgang van uurtje-factuurtje naar de resultaatsverplichting. Dus er moet meer toegevoegde waarde voor de klant ontstaan doordat bureaus verantwoordelijkheid gaan dragen voor het slagen van projecten. Dat is een fundamentele verbetering die de vraagzijde van de markt nu kan afdwingen.”
Exit uurtje factuurtje
Volgens Peter Vermeulen, analist bij onderzoeksbureau IDC, bestaat er bij bedrijven al langer onvrede over het enorme reservoir aan gedetacheerden dat er rond loopt. Die zijn niet alleen erg duur, maar als ze weer vertrekken, is het bedrijf ook nog eens een boel specifieke kennis kwijt. Al sinds 1999 zoeken ondernemingen daarom naar mogelijkheden om op ingehuurde IT'ers te bezuinigen.
Nu de markt wat minder hard groeit, en daarmee de aanzuigkracht van IT-bedrijven op de arbeidsmarkt afneemt, zien de klanten hun kans schoon om zoveel mogelijk gedetacheerden te vervangen door mensen in vaste dienst. Dat resulteert in bankzitters bij de detacheerders, die dubbel drukken op de begroting: ze brengen geen geld op, en zolang ze niet ergens onder dak zijn gebracht, wordt hun salaris betaald door het IT-bedrijf. Voor de kleine spelers een situatie die niet te lang kan duren. Consolidatie is het vervolg. De afgelopen maanden beleefde de Nederlandse IT-markt vier overnames: UCC ging naar het Franse Transiciel, KSI werd slachtoffer van Centric, Nedgraphics werd overgenomen door Blue Fox en Ordina slokte Devote op.
Vermeulen: “Bankzitters zijn er al sinds 1999. Maar toen konden ze nog opgevangen worden door ze om te scholen. Tegenwoordig red je het daar niet meer mee.” Vermeulen ziet nog een andere reden waarom de kleine spelers onder druk staan. “De beslissingen voor automatiseringsprojecten worden op steeds hoger niveau genomen, en de kleintjes hebben daar veel minder goed contacten dan de groten. Een grote speler als CMG weet zich bij een groot bedrijf wel op de shortlist te manoeuvreren, maar een bedrijf als Ceasar, dat gewoon IT-personeel wegzet, zal zich veel strategischer moeten gaan opstellen. De tijd dat IT-bedrijven jaarlijks 20 procent konden groeien, is voorbij.”
