Een icoon opvolgen, hoe moeilijk is dat? Lastig, wijst de praktijk uit. Management Team laat drie mannen aan het woord die het maar moesten doen. De één vertelt hoe het niet moet, de ander hoe het wel moet en de derde vertelt hoe het óók kan.
"Vrije tijd was er niet, en de klanten kwamen nog thuis over de vloer. Weet je nog, Carla?" Vader vertelt, terwijl hij een wolk sigarenrook uitblaast. De hele familie kent de sage van de beginjaren van het miljoenenbedrijf van vader zo langzamerhand wel.
Hun vader is een icoon. Iedereen vaart wel bij zijn succes. Totdat de zoon paps bedrijf over gaat nemen. Het bedrijf gaat binnen drie jaar op de fles. Icoon verwijt opvolger waardeloze bedrijfsvoering. Opvolger zegt dat het bedrijf financieel een rotte mispel was op het moment dat hij de troon besteeg. De icoonopvolging is totaal mislukt en heeft alleen maar scherven opgeleverd.
Koningspositie
Waarom is het zo moeilijk om een icoon op te volgen? "Omdat iconen hun koningspositie niet opgeven", zegt organisatiepsycholoog Mar Hustinx.
Hustinx is gespecialiseerd in opvolgingen en heeft genoeg ellende gezien om te weten dat het niet makkelijk is. "Oprichters hebben de grootste moeite om hun bedrijf over te dragen", weet ze. "Niemand is goed genoeg om in hun plaats in te nemen. Uiteindelijk is het onvermijdelijk om een keuze te maken. Vaak blijkt dat een verkeerde keuze omdat die op emotionele of relationele gronden is gedaan. Het blijft zoeken naar een evenbeeld dat nooit gevonden wordt en áls het gevonden wordt, dan wordt dat evenbeeld na verloop van tijd weer de woestijn in gestuurd."
Over het graf
Hustinx heeft ze allemaal langs zien komen. Managers die via erfenissen over hun graf heen regeren. Klitbedrijven die via een ingewikkelde ‘wij-tegen-de-rest'-triade proberen hun organisatie in de lucht te houden. "Iedere inmenging van buitenaf of nieuwe deelnemer vormt een bedreiging van dat systeem." Totdat de bom barst. Hustinx: "Ik ken een voorbeeld van een juridisch adviseur die aan een maatschap voorstelde er een stichting van te maken. Dat bleek niet de wens van de maatschapleden. De adviseur vertrok, boos en gefrustreerd. Ook hier ging weer het principe op: wie niet voor ons is, is tegen ons."
Familie- of klitbedrijven met als icoon (vaak) de directeur-oprichter; er is voor de opvolger geen speld tussen te krijgen. Hustinx: "Een bedrijf heeft altijd een bepaalde levenscyclus, die je weer kunt verdelen in fases. Op die levenslijn bestaan geen ‘beste posities'. Of een positie optimaal is, hangt af van het moment en de omstandigheden. Wat verjonging of verandering door een eventuele opvolger zo weerbarstig maakt, is dat bestaande gewoonten en denkwijzen als onaantastbaar gelden, het zogenaamde ‘erfeniseffect'."
Het opvolgen van een icoon, familie of niet, is een risico. Beter zal het nooit worden, denken de omstanders, die hart hebben voor het icoon en de opvolger met argusogen bekijken. En het opvolgen van een familie-icoon is in veel gevallen hetzelfde als een blinde sprong in een slangenkuil. Maar het kán wel. Kijk maar naar oude familiebedrijven als Bavaria. Hoe kan een icoonopvolging succesvol verlopen? Hustinx heeft maar één oplossing: "De icoon moet de boel verkopen, vertrekken en nooit meer terug komen."
Etienne Hendrickx – Oude hap is nooit tevreden
Etienne Hendrickx (42), nu algemeen directeur van Essensys, werd in 1992 bij het familiebedrijf Henzo binnengehaald. Zijn vader en zijn oom waren de iconen van het bedrijf. Hij volgde beide op. In 2004 hield hij het voor gezien en vertrok.
"In het begin van de jaren '80 was de markt van fotoalbums waarin Henzo zat een booming markt. Later, in de jaren '90, vlakte de markt af en de gebroeders Hendrickx, mijn vader en oom, waren bezig om het bedrijf te verkopen aan een Amerikaans concern. En dat Amerikaanse bedrijf zocht een opvolger. Mooi, dacht ik, als die overname rond is, kan ik bij Henzo werken en heb ik geen familiebesognes.
Helaas, de overname ging niet door. Ik zat dus toch met mijn familie opgezadeld, want mijn vader en mijn oom waren eigenaar van Henzo. Twee iconen, allebei nogal haantjes. Vooral mijn oom. Mijn oom is een flamboyante man. Mijn vader ook wel op een bepaalde manier, maar dat is een ander type. Mijn vader en mijn oom zaten als broers permanent tegen elkaar op te boksen. Iconen zijn ijdele mensen. Ze willen alleen maar bevestigd worden in wat ze goed doen, niet in wat ze fout doen.
Dertig miljoen
Mijn vader kreeg een TIA en stopte met werken. Mijn oom kocht mijn vader uit en ik kreeg een optie. In 1997 heb ik mijn oom uiteindelijk voor bijna dertig miljoen uitgekocht. Natuurlijk zei hij zelf dat hij er gemakkelijk veertig miljoen voor had kunnen krijgen, maar ik heb nooit andere kopers gezien.
Ondertussen ging het bergafwaarts met de foto-industrie. Ik stelde een andere marketingstrategie voor en bovendien een andere financiële constructie, want je kunt een koe alleen melken zolang je hem haver geeft. Ondertussen deed ik het natuurlijk op alle fronten fout, vonden mijn oom en mijn vader. Het ging vaak niet eens om beleidsdingen. Ze vonden het achterlijk dat ik sigaren rookte en dat ik een in hun ogen te dikke auto reed. Omgekeerd vond ik het irritant dat mijn vader achterlangs kwam rijden, commentaar had op de hefboom die volgens hem niet schoon was, naar binnen kwam en een fotoalbum van de plank rukte voor een vriend van hem… Hij had hier toch 39 jaar gewerkt, zei hij. Hij had natuurlijk gelijk, ons bedrijf was altijd kraakhelder en moest dat zeker blijven, maar we hadden ook andere dingen aan ons hoofd, zoals de fotoalbumindustrie die het zwaar had.
Vrije val
De digitale fotomarkt was in opkomst, we moesten snel omschakelen als we wilden blijven bestaan. Ondertussen moest er wat met het bedrijf gebeuren om het geen vrije val te laten maken. Ik stelde een driepoot voor: niet alleen fotoalbums, maar ook stationery en household. We zetten een reorganisatie in, maar die liep niet zoals gepland. Hierdoor moest de financiële structuur worden hervormd.
Uiteindelijk ontstond er een patstelling. Ik had mijn oom bij de overname een positie in het stichtingsbestuur gegeven. Dat was niet zo slim, want hij bleef natuurlijk zijn oude baby verdedigen. En hij dwarsboomde mijn beleid op basis van emotionele argumenten, niet van rationele argumenten. ‘Je hebt het geld verkwanseld', zei hij dan. Mijn oom ging ondermeer key-people bellen om hun mening te vragen. Daarmee stookte hij onrust. Hij had jarenlang een bepaalde vorm opgebouwd, dan kun je toch niet ineens 26 stappen terug?
Oude hap
Het was een grote botsing van ego's. Oude hap tegen nieuwe hap. Het voelt alsof je achter het stuur zit terwijl de bijrijder continu aan je stuur zit te rukken. En als je om die reden in de vangrail terecht komt, roept die bijrijder: ‘Kijk uit, man!'. Het was geen doen.
In 2004 ben ik eruit gestapt. ‘Ik ga wel ergens anders spelen', zei ik. Nu run ik een adviesbureau voor interim-management en consulting. Ik heb van deze ervaring een deugd gemaakt door in het buitenland reorganisaties door te voeren voor een Anglo-Amerikaans concern.
Mijn oom zit nu samen met zijn secretaresse, waarmee hij later getrouwd is, in zijn huis in Zuid Frankrijk te genieten van het leven van het geld waarmee ik hem heb uitgekocht. Mijn oom is en blijft een slimme vos. En mijn vader? Die heeft mijn zoons voor het laatst gezien toen ze twee waren. Ze zijn nu veertien en negen…"
Rob Boon – Direct in een gespreid bedje
Rob Boon werkte 34 jaar bij Bovag, dé brancheorganisatie voor iedereen die met mobiliteit te maken heeft. Als hoofd persdienst was hij zowel intern als extern de spin in het web, de onbetwiste icoon. Paul de Waal (42) volgde hem vorig jaar op.
"Rob Boon was de nestor van de branche. Hij genoot de meeste senioriteit. Hij was een soort vaderfiguur voor iedereen die bij Bovag werkte, en ook voor de externe contacten. ‘Mister Bovag' werd hij genoemd. Hij had ruim dertig jaar aan zijn imperium getimmerd.
Hij vroeg me destijds of ik hem op wilde volgen. Daar heb ik lang over nagedacht, omdat ik me realiseerde dat dit een totaal andere baan zou worden. Ik was hoofdredacteur van de Bovagkrant, nu zou ik aan de andere kant van de lijn staan. Ik heb het uiteindelijk gedaan.
In het diepe
Het moment van de opvolging brak aan. Rob had zijn bureau helemaal leeg gemaakt, en is een maand bij de Bovag gebleven, zittend op flexplekken. Als ik vragen had, kon ik die stellen, verder bemoeide hij zich niet met me. Hij heeft me min of meer in het diepe gegooid, en als het zwemmen niet zou lukken, kon ik roepen. ‘Ga maar, doe maar, hier is mijn adressenlijst en veel succes verder', zei hij.
Ik vind dat heel knap. Zelf kon ik dat niet toen ik mijn opvolger als hoofdredacteur inwerkte. Ik bemoeide me overal mee, moest regelmatig mijn tong eraf bijten. Ik heb Rob daarna nog twee keer gezien, op bijeenkomsten. Hij is nog een paar keer op kantoor geweest. Daarna niet meer. Ik heb hem nog een of twee keer gebeld, om wat achtergrondinformatie of om te vragen hoe iets precies zat. Daar bleef het bij.
Eigen stijl
Toen ik Rob eenmaal was opgevolgd, werd er regelmatig gevraagd naar ‘de nieuwe Rob Boon'. Dat heb ik meteen geprobeerd te temperen. Ik ben niet Rob, ik ben Paul, ik heb mijn eigen stijl. Ik heb mijn eigen manier van doen. Ik respecteer zijn aanpak, maar ik moet hier toch weer mijn eigen baan van maken.
Wat Rob bijvoorbeeld heel veel deed, was coaching. Hij heeft dat zelf afgebouwd. Hij zei: ‘Ik ga jouw functie bewust uitkleden, zodat je hem zelf weer in kunt gaan vullen'. Inmiddels begint de coaching op een natuurlijke manier weer te komen, hoewel dat niet mijn bedoeling was. Ongemerkt treed ik steeds meer in Robs voetsporen.
De verwachtingen bij mijn opvolging waren hoog gespannen. Terwijl ik geen opleiding gehad heb voor deze baan. Die heb ik ook niet van Rob gekregen. Ik weet niet of dat goed of fout is. Maar natuurlijk vergaloppeer ik me wel eens. Ik kan teveel afgaan op het bedje wat Rob voor me gespreid heeft. Ik loop tegen dingen aan. Rob heeft jaren gebouwd aan netwerken en contacten. Er zijn journalisten die alleen met Rob willen praten, niet met mij. Ze bellen me niet. Dat reken ik mezelf wel aan. Ik moet extra tijd steken in de opbouw van externe contacten. Rob was nou eenmaal zeer gerespecteerd, ik moet mijn respect deels nog verdienen. Ik maak beginnersfouten. Laat me soms teveel regeren door de waan van de dag.
Grote impact
Ook qua managementstijl ben ik anders dan Rob. Ik merk dat mensen daar aan moeten wennen. Wat ga je allemaal veranderen, vragen ze dan. Soms verander ik kleine dingetjes, maar is de impact groot. Medewerkers schrikken, ze deden het al 22 jaar op die andere manier. ‘Zo deed Rob dat niet', hoor ik dan.
Er zit ook een verschil in de manier waarop Rob en ik omgaan met collega's. Als Rob het ergens niet mee eens was, kon hij dat via een omweg laten merken, zonder iemand voor het hoofd te stoten. Ik vind dat omslachtig en tijdrovend. Ik ben directer. Dat past meer bij mijn karakter. Nu ik hier al een tijdje werk, wordt er verrassend weinig meer naar Rob gevraagd. Ik geloof dat de opvolging van de icoon geslaagd is. Maar uiteindelijk weet je dat pas na een veel langere tijd."
Sjoerd van Stokkum – Kelderrestanten verdwenen
Jort Kelder maakte het maandblad Quote op geheel eigen wijze tot een instituut. Zelfs nadat hij vorig jaar zijn hoofdredacteurschap had beëindigd, bleef hij nadrukkelijk aanwezig. Hij werd toch opgevolgd; door Sjoerd van Stokkum (36).
"Jort ís Quote. Hij was totaal met het blad vergroeid. En hij heeft me nog aangenomen. Afscheid nemen van zijn kindje was voor hem zwaar. Daarom duurde het ook zo lang voor hij zich liet opvolgen. Hij kwam steeds minder op de redactie. Eerst stond hij er nog met één been in, later met één teen. Maar hij zei: ‘Ik ga niet naar mijn eigen begrafenis'. Jort is soms een beetje theatraal, ja. Hij vond het moeilijk om afstand te nemen als hoofdredacteur.
Uiteindelijk heeft de uitgever een shortlist gemaakt van opvolgers en één daarvan was ik. Het kwam voor mij toch wel als een verrassing dat ik uiteindelijk hoofdredacteur ben geworden. Toen ik net hoofdredacteur was, werd ik constant geïnterviewd. Ongeveer 72 uur achter elkaar. Iedereen was benieuwd naar Jorts opvolger, denk ik. Op een gegeven moment hoorde ik mezelf een antwoord geven op een vraag die ik me niet meer kon herinneren, zo moe was ik.
WakuWaku
De publiciteit zal wel een verschil worden tussen mij en Jort. Ik ga de publiciteit minder zoeken dan hij. Ik wil alleen in de publiciteit als het te maken heeft met Quote, niet om andere redenen. Soms krijg ik de gekste uitnodigingen. Van WakuWaku bijvoorbeeld. Daar ga ik natuurlijk niet naar toe. Jort heeft wat lelijke dingen over me gezegd in de krant. Zoals: ‘als ik nog hoofdredacteur was geweest, was dat nooit gebeurd'. Of wat steekjes als: ‘Sjoerd is wel de laatste opvolger waar ik aan dacht'. Hij deed een beetje prikkelig. Dat is niet leuk. Maar later is dat goed gekomen. ‘Ga jij nou eindelijk maar eens wat van dat blaadje maken', zei hij toen. En dat was wel weer lief.
Lastig was de kwestie Perra, een nieuwe miljonair die we in de Quote 500 hebben gezet. Er liep een kort geding. Jort was aan het begin van de avond bij De Wereld Draait Door geweest. Daar had hij dingen over Perra gezegd. Ik kwam later op de avond bij Pauw en Witteman. Dat vond ik moeilijk. Ik heb een eigen managementstijl, maar ik heb de grote lijn van Jort overgenomen. Jorts devies was altijd: mensen alle vrijheid geven en laten doen waar ze goed in zijn. En vooral de dingen doen die je leuk vindt. Daar ben ik het mee eens. De redactie van Quote is toch een beetje de Fun BV.
Minder kabaal
Mijn bureau staat tussen de andere bureaus, ik heb geen eigen kamer. Ik ben niet van het mailen, daarvan krijg je een fluistercultuur op de redactie. Als ik iets wil zeggen, loop ik wel naar die persoon toe. Jort en ik hebben één ding gemeen: we hebben een hekel aan managers en baasjes. Vrijheid, tussen de mensen in. En the sky is the limit. Dat vinden we allebei.
Toch ben ik heel anders dan Jort. Ik heb minder kabaal om me heen. Jort laat zich meer meeslepen. Een beetje rellen mag wat mij betreft, maar je moet niet onnodig gaan kwetsen. De kwestie Moszkowicz liep naar mijn idee uit de hand. Jort heeft een flamboyantie die ik niet heb.
Ascetische
Aan de andere kant houdt Jort er een ascetische levensstijl op na. Maximaal twee wijntjes op een avond en om twaalf uur naar huis. En vegetarisch eten. Daar heb ik niets mee. Ik lag vanmorgen pas om half vijf op bed. En het lijkt me heerlijk om maar twee wijntjes nodig te hebben om dronken te worden, maar voor mij werkt dat niet.
Jort heeft ook altijd maatpakken aan. Het verhaal gaat dat hij één keer op de redactie is gekomen met een spijkerbroek, maar die schijnt hij naar een paar uur weer uit te hebben gedaan en weggegooid. Ik ga dus niet met een maatpak naar de redactie. Ik ga gewoon zoals ik ben. En dus wel in spijkerbroek. En bretels doe ik al helemaal niet om. Ik kreeg pas voor de grap een schaar toegestuurd, omdat Jorts handelsmerk broekspijpen op hoog water is.
Ik ga zeker een andere koers varen met Quote, maar een heel radicale wijziging zit er niet in. De rubriek Kelderrestanten heb ik eruit gedaan. Vond Jort niet leuk. Verder heeft Jort zich superlief naar zijn opvolger gedragen."
