Met zijn nieuwste boek wilde Henry Minzberg een standaardwerk over management neerzetten. Het resultaat is indrukwekkend.
Managing
Henry Mintzberg
(Business Contact, 349 pagina’s)
Zeg eens eerlijk: heeft u als manager last van de arrogantieparadox? Waarschijnlijk wel, het is namelijk een dilemma waar vrijwel elke leidinggevende mee te maken heeft. Van leiders wordt verwacht dat ze veel zelfvertrouwen uitstralen, ze moeten de indruk wekken dat ze weten wat ze doen, tegelijk moeten ze vaak alles zelf uitzoeken, zonder iemand die souffleert. De lijn tussen zelfvertrouwen en arrogantie is dun en er zijn weinig mensen die managers kunnen corrigeren. Het is een algemeen risico.
De arrogantieparadox komt uit het hoofdstuk ‘onoplosbare vraagstukken’ uit Managing, het nieuwe boek van Henry Mintzberg. In de zes hoofdstukken van het boek worden managers, en het werk dat ze doen, met zelden vertoonde diepgang geanalyseerd. Mintzberg schrijft zelf dat hij een standaardwerk over managen wilde neerzetten dat “volledig wil zijn over deze praktijk in haar talloze variaties.” Geen geringe ambitie.
Uitermate herkenbaar is het hoofdstuk waarin de Canadese hoogleraar neerzet hoe het werk van managers eruitziet. In een woord: hectisch. Het populaire idee is dat managers nadenkende mensen zijn die planmatig te werk gaan, maar daar maakt Mintzberg (ondersteund door veel onderzoek) gehakt van. Managers rennen en vliegen, hebben nauwelijks tijd voor reflectie en scheren vaak op oppervlakkige manier langs hun taken en verantwoordelijkheden. Gevolg daarvan is (weer uit het hoofdstuk van de onoplosbare problemen) het oppervlakkigheidssyndroom: de werkdruk is zo groot dat er eenvoudig geen tijd is om ergens dieper op in te gaan. Delegeren is lastig, want dan slaat het delegeringsdilemma toe: managers zijn zelf het best ingevoerd in de informatie, zodat iets delegeren soms meer energie kost dan het zelf oplossen. “Het heeft er alle schijn van dat managers door de aard van hun persoonlijke informatiesysteem gedoemd zijn tot een leven van ofwel overwerk ofwel frustratie”, schrijft Mintzberg. Hij pretendeert niet de dilemma’s te kunnen oplossen; hij wil slechts aangeven dat ze er zijn, en dat managers er dus zo goed mogelijk mee moeten leren om te gaan.
Een groot deel van het werk is gebaseerd op Mintzbergs promotieonderzoek uit 1973 en op individuele studies van een aantal managers die hij in de jaren negentig deed. Kortom, lang niet alles is nieuw. Wat wel nieuw is zijn de ‘managementhoudingen’ die Mintzberg introduceert. Je kunt wat managers doen moeilijk kenschetsen aan de hand van factoren als organisatieomvang of het functienivau, ontdekte hij wederom op basis van studies. Wat managers onder verschillende omstandigheden doen, lijkt eenvoudig te veel op elkaar. Managers worden vaak ingedeeld naar aanleiding van hun leiderschapsstijl, maar Mintzberg heeft de voorkeur om ze te beschrijven naar aanleiding van hun houdingen. Er zijn bijvoorbeeld managers die zich als cultuurversterkers opstellen, anderen die juist op afstand regelen. Sommige middenmanagers zijn er goed in alle werkstromen netjes te laten verlopen (‘management in het midden’), anderen gebruiken deze positie juist om verandering te bewerkstelligen (‘management vanuit het midden’). De houdingen van Mintzberg leveren een interessante typologie op die op verschillende manieren bruikbaar is. Op een dag zien we misschien wervingsadvertenties: gezocht, ondernemende manager vanuit het midden, goede contactuele eigenschappen, etc.etc.
Managers die meer wil weten over wat ze doen en waarom ze het zo doen, vinden talloze antwoorden in Managing.
MT neemt elke vrijdag een nieuw (management)boek onder de loep. Lees ook de eerdere recensies.
Bestel dit boek online
Oogst van de week (slideshow)
Vers van de pers. MT's selectie van de nieuwste managementboeken:
