Met een omzet van 232,7 miljard dollar is Exxon het grootste bedrijf ter wereld. Tegelijkertijd – of juist hierdoor – is Exxon een arrogante en naar binnen gekeerde organisatie. Ceo Lee R. Raymond (62) ‘regeert’ met straffe hand. Zijn doel: van 4,3 miljoen vaten per dag nu naar 5 miljoen in 2005. Over de arrogantie van een bedrijf dat zichzelf boven de wet stelt.
De belangrijke bezoeker uit het Oosten landt met zijn privé-vliegtuig en taxiet naar een speciaal gereserveerde hangar aan de rand van het vliegveld. De limousine staat al klaar en brengt hem naar een afgezonderde locatie. Bewakers wachten hem op bij de poort van een fortachtig gebouw en begeleiden hem tot in de lift. Deuren gaan vanzelf open en dicht en zo komt hij in de kamer van De Man, die uiteraard op de hoogte is van zijn komst. De Man zit achter zijn bureau met boven zijn hoofd een schilderij van een vervaarlijk uitziende tijger. De bezoeker tovert zijn meest ontwapenende glimlach tevoorschijn, wetend dat dit niet zal werken. De Man zal, als altijd, beleefd maar onverzoenlijk zijn. “Als hij zijn woord geeft, wat niet vaak het geval is, dan houdt hij zich er ook aan,” vertelt de bezoeker later. “Maar het is erg moeilijk onderhandelen met hem.”
De Man is geen staatshoofd, maar het verschil is academisch. Zijn naam: Lee R. Raymond, 62 jaar en chairman en chief executive van Exxon Mobil Corp., op dit moment het grootste en waarschijnlijk machtigste bedrijf ter wereld. “Het zijn goede tijden voor Exxon,” bevestigt Raymond die een lange carrière bij Exxon achter de rug heeft en sinds 1993 deze topfunctie bekleedt. “Maar het zijn fantastische tijden voor Exxon Mobil.” Voor 83 miljard dollar nam Exxon in 1999 Mobil over. Achteraf kun je zeggen dat dit een koopje was, maar destijds was het de grootste overname ooit in de oliebusiness.
De kracht van Exxon blijkt niet alleen uit de overweldigende grootte en rijkdom van het bedrijf, noch uit haar centrale positie in de olie-industrie. In een tijd waarin de groeischema’s van bijvoorbeeld internetbedrijven op pure fantasie gebaseerd blijken te zijn, ontpopt Exxon zich als krachtpatser en symbool van puur kapitalisme. “Exxon is als een machine die zijn eigen weg baant,” aldus onze vip-bezoeker. “Zij hebben slechts één manier van aanpakken: superefficiënt en met zo min mogelijk risico. Is er ergens onderzoek naar gedaan, dan zullen ze het altijd zelf nog een keer overdoen. Ze hebben altijd een duidelijk doel voor ogen.” Voor het jaar 2000 heeft Exxon de doelstellingen meer dan verwezenlijkt. Een nettowinst van 17,7 miljard dollar was meer dan enig ander bedrijf ooit heeft verdiend. Een omzet van 232,7 miljard dollar was goed voor de eerste plaats op de lijst van de grootste bedrijven in de Verenigde Staten.
Jaloers
Voor de oliekolos, met Irving in de staat Texas als thuisbasis, is het jaar 2001 de start van een uitdagende nieuwe periode. Bijna twintig jaar van strak beleid heeft ervoor gezorgd dat Exxon uitstekende winstcijfers kan laten zien, een prestatie die niet voor iedere oliemaatschappij is weggelegd. De olie-industrie staat immers niet bekend om haar ijzere discipline wanneer het gaat om financiële resultaten. Zelfs de monsterdeal met Mobil diende zowel de efficiency als de expansiedrift van het bedrijf.
Raymond heeft met de fusie tot nu toe 4,6 miljard dollar aan besparingen weten te realiseren. Afgelopen jaar echter besloot de ceo dat het bedrijf intern moet groeien. Voor het eerst sinds het einde van de jaren zeventig heeft Exxon meer personeel nodig om de opbrengsten uit de olie- en gasvelden verder te laten groeien. Deze overtreffen trouwens nu al die van de meeste Opec-landen. “Aangespoord door veranderende geopolitieke omstandigheden en nieuwe technologieën breekt voor onze industrie een nieuwe periode van expansie aan,” legt Raymond uit. “Er zijn nu mogelijkheden die we tien jaar geleden niet konden voorzien.”
Zowel de ‘smerige’ kunst van benzineproductie als de ‘schone’ hightech wetenschap van oliewinning beheerst Exxon als geen ander.
Menig concurrent is jaloers op de enorme, over de hele wereld verspreide, olie- en gasvoorraden van Exxon. “Alleen het lezen van deze lijst met bezittingen doet je al kwijlen,” zegt John J. O’Connor, hoofd productie en exploratie van Texaco. Toch bestaat er in de olie-industrie grote twijfel of Exxon Mobil, in rechte lijn afstammend van John D. Rockefeller’s Standard Oil Co., zal kunnen groeien. “Het is één ding om te zeggen dat je iets van plan bent, het is iets anders om het ook daadwerkelijk uit te voeren,” verklaart Gene Van Dyke, hoofd van Vanco Energy, een in Houston gevestigd bedrijf. “Exxon gaat een zware tijd tegemoet.”
Arrogantie
Een deel van deze scepsis is te herleiden tot verbolgenheid over wat algemeen omschreven wordt als de arrogantie van Exxon. “Ik heb veel respect maar weinig affectie voor Exxon en ik ben beslist niet de enige in de olie-industrie,” aldus een olieconsultant met vele connecties. “Bescheidenheid staat niet hoog in het vaandel bij Exxon.” Niet voor niets staat het pluchen hoofdkwartier van het senior management van Exxon bekend als ‘de cocon van God’.
De impopulariteit van Exxon zou zich ook tegen het bedrijf kunnen keren, omdat zelfs de grootste bedrijven samenwerkingsverbanden moeten aangaan om de risico’s en kosten van exploratie en ontwikkelingsprojecten te spreiden. Toch zal niet de impopulariteit bij de concurrentie of zelfs bij het Amerikaanse publiek Exxon moeilijkheden gaan bezorgen. De vraag is of dit hooghartige, naar binnen gerichte mammoetbedrijf, voorheen bekend onder de naam Standard Oil of New Yersey, de creativiteit en spitsvondigheid kan opbrengen om zich aan te passen aan de snel veranderende energiebusiness van vandaag de dag. “Radicale kostenbesparingen als uitgangspunt gaan slecht samen met een cultuur van innovatie en het creëren van nieuwe mogelijkheden,” beargumenteert Jeffrey K.Skilling, ceo van Enron Corporation.
In de jaren negentig werd door veel landen de energiemarkt in toenemende mate geliberaliseerd en openden zij hun thuismarkt voor buitenlandse investeerders. Als gevolg van deze nieuwe kansen voelden zelfs de grootste bedrijven zich nog een maatje te klein. De overname van Mobil door Exxon was de grootste in een lange reeks megafusies waardoor de grootste bedrijven de afgelopen jaren nog groter werden. Tegelijkertijd profiteerden vele kleine nieuwe bedrijven van de scheuren in de zuilen van de oude garde, ontstaan door de deregulering van de energiemarkt. Ook de nieuwe opportunistische energiegroothandelaren slaan hun slag uit de elektriciteitscrisis in Californië. Die energiecrisis is het gevolg van een gebrek aan productiecapaciteit in Californië. In een tijd waarin de economie en vooral Silicon Valley hard groeide, werd nauwelijks geïnvesteerd in nieuwe productievestigingen. De prijzen zijn sinds 1 juni flink omhoog gegaan en kunnen zelfs oplopen tot meer dan vijftig procent.
Goedkope alternatieven
De toegenomen globalisering van de energiemarkt biedt veel winstmogelijkheden, maar maakt het zakendoen ook complexer en onzekerder dan ooit. Voor een gevestigde gigant als Exxon komt de dreiging uit een heel andere hoek, en wel de opkomst van een nieuwe brandstoftechnologie. Een goedkoper alternatief dan de huidige technologie is de Heilige Graal in steeds meer onderzoekslaboratoria. In de jaren zeventig en tachtig investeerde Exxon zelf meer dan een miljard dollar in een mislukte poging alternatieve energiebronnen te ontwikkelen.
Exxon Mobil werkt nog steeds samen met Toyota Motor, General Motors en anderen aan de ontwikkeling van de brandstofceltechnologie. Dit kan in het gunstigste geval beschouwd worden als douceurtje. Exxon gaat ervan uit dat tot 2010 en zelfs daarna de vraag naar olie en gas zal blijven toenemen. “Ik denk niet dat alternatieve energiebronnen, zelfs in een verre toekomst, een redelijk prijskaartje zullen hebben,” aldus Raymond.
Een indrukwekkend aantal innovatieve vernieuwingen in de olie- en gasbusiness staat op naam van Exxon. “Ik ben er heilig van overtuigd dat wij op technologisch gebied een vooraanstaande positie moeten innemen,” beweert Raymond. Hij heeft het dan over uiteenlopende zaken als het op grote diepte olie aan de oceaanbodem onttrekken, tot bijvoorbeeld bemande ruimtevaart. Raymond, afgestudeerd chemisch ingenieur, is de laatste in een lange reeks van ingenieurs die bij Exxon aan het roer hebben gestaan.
De groeiplannen van het bedrijf zijn een gecalculeerde gok gebaseerd op de ervaringen uit het verleden en rekening houdend met de wispelturigheid van het kostbare product dat olie is. Sinds midden 1998 jojode de prijs van een vat ruwe olie tussen de tien en vijfendertig dollar en op dit moment kost een vat ongeveer zesentwintig dollar. Het laatste decennium van de vorige eeuw was de gemiddelde prijs achttien dollar. Het management van Exxon is ervan overtuigd dat dit gemiddelde in de komende tien jaar zal stijgen omdat de vraag naar ruwe olie per jaar met 2 procent toeneemt en naar gas zelfs met 3 procent. Doel van Exxon is om zelf ook met deze percentages te groeien waardoor de capaciteit, inclusief gas, zal toenemen van 4,3 miljoen per dag nu tot 5 miljoen in 2005.
Achterhaalde ideeën
Nog niet zo lang geleden zouden de uitbreidingsplannen van Exxon grote weerstand hebben opgeroepen. Vanwege de huidige zorgen over de prijs en de beschikbaarheid van ruwe olie heeft zelfs de luidste criticus uit de politiek zijn standpunten verzacht. Charles Schumer, een liberale senator uit New York, hekelde Exxon slechts enkele maanden geleden nog omdat het bedrijf in zijn ogen niet agressief genoeg trachtte de olie- en gasreserves te vergroten.
Als de regering Bush er in zou slagen het congres over te halen het Arctic National Wildlife Reserve voor boringen open te stellen zou Raymond er als de kippen bij zijn. Raymond heeft echter slechts minachting voor het promoten van het politiek modieuze idee van nationale self-sufficiency op energiegebied. De idee dat dit land ooit weer energie-onafhankelijk zou kunnen zijn is al achterhaald sinds de tijd dat Richard Nixon aan de macht was. “Het punt is dat geen enkele andere industrie zo internationaal is als de onze.”
Een jaarlijkse groei van 3 procent is voor veel bedrijven te weinig, maar voor een onderneming als Exxon Mobil is dit een enorme klus vol risico’s en onzekerheden. De productiecapaciteit op hetzelfde niveau houden, vergt al een intensief gebruik van de bestaande bronnen, omdat deze jaarlijks zo’n 7 à 8 procent in omvang krimpen. Drie procent per jaar groeien en het opvangen van de krimp nopen Exxon ertoe alleen al in het jaar 2001 tientallen kostbare ontwikkelingsprojecten op te zetten. Het bedrijf heeft investeringen in exploratie en productie ter hoogte van tien miljard dollar gepland. Een flink gedeelte van de nieuwe olieaanvoer moet aangeboord worden op grote diepte, soms wel 1500 meter, en vaak zijn deze velden gelegen in de territoriale wateren van de Derde Wereld waar armoede en politieke onrust de enige constanten zijn.
Technische expertise
Tegelijkertijd moet Exxon de jacht op nieuwe reserves in deze problematische gebieden intensiveren. Om op langere termijn in business te blijven moet een oliegigant minstens evenveel nieuwe reserves per jaar ontdekken als de omzet in dat jaar. Voor Exxon betekent dit dat er per jaar 1,6 miljard nieuwe vaten aan de reserves toegevoegd moeten worden om niet in te teren. Belangrijker is nog dat deze nieuwe reserves niet te duur mogen zijn wil je uitzicht op winst blijven houden. Hier blijkt hoe belangrijk de technische expertise van Exxon is. De vindkosten per vat bedroegen in 2000 slechts 65 dollarcent. In 1980 lag dit nog op vier dollar.
Als een bedrijf de productie wil verhogen zal de zogeheten vervangingsfactor ruim boven de 100 procent moeten liggen. Met andere woorden: de enige reden dat Exxon nu de productie op kan voeren, is dat er de afgelopen zeven jaar meer nieuwe reserves ontdekt zijn dan dat er omgezet is. De vervangingsfactor lag de afgelopen zeven jaren op 120 procent; heel wat beter dan de 89 procent in de zes jaren daarvoor.
Uiteindelijk hangt winstgevendheid uiteraard zowel af van de kostprijs als van de opbrengst. Exxon mag dan de grootste private olieproducent ter wereld zijn, maar van alle olie die per dag geproduceerd wordt – 77 miljoen vaten – is slechts 5,6 procent afkomstig van Exxon, lang niet genoeg om de prijs te kunnen bepalen. De organization of petroleum exporting countries (Opec) neemt niet alleen 40 procent van de wereldproductie voor haar rekening maar kan ook door meer of minder olie op de markt te brengen de prijs per vat beïnvloeden.
Daartegenover staat dat ondernemingen als Exxon altijd optimaal moeten presteren en dus produceren om de aandeelhouders tevreden te houden. Harry Longwell, senior vice president exploratie en productie van Exxon, is van mening dat zelfs in gebieden waar de winning van olie relatief duur is, de exploratie profijtelijk kan zijn zolang de opbrengst per vat op minimaal vijftien tot twintig dollar ligt.
Inzichten veranderen
In de jaren negentig demonstreerde Exxon aan haar concurrenten dat het er niet alleen om gaat zoveel mogelijk olie op te pompen, maar vooral ook dat je dit zo goedkoop mogelijk doet. Nu de nadruk echter op groei ligt, is Exxon geen trendsetter meer maar een trendvolger. De meeste andere grote olieproducenten, inclusief Royal Dutch/Shell en BP Amoco, streven groeicijfers na van 3 tot 5 procent en soms zelfs meer. Als de Opec volhardt in haar recente beslissing de productie te beperken, zal deze organisatie marktaandeel verliezen. Herziet de Opec haar standpunt, dan zal er een olieoorlog losbarsten met een hevigheid die we sinds de jaren zeventig niet meer hebben meegemaakt.
Alleen al het behouden van je marktaandeel in een periode waarin het aanbod toeneemt, vraagt veel verkoopkunde, iets wat niet de sterkste kant van Exxon is. Het geven en nemen bij het sluiten van een deal ligt niet in de natuur van het soevereine Exxon, gewend als het is haar technologische superioriteit en financiële spierkracht te gebruiken om rivaliserende bedrijven en zelfs hele landen te domineren. “Lees Titan (de biografie van Rockefeller geschreven door Ron Chernow) nog maar eens,” raadt een adviseur in de olie-industrie, die Exxon als klant heeft, aan. “Er staan enkele hoofdstukken in over de oude bedrijfscultuur bij Standard Oil, die heden ten dage nog van toepassing zijn op Exxon. Het bedrijf is erg naar binnen gericht en buitenstaanders zijn bij voorbaat verdacht.”
Veel analisten uit de olie-industrie juichten de overname van Mobil door Exxon toe. Het waren weliswaar twee zeer verschillende maar ook twee elkaar aanvullende bedrijven, wat er misschien toe zou leiden dat de cultuur bij Exxon wat losser zou worden. De historische kracht van Exxon ligt vooral op het gebied van financiering en technologische ontwikkeling, terwijl Mobil van oudsher bekend stond om haar koopmanskwaliteiten en marktkennis. De verpersoonlijking van alles waar Mobil voor stond is ongetwijfeld de New Yorker ceo Lucia Noto, een globetrotter die vanwege zijn superenergie en charme vermaard is van Riyad tot Jakarta.
Radarpistool
Hoewel Raymond zijn bewondering voor Noto niet onder stoelen of banken stak, zadelde hij hem op met de verschrikkelijke, honoraire functie van vice-voorzitter. In het senior management werden de meeste ex-Mobil-managers ondergeschikt gemaakt aan hun tegenhangers van Exxon, met als uitzondering de marketing en olieraffinage. Eugene Renna, voormalig hoofd en coo (chief operating officer) van Mobil kreeg de leiding over deze ‘onderafdelingen’ en opereerde vanuit het oude hoofdkwartier van Mobil in Fairfax, Virginia.
Sommige executives van Exxon die bij marketing of raffinage werkten, verloren hun baan en degenen die mochten blijven, werden vriendelijk doch dringend verzocht van Texas naar Virginia te verhuizen, aldus de invloed van Renna onderstrepend. Voor de consument behield het nieuwe bedrijf zowel de tankstations van Exxon als die van Mobil, waardoor het gevleugelde paard van Mobil en de tijger van Exxon naast elkaar blijven bestaan.
Zelfs in Fairfax stierf bij de managers van Mobil de hoop op een vreedzaam samengaan van twee gelijken een snelle dood. Spoedig na het samengaan van de twee bedrijven eind 1999 ontvingen de managers een memo van het hoofdkwartier met de opdracht tot aanschaf en installatie van een radarpistool en een waarschuwingslicht ter controle en beperking van de snelheid op de lange oprijlaan van het Fairfax gebouw. “De Exxon-mensen die uit Texas overgeplaatst waren en dachten in een wat lossere omgeving terecht te komen, waren nog het meest verontwaardigd,” zegt een voormalig Mobil-manager. Er werd zo heftig tegen deze maatregelen geprotesteerd dat ze enkele dagen later werden teruggedraaid, maar de toon was gezet en het was duidelijk wie er de baas is. De dominantie van Exxon over Mobil wordt nog eens extra onderstreept door de aankondiging op 31 januari van Noto, 62, dat hij met pensioen gaat.
Ondanks de grootte van het bedrijf worden de belangrijke beslissingen bij Exxon centraal genomen. Raymond, die zichzelf als micro-manager omschrijft, bemoeit zich persoonlijk met de meest uiteenlopende zaken. Na de ramp met de tanker Exxon Valdez in 1989 bracht Raymond de daaropvolgende twee jaren voornamelijk in Alaska door, leidinggevend aan de onderhandelingspogingen met de staat en de federale overheden ter voorkoming van justitiële vervolging. Hij ging hier zo in op dat hij regelmatig de advocaten van Exxon voor de voeten liep.
Meedogenloos procederend
De rigoureuze droge-ogen handelwijze van Raymond mag in een zakelijke setting uitstekend werken, in een publieke omgeving is dit veel minder het geval. Exxon betaalde 1,1 miljard aan Alaska om vervolging te voorkomen en nog eens 2,2 miljard dollar aan schoonmaakkosten van zee en kust. Toen Exxon bij monde van Raymond echter bezwaar aantekende tegen een door de rechtbank van Alaska opgelegde boete van vijf miljard dollar, keerde de publieke opinie zich tegen het bedrijf.
Het standpunt van Exxon in dezen is dat de ramp met de Exxon Valdez een ongeluk was en dat het bedrijf niet gestraft mag worden voor iets dat buiten haar controle ligt. Exxon is een meedogenloze tegenstander voor de rechter, maar ook de relatie met Wall Street is bepaald niet hartelijk. Tijdens de jaarlijkse dag voor olieanalisten toont Raymond zich altijd van zijn strijdlustige kant. Fadel Gheit, reeds lang werkzaam als analist bij Fahnestock en Co. zegt: “Iedere keer dat een jonge enthousiaste nieuwkomer Raymond uitdaagt, wordt hij zonder pardon op zijn nummer gezet. Een paar jaar geleden is mij hetzelfde overkomen.”
Met betrekking tot de groeiplannen van Exxon zal de hang van het bedrijf naar centralisering een belangrijke factor spelen op het terrein van gaswinning. De industrie bezit enorme voorraden aan gas wat een steeds belangrijker, minder vervuilend, alternatief wordt voor kolen of olie. Het probleem is dat veel van dit gas in moeilijk bereikbaar gebied ligt, ver verwijderd van eventuele klanten. Exxon heeft bijvoorbeeld gasvelden in Turkmenistan van waaruit het aan de enorm toegenomen vraag uit oostelijk China wil voldoen. Pijpleidingen moeten worden gelegd en oceanen van gas moeten worden omgezet in vloeibaar gas om per schip te kunnen worden vervoerd. Om deze enorme investeringen te kunnen verantwoorden, voeren de producenten een hevige concurrentiestrijd met als inzet het afsluiten van langetermijncontracten met fabrieken en andere grootgebruikers.
El Dorado
Gasmarketing is de oude in het oog springende zwakte van Exxon. Een groot gedeelte van de productie werd bereikt via samenwerkingsverbanden waarbij het gas al door langetermijncontracten was toebedeeld aan de kopers. Er was met andere woorden geen enkel koopmanschap vereist en al helemaal niet van Exxon, die meestal een passieve partner was in deze joint ventures.
Zelfs het meest lucratieve gasveld, de enorme gaswerken in Groningen, werden en worden uitgebaat door medevennoot Royal Dutch/Shell Group. Voor Mobil daarentegen geldt dat gas de sterke kant van het bedrijf was. In de Indonesische provincie Atjeh heeft Mobil in de jaren zeventig een gigantisch complex voor de verwerking van vloeibaar gas opgezet, die sinds de ingebruikname buitenproportioneel heeft bijgedragen aan de winst. Insiders uit de olie-industrie zijn van mening dat de eventuele opdroging van bovengenoemde gasvelden en het feit dat Mobil niet in staat was tijdig nieuwe gasvondsten of andere lucratieve zaken te melden, het bedrijf in de armen van Exxon heeft gedreven.
Tot nu toe heeft Exxon nog niet veel gehad aan de sterk ontwikkelde gasmarketing-arm van Mobil. Het is zelfs zo dat BP Amoco Exxon Mobil te slim af was in China, wat algemeen beschouwd wordt als het El Dorado van de toekomstige gasconsumptie. Op 20 maart jongstleden werd BP door de China National Offshore Oil Corp. verkozen te assisteren bij de bouw van China’s eerste terminal voor vloeibaar gas. Hierdoor maakt BP meer kans op het verkrijgen van een twintigjarig contract voor de levering van vloeibaar gas voor deze terminal.
Volgens Nancy Vaughn, directeur van de Petroleum Finance Co., heeft Exxon nu kennis in huis voor het ontwikkelen van de vloeibaar-gasbusiness die het vroeger niet had. “Feit is dat Exxon tot nu toe op haar grote gasprojecten geen enkele vooruitgang heeft kunnen boeken.”
Ondertussen is er geen duidelijkere illustratie mogelijk van de geopolitieke risico’s van de groeistrategie dan de stopzetting van de productie en de evacuatie van het personeel uit Arun op dertien maart jongstleden als gevolg van het escalerende geweld tegen het bedrijf door separatistische rebellen uit Atjeh. Omdat de Indonesische regeri
De Exxon Valdez-affaire
Geen enkel bedrijf strijkt juryleden zo tegen de haren in als Exxon Mobil. Een panel van elf juryleden uit Alaska veroordeelde het bedrijf in 1994 tot het betalen van een schadevergoeding van vijf miljard dollar in verband met de gevolgen van de ramp met de olietanker Exxon Valdez, de op één na hoogste schadevergoeding ooit. Een jury in Alabama besloot negentien december vorig jaar het bedrijf tot een schadevergoeding te veroordelen van 3,4 miljard dollar omdat Exxon Mobil zich niet aan een overeenkomst met de staat hield betreffende de verdeling van de olieopbrengsten, de op twee na hoogste eis tot schadevergoeding ooit.
Exxon beschouwt deze uitspraken als symptomen van een verziekt rechtssysteem. Exxon is ervan overtuigd dat de jury in Alaska het bedrijf alleen zo’n enorme boete heeft opgelegd vanwege de gigantische omvang van het bedrijf en daarom grijpen executives van Exxon iedere mogelijkheid aan het vonnis aan te vechten, zelfs al komt de onderneming daardoor niet erg berouwvol over. Ook na de uitspraak in Alabama besloot het bedrijf terug te vechten. Het besluit van de jury mist elke grond en daarom zullen wij alle mogelijkheden die de wet ons biedt benutten om het vonnis ongedaan te krijgen, zo deelde Exxon koeltjes mee.
De verontwaardiging van het bedrijf is tot op zekere hoogte begrijpelijk. Politici, actiegroepen, aanklagers, betweters, kortom zowat iedereen mag graag Exxon met de duivel vergelijken. En de uitspraak in Alabama staat in geen verhouding tot de gepleegde misdaad, gegeven het feit dat de staat voor ‘slechts’ 87,7 miljoen dollar benadeeld zou zijn. Het zit er dan ook dik in dat de eis tot schadevergoeding flink teruggebracht zal worden.
Waarom werd deze boete dan überhaupt opgelegd? De jury was vooral verbolgen over interne bedrijfsdocumenten waaruit bleek dat Exxon dondersgoed wist dat het de staat tekort deed, maar ervan uitging dat het over genoeg spierkracht beschikte om er mee weg te komen. “Ze wisten dat wat ze deden niet door de beugel kon, maar ze deden het niettemin,” verklaart juryvoorzitter Shae Fillingim.
De rechtszaak in Alabama roept een serieuze vraag op: meent het rijkste en machtigste bedrijf ter wereld dat het boven de wet staat? Dit is in ieder geval de stellige overtuiging van vele advocaten die de tactiek van de verschroeide aarde van Exxon met betrekking tot procesvoering hebben bestudeerd. “Ze hebben geen respect voor het rechtssysteem, ze strijden over alles en het vanzelfsprekende wordt niet geaccepteerd,” aldus Eugene Stearns, een commercieel advocaat die in februari een rechtszaak over een claim van een miljard dollar, van pomphouders die van mening waren te hoge rekeningen gekregen te hebben, tegen Exxon won.
De Alabama-rechtszaak betrof een reeks gasboringen in de oceaan door Exxon in een gebied dat eigendom is van de staat. Na het ondertekenen in 1979 van diverse contracten besloot Exxon eenzijdig dat een deel van deze overeenkomsten haar niet aanstond. Exxon wenste onder andere meer kosten van de winst af te trekken dan oorspronkelijk was overeengekomen alvorens over te gaan tot uitkering van het winstdeel aan de staat.
Het probleem was dat in het contract deze aftrekposten nadrukkelijk vermeld worden als niet-aftrekbaar. In een memo uit 1993 onderzocht bedrijfsadvocaat Charles Broome of het bedrijf gegronde redenen had deze aftrekposten toe te passen. Hij ontdekte dat Royal Dutch/Shell een identieke overeenkomst had afgesloten en zich netjes aan de details van het contract hield. Ook andere argumenten om het contract anders uit te leggen hadden volgens de advocaat weinig kans van slagen. Kortom, zelfs de bedrijfsadvocaat zag geen onderhandelingsruimte.
Onder deze omstandigheden zouden de meeste bedrijven simpelweg besluiten tot betaling over te gaan. Zoniet Exxon. Broome legde de aftrekpostenkwestie aan de rechter voor. Volgens het rechterlijk advies stond de overheid in het gelijk en werd Exxon, behalve de boete, een rente van 12 procent over de achterstallige betalingen opgelegd plus de proceskosten.
Exxon houdt echter nog steeds vol dat haar uitleg van de overeenkomst de enige juiste is en vecht de uitspraak aan. “Alabama is berucht vanwege excessieve eisen tot schadevergoeding en wij zijn helaas aan de beurt,” verklaart Kenneth Cohen, vice-president staatszaken. En zo bestrijdt Exxon opnieuw in alle hevigheid het Amerikaanse rechtssysteem. Het heeft er de schijn van dat Exxon iets belangrijks over het hoofd ziet. Misschien is het wel zo dat de arrogantie van het bedrijf even verantwoordelijk is voor de voor Exxon ongunstige rechterlijke uitspraken als irrationele juryleden.
